Организация труда руководителя и методы его оптимизации

2.3 Организация труда руководителя и методы его оптимизации

В структуре затрат рабочего времени руководителя свыше 80% занимают: работа с корреспонденцией (документами), телефонные разговоры, прием посетителей, совещания, обход рабочих мест и др. Примерная структура затрат рабочего времени руководителя показана в Таблице 2.1.

Таблица 2.1

Типовая структура затрат рабочего времени руководителя

№ п/п	Наименование работ	Распределение рабочего времени (%)
1.	Прием посетителей	10
2.	Совещания	30
3.	Телефонные разговоры	2
4.	Просмотр корреспонденции	3,5
5.	Ознакомление с работой подразделения	10
6.	Плановая и организационная работа	20
7.	Контроль	20
8.	Подготовка к докладам	1,5
9.	Другие виды работ	3

Совещания

Деловые совещания – одна из важнейших форм управленческой деятельности руководителей банка. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Задачи совещаний:

·     выявление причин наиболее существенных отклонений в реализации стратегических резолюций, бизнес-планов и бюджетов подразделений, банка в целом и принятия качественных решений по их устранению, локализации (негативных) или развитию (позитивных);

·     оперативная информация участников совещания о значимых событиях в жизнедеятельности банка, изменениях внешней среды и состоянии подразделений банка;

·     обсуждение актуальных вопросов и проблем развития банка и его подразделений и принятие по ним качественных решений.

Деловое совещание – способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим в организации. Процесс управления в этом смысле сводится к трем основным стадиям:

·     сбор и переработка информации;

·     координация деятельности служб банка и сотрудников;

·     принятие решения.

Телефонные разговоры

Телефонизация системы управления несет в себе противоречия. С одной стороны, она позволяет сберечь рабочее время и средства, а с другой – при низкой информационной культуре, создает предпосылки для потерь рабочего времени. Процедура телефонного разговора, как правило, содержит следующие операции: установление связи, представление собеседников, постановка вопроса (введение в ситуацию), обсуждение вопроса (ситуаций), ответ на поставленный вопрос и заключительное слово. При этом в каждой операции может содержаться 20-30% ненужной информации.

Стилистика телефонного разговора должна учитывать четкость речи, ее лаконичность, уважительную форму обращения к собеседнику, учет его настроения и нервной нагрузки.

Просмотр корреспонденции

Работа с корреспонденцией (документами) состоит в разборе и просмотре (чтении) поступающей руководителю корреспонденции и принятию по ней решений, чаще всего в виде резолюции. Чтобы избежать излишних затрат времени на эту работу прежде всего необходимо оградить руководителя от избыточной корреспонденции, которая не содержит новой информации или которая не требуется в данном конкретном случае. Для этого в организации и в отдельных ее подразделениях должно быть хорошо налажено делопроизводство, особенно распределение документов по руководителям, организация и качество их подготовки.

Для эффективной работы с корреспонденцией руководитель должен хорошо владеть приемами делопроизводства. Это понятие нередко отождествляется с бюрократизмом. Но без документов в обозримом будущем в управленческой системе не обойтись. Как арматура скрепляет бетон, так и различные документы скрепляют управленческие отношения в системе.

Ознакомление с работой подразделения

Ознакомление с работой подразделения предполагает не только телефонные разговоры или работу с соответствующими документами но и обход рабочих мест. Эта работа, как и прием посетителей, способствует не только получению необходимой устной и зрительной информации, но и укреплению контактов руководителя с членами коллектива. Следует придерживаться следующих рекомендаций:

·     четко сформулировать для себя цель обхода;

·     наметить маршрут и выбрать наиболее подходящее время обхода;

·     проводить беседы непосредственно на рабочих местах при минимальном отвлечении работников от выполнения ими свои обязанностей;

·     внимательно и терпеливо выслушивать работников;

·     проводить анализ результатов обхода сразу же после его завершения;

·     проконтролировать выполнение обещаний, данных в период обхода

Целесообразно обход рабочих мест включать в распорядок рабочего дня и строго придерживаться установленного времени.

