Планирование и подготовка резерва руководителей

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ОТКРЫТЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ДВГУ

Реферет

Планирование и подготовка резерва руководителей

Студент: Фролова Т.Ю.

Дисциплина: Обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров

Специальность: Менеджмент организаций

Специализация: Управление персоналом

Курс: 4

Группа: 1110

Представительство: п. Лучегорск

Куратор: Мясин А.Ю.

Владивосток 2008

Содержание

Введение

1. Основные принципы и критерии формирования резерва руководителей

2. Источники резерва руководящего состава

3. Оценка кандидатов в резерв

4. Структура и стадии формирования списков резерва руководителей

Заключение

Приложения

Список литературы

Введение

Сегодня во многих акционерных обществах создаются специальные системы подбора, развития и перемещения перспективных руководителей и специалистов. Для кадровых служб управление этой системой является стратегически важной задачей. Не случайно высшие руководители должны принимать самое непосредственное участие в этом процессе. При этом предполагается решение трех задач.

1. Выявление работников предприятия, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2. Подготовка работников к работе в руководящей должности;

3. Обеспечение планового замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового работника.

Особое внимание следует уделять подготовке специалистов для занятия ключевых должностей - руководителей.

Кадровый резерв - это функциональные руководители и специалисты, обладающие способностью к управленческой деятельности, отвечающие требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку.

Предприятия должны всегда иметь "резерв" кадров, из которых они предпочитают выбирать кандидатов на вакантные должности. Наем со стороны всегда сопряжен с риском крупного просчета. Как бы скрупулезен не был заочный анализ, он не позволяет, с той же уверенностью судить о кандидате, как о работнике предприятия. Как правило, предельный возраст для выдвижения в резерв руководителя, установлен до 35 лет. Кандидатов иногда можно специально перемещать из одного подразделения в другое и даже в разные регионы. В результате повышается профессиональный опыт руководителя, растет понимание им конечных целей предприятия и взаимозависимости отдельных сфер хозяйственной деятельности.

Формирование резерва преследует цель отбора кандидатов, обладающих управленческими способностями и пригодных для обучения профессии руководителя. На стадии формирования резерва не принимаются решения о назначении кандидата на должность, а лишь решения о необходимости его обучения профессии руководителя.

 

1. Основные принципы и критерии формирования резерва руководителей

При изучении различных источников пополнения резерва кадров кадровым службам следует руководствоваться следующими принципами:

проведение оценки работников в отдельных группах должностей и специальностей для выявления лучших в данной группе по деловым качествам, результатам труда;

оценка претендентов на должность должна проводиться гласно, чтобы до минимума свести возможность влияния субъективных факторов.

Формирование резерва представляет собой процесс выдвижения с помощью специально разработанных форм и методов отбора наиболее перспективных работников. Отбор кандидатов в резерв производится на основе необходимой информации, при этом обеспечивается принцип соответствия кандидата на должности руководителя.

В применении этого принципа должны учитываться следующие условия:

комплексная оценка уровня квалификации, профессионализма и продуктивности деятельности работника;

оценка качества труда (пригодность результатов труда к использованию, тщательность выполнения, надежность, рациональность, экономичность);

оценка деловых качеств;

оценка личностных качеств.

Принцип перспективности кандидата соблюдается при отборе кандидатов в резерв, если учитываются:

требования к квалификации кандидата;

пригодность к руководящей работе;

требования к образованию;

стаж работы в руководящей должности;

состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв на конкретные должности надо учитывать не только общие требования, но еще и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д.

Для каждой профессии экспертами должен быть разработан перечень физиологических, социально-психологических, профессиональных и деловых качеств (паспорт рабочего места).

В списки кандидатов на вакантные должности предприятий следует включать не только наиболее подготовленных руководителей низшего звена, но и молодых перспективных специалистов с высоким потенциалом к продвижению, подготовка которых к управленческой должности может занять несколько лет. Становясь своего рода "дублером", молодой специалист имеет возможность досконально изучить свою будущую должность. Среди молодых специалистов необходимо постоянно поддерживать дух соперничества за получение более ответственной работы. Кадровым службам необходимо постоянно осуществлять оценку качеств претендентов: анализ поведения работника в разных производственных ситуациях, выявление качеств личности и их проявление в реальной практике работы.

Резерв управленческих кадров по уровню конкретизации и перечню предъявляемых требований можно классифицировать на потенциальный и окончательный. Каждый из последующих резервов для одной управленческой должности формируется на основании предыдущего в этом перечне.

Потенциальный резерв образуют все сотрудники, которые удовлетворяют критериям потенциального резерва и имеют возможности для дальнейшего продвижения (см. табл.1). Опыт работы руководителем не требуется для зачисления в потенциальный резерв на должности бригадира, мастера, начальника бюро, сектора.

Формированию предварительного резерва предшествует создание потенциального резерва соответствующих должностей. В качестве критерия формирования предварительного резерва выступают требования к уровню проявления профессиональных качеств кандидатов в резерв.

Таблица 1

Критерии формирования потенциального резерва

Наименование управленческой должности	Показатели и их значение
	Возрастной интервал, лет		Общий минимальный стаж работы на предприятии, лет	Стаж управленческой работы, лет	Высшее образование
	Оптимальный	Допустимый
1. Начальник цеха (отдела)	25-35	23 - 40	3 - 5	Не менее 2	Техническое или экономическое
2.
3.

 

Предварительный резерв формируется на основе потенциального с дополнением его состава кандидатами, рекомендуемыми руководителями производства, цехов и служб, отделов. Начальник цеха дополняет потенциальный резерв на должности руководителей внутри цеха, например: заместителей начальника цеха, начальника цеха, мастера. Включения дополнительных кандидатур осуществляется на стадии утверждения списка потенциального резерва и списка экспертов, оценивающих качества кандидатов.