Плановая и организационная работа

Планирование может проходить в три этапа:

1) расстановка приоритетов по срокам важности;

2) планирование дел по времени суток и дням недели с учетом индивидуальной производительности и таких факторов, как сложность переговоров, потери времени на транспорт и т.д.;

3).подбор запасных вариантов дел и возможного резерва времени.

Основные правила планирования времени:

60% - запланированная активность;

20% - непредвиденная активность (резервы времени и непланируемые действия);

20% - спонтанная активность (управленческая деятельность, творчество).

Руководитель в своих планах с самого начала должен установить, какую работу он будет выполнять лично, а какую можно перепоручить (делегировать).

Организационная работа руководителя включает делегирование полномочий и распорядительную деятельность. Делегирование является ключевой деятельностью всякого руководителя.

Контроль. Контроль со стороны руководителя направлен на проверку решений, распоряжений; соблюдения правил (нормативов); выполнения заданий; соблюдения дисциплины.

Сущность контроля состоит в проверке фактической реализации принятых решений

Прием посетителей и посещение других руководителей и клиентов

Организаторская работа руководителя немыслима без контактов с подчиненными сотрудниками, работниками других подразделений аппарата управления, обращающимися по тем или иным вопросам, с клиентами.

Прием посетителей в зависимости от должностной категории руководителя занимает до 10% бюджета рабочего времени.

Посетителей руководителя можно классифицировать по трем основным признакам:

1.Должностная категория: вышестоящий руководитель, сотрудники вышестоящей организации, подчиненные, представители контролирующих органов, клиенты.

2.Цель посещения: сбор руководителем определенной информации о положении дел в организации; разрешение конфликтных ситуаций; разбор жалоб, заявлений; ревизия; решение текущих производственных вопросов; согласование, координация вопросов производственного характера; решение личных вопросов и другие.

3.Инициатива посещения: самого руководителя или другой стороны.

Рекомендации к процедуре приема посетителей:

1.Планирование посещений.

В течение рабочего дня руководителям приходится решать множество разнообразных вопросов. Многие из них возникают стихийно. При таком положении работнику трудно найти удобный момент для встречи с руководителем. Приходится долго ждать, а порой и откладывать решение назревших вопросов. Непредсказуемость посещений дезорганизует труд руководителя, а отсутствие определенной системы в работе приводит к значительным потерям рабочего времени. Поэтому планирование потоков посетителей путем разработки типовых распорядков рабочего дня руководителей является важным технологическим требованием процесса управления. В отдельных случаях может применяться регламентирование посещений, то есть упорядочение потока посетителей во времени и упорядочения информационных потоков от посетителей руководителя.

2.Ограничение посещений.

Ограничение посещений достигается с помощью решения определенных вопросов в аппарате отделов, у помощника или благодаря квалифицированному разъяснению секретаря.

Повышение квалификации работников секретариата, тщательное распределение полномочий принимать решения, подписывать документы (особенно по второстепенным вопросам), разработка должностных инструкций работников аппарата управления, воспитание личной ответственности за порученное дело, искоренение практики по любому поводу идти к руководителю или посылать к нему посетителя, замена посещения разговором по телефону или с помощью переговорного устройства – вот главные ограничения посещений.

3.Согласование посещений.

Предварительное согласование посещений эффективно в тех случаях, когда посетитель является работником вышестоящей или какой-либо другой организации. В этом случае руководитель может согласовывать время посещения без ущерба для своего распорядка дня, подготовить необходимые для беседы с посетителем документы, получить дополнительную информацию. При неожиданном посещении все это сделать затруднительно. Разумеется, здесь очень важны пунктуальность и четкость работы руководителя.

Предотвратить потери рабочего времени наиболее квалифицированных и высокооплачиваемых работников можно с помощью согласования посещения путем:

·     договоренности о посещении по телефону;

·     предварительной записи у секретаря.

Установление приоритетов можно успешно применять в тех случаях, когда руководитель имеет секретаря высокой квалификации, способного сделать в момент прихода посетителя быструю оценку заранее определенных критериев приоритета, отраженных, например, в перечне организаций, представителей которых он принимает в любое время дня. Этот критерий приоритета может распространяться на отдельных посетителей, а также некоторых сотрудников.

Другой критерий приоритета предполагает прием посетителей в определенный отрезок рабочего дня.

Третий критерий предполагает строгое соблюдение установленных графиков, регламентов посещения руководителя.

Важно при приеме посетителей поддерживать необходимый уровень внимания к ним, уметь слушать. Для этого рекомендуется забыть о личных предубеждениях к собеседнику, выделять из его речи главное, отделять факты от субъективного мнения говорящего, не спешить с выводами.

Рекомендуется придерживаться следующих правил (Власов Л.В.):

·     принять активную позу, так как правильная посадка тела помогает сосредоточиться и благоприятно расположить к себе посетителя;

·     сосредоточить взгляд на говорящем;

·     поддерживать устойчивое внимание к говорящему, не прерывать его и не отвлекаться на другие дела;

·     логически планировать процесс слушания, выделяя главное и находя ему обоснование;

·     преждевременно не оценивать беседу или выступление, делать это только в конце приема.

Одной из обязанностей руководителя является учить подчиненных четко и обоснованно излагать свои просьбы и предложения. Например, это можно делать по следующей схеме:

·     суть просьбы или предложения;

·     что намерен посетитель сделать сам;

·     что мешает ему осуществить предложение;

·     что он хочет конкретно от руководителя;

·     кто из сотрудников сможет содействовать удовлетворению его просьбы или осуществлению предложения.

Необходимо стремиться принимать посетителей в точно назначенное время, не заставлять их ждать. Если в назначенное время не представляется возможность принять, то обязательно объяснить причины. Во время приема стараться завоевать доверие, расположить к себе посетителя, проявить готовность помочь ему, а если нет – то аргументировано обосновать отказ.

Наиболее типичными информационными помехами в технологии приема посетителя являются телефонные звонки и приход еще одного работника в кабинет руководителя, что заставляет его переключаться на другой поток устной информации. Необходимо по возможности ограничить эти информационные помехи, в частности поручить секретарю ограничить доступ непредусмотренных посетителей, не требующие оперативного, личного вмешательства руководителя.

Таблица 2.2.

Примерный алгоритм процедуры посещения руководителя посетителем

Номер операции	Содержание операции	Характер операции	Исполнители
1.	Согласование времени посещения	Организацион.	Руководитель, секретарь
2.	Постановка (изложение) вопроса, цели посещения	Информацион.	Посетитель
3.	Уяснение поставленного вопроса	Информацион.	Руководитель
4.	Оценка информации, полученной от посетителя, дополнительные вопросы к посетителю	Информацион.	Руководитель
5.	Поиски, взвешивание вариантов возможного решения	Логико-мыслительный	Руководитель
6.	Получение дополнительной информации по внутренним каналам	Информацион.	Руководитель, руководители служб
7.	Прогнозирование возможных последствий (результатов) предполагаемого решения	Логико-мыслительный	Руководитель
8.	Принятие решения	Логико-мыслительный	Руководитель
9.	Постановка задачи посетителю, отдача необходимых распоряжений	Информацион.	Руководитель

Таким образом, посещения представляют собой значительную интеллектуальную, информационную и эмоциональную нагрузку, приходящуюся на руководителя. Рационализация приема посетителей – одно из актуальных направлений совершенствования работы руководителя.

Совещания, телефонные разговоры

Сущность совещания.

Основной целью проведения совещаний является получение в короткий срок достаточного для эффективного управления банком (подразделением) количества качественных коллегиальных решений.

Совещания в ПриватБанке у Председателя Правления и руководителей подразделений банка регламентируются.

Подготовка и проведение совещаний.

Материалы к совещаниям должны быть предельно лаконичными и хорошо иллюстрированными (таблицами, графиками, диаграммами и др.).

В ходе доклада (сообщения) докладчик выносит на обсуждение только основные проблемы (вопросы), возникшие в отчетном периоде, проекты решений по устранению их негативных последствий и недопущению возникновению в дальнейшем, основные направления дальнейшего развития.

В процессе проведения совещания участникам могут предоставляться дополнительные материалы на бумажных или электронных носителях.

Регламент совещаний.

Регламент совещания предлагается ведущим и принимается коллегиально участниками путем голосования. Если для обсуждения вопроса повестки, проблемы или предложения участника требуется больше времени на обсуждение, чем выше указано, то ведущий должен выбрать один из следующих вариантов:

·     организовать форум, анкетный или тестовый опрос;

·     назначить специальное совещание;

·     организовать рабочую группу по проработке вопроса;

·     провести мозговой штурм или круглый стол.

Работа с корреспонденцией. Работы с веб-сайтом.

Работа с документами, поступающими из органов государственной власти (ОГВ) (НБУ, Прокуратуры, СБУ, ГНА Украины и Днепропетровской области, ГНИ городских и районных, налоговой милиции, пенсионных фондов, судов и др.) выделяется отдельно, поскольку это документы высокой степени важности и несвоевременное их рассмотрение и исполнение может повлечь за собой серьезные последствия в виде наложения штрафов, пени и др.

Для поиска необходимой информации на внутреннем сайте банка менеджер может воспользоваться:

·     разделом “Карта сайта”, в котором все его страницы представлены в виде дерева каталогов;

·     каталогом, баннерами и ссылками на основные разделы сайта на первой странице;

·     функцией “Поиск”

В настоящее время в ПриватБанке делается все возможное для автоматизации различных процессов для дальнейшего успешного развития банка и повышения эффективности деятельности его сотрудников.

Поведение в кризисных ситуациях

Кризисной следует считать ситуацию, когда происходит резкое ухудшение внешней среды и состояния банка, влекущее за собой тяжелые последствия. В период кризисной ситуации (КС) усиливается влияние на деятельность банка неблагоприятных факторов, повышается уязвимость его слабых сторон и появляются реальные угрозы для его существования.

Основные правила поведения в кризисных ситуациях:

1.Не становитесь на путь отрицания кризисной ситуации и недоверия к факту ее наличия.

2.Постарайтесь быстро осознать причины кризиса и возможные последствия для банка.

3.Не затрачивайте время и силы на проявления раздражения и озлобленности, поиск виновных и сетование на неблагоприятные обстоятельства

4.Не принимайте решений поспешно, под влиянием эмоций или групповых и личных интересов (следует рационально сочетать коллегиальность в подготовке решений с единоличным их принятием и персональной ответственностью).

5.Быстро составьте первичный план действий, помня, что лучше иметь хоть какой-то план, не важно насколько плохой, чем вовсе его не иметь или иметь хороший план после выхода ситуации из-под контроля.

6.Демонстрируйте окружающим владение ситуацией, не проявляйте неуверенности и растерянности.

7.Показывайте пример высокого уровня организованности и собранности.

Помните! В кризисных ситуациях конкуренция обостряется до состояния войны, поэтому действуйте как на войне.

Выводы

В работе проанализирована организационные механизмы управления КБ «Приватбанк». Опираясь на теоретическую часть, сделаны выводы об организации управления в КБ «Приватбанк».

КБ «Приватбанк» смог организовать эффективную систему менеджмента. Благодаря этой системе банк смог выйти на мировой уровень; расширил своё “географическое положение” (филиалы и отделения); создал сильный штат сотрудников, которые своей работой поднимают пристиж банка.

Так же, хотелось бы отметить, что большое внимание банк уделяет населению, а именно выдача кредитов под небольшие проценты, выдача пластиковых карт студентам и пенсионерам (бесплатно), расчетно-кассовые операции, быстрое и качественное обслуживание.

Банк предоставляет относительно новую услугу, а именно выдача различных товаров в кредит (автомобили, компютеры, мебель и т.д.).

Все эти и многие другие услуги предоставляет КБ «Приватбанк»

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.”Современный менеджмент” // под редакцией Большакова А.С., Михайлова В.И.

2. “Менеджмент” // под редакцией Абчука В.А.

3. “Основы менеджмента” // подредакцией Зайцевой О.А., Радугина А.А., Радугина К.А., Рогачевой Н.И.

4. “Менеджмент” // под редакцией Виханский О.С., Наумова А.Н.

5. “Основы менеджмента” // под редакцией Веснина В.Р.

6. “Основы менеджмента” // подредакцией Девида Бодди, Роберта Пейтона.

7. “Менеджмент” // под редакцией Герчиковой И.Н.

8. “Практика менеджмента” // под редакцией Питера Ф. Друкера.

9. “Менеджмент в Украине” // под редакцией Павленко В.В.