Предварительный резерв создается на основе принципа выборности. Это означает, что зачисление в предварительный резерв проводится по результатам экспертных оценок уровня профессиональных качеств кандидатов в резерв (см. табл.2).

Таблица 2

Список предварительного резерва

Наименование подразделения	Должность, на которую формируется резерв	Ф. И.О. сотрудника, зачисленного в резерв	Должность, занимаемая зачисленным в резерв	Средняя оценка по всем качествам	Среднее место

Предварительный резерв после его утверждения соответствующими органами (Правлением, Советом директоров, руководителем акционерного общества) становится окончательным. Формирование резерва руководителей - начальников производств, цехов и их заместителей, начальников участков, мастеров осуществляется по оценкам наиболее значимых для их работы качеств.

Листы оценки качеств выдаются персонально каждому эксперту на группу оцениваемых им кандидатов в резерв. Оценочные листы заполняются в условиях, исключающих одновременную оценку экспертами разных уровней (руководителями и подчиненными) в одном помещении и общение с оцениваемым кандидатом. В "Оценочных листах" фамилия и код экспертов не указываются.

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАЧЕСТВ

КАНДИДАТОВ В РЕЗЕРВ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

______________________________________________

(должность, подразделение)

Качества и их содержание	Ф. И.О. Кандидата		Ф. И.О. Кандидата
	оценка	место	Оценка	место
I. ОБЩИЕ (ОСНОВНЫЕ) КАЧЕСТВА 1.1 ДИСЦИПЛИНА (подчинение твердо установленному порядку и умение организовать выполнение этого порядка)
1.2 ОТВЕТСТВЕННОСТЬ (целесообразное использование трудовых и материальных ресурсов)
1.3 ЧУТКОЕ И ВНИМАТЕЛЬНОЕ ОТНОШЕНИЕ К ЛЮДЯМ (умение работать с людьми, забота о человеке)
1.4 УМЕНИЕ ПРИСЛУШИВАТЬСЯ К КРИТИКЕ (способность критически подходить к своим действиям и поступкам)
1.5 ТРУДОЛЮБИЕ (стремление выполнить собственную работу как можно лучше, умение воспитывать у окружающих трудолюбие)
1.6 ЗНАНИЕ ЭКОНОМИКИ (уровень экономического мышления, умение дать полезные советы по вопросам хозяйственной и финансовой деятельности цеха, предприятия)
1.7 ЗНАНИЕ ТЕХНИКИ (оборудования, оснастки в своей области работы и умение дать полезные советы)
1.8 ЗНАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ (совокупность сведений по основным прогрессивным направлениям совершенствования технологической подготовки производства, умение приникать верные решения по модернизации технологии)
II. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ (СПЕЦИАЛЬНЫЕ) КА-ЧЕСТВА 2.1 УМЕНИЕ СОЗДАТЬ СПЛОЧЕННЫЙ КОЛЛЕКТИВ (способность сформировать дружный, проникнутый общностью интересов, социальный организм)
2.2 ПРЕДПРИИМЧИВОСТЬ (способность самостоятельно и быстро принимать обоснованные решения, умение не терять способность к управлению в условиях резкого отклонения от установочного порядка)
2.3 УМЕНИЕ ПОДБИРАТЬ И ЭФФЕКТИВНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ РАБОТНИКОВ (способность выделить работников по определенным признакам и распределить их для исполнения обязанностей в соответствии с требованиями производства)
2.4 УМЕНИЕ ОБЕСПЕЧИТЬ КОНТРОЛЬ (способность правильно определить объем работ, сроки их исполнения и ответственных)
2.5 УМЕНИЕ ЭФФЕКТИВНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ СТИМУЛИРОВАНИЕ (умение создать рациональную систему поведения работников)
2.6 УМЕНИЕ РАБОТАТЬ С ИНФОРМАЦИЕЙ (умение вести деловую переписку, производственные совещания)
2.7 ГОТОВНОСТЬ БЫТЬ ЛИДЕРОМ НОВОВВЕДЕНИЙ (интеллектуальная смелость, видение перспективы, незапланированная инициативная деятельность)
2.8 УМЕНИЕ ПОДДЕРЖИВАТЬ ПЕРЕДОВОЕ (содействие продвижению передового, умение определить интенсивные пути развития на основе достижений науки и техники)
Средняя оценка качеств, средняя сумма мест по каждому кандидату

 

Значение оценок:

5 - ставится, если у эксперта нет претензий по данному качеству к оцениваемому. Получает основной кандидат на должность по данному качеству;

4 - если у эксперта имеются незначительные претензии, но кандидат готов для продвижения по данному качеству;

3 - если число претензий и положительных качеств проявляемых претендентом примерно совпадают;

2 - если качество проявляется редко;

1 - если качество не проявляется.

Эксперт обязан ставить оценку по каждому качеству.

Опираясь на результаты оценки, эксперт ранжирует (определяет места кандидатов по каждому качеству). В зависимости от оценок качества эксперт в графе "место" ставит следующие места (ранги) качествам кандидатов:

I место - основной кандидат на должность по данному качеству;

II место - имеет возможности для дальнейшего продвижения по данному качеству;

III место - не подлежит зачислению в резерв по данному качеству.

Примечание:

1. При равенстве оценок в определении места отдается предпочтение тому кандидату, который в большей мере соответствует по данному качеству реальному руководителю, на чью должность претендует кандидат.

2. Если кандидатов меньше чем число мест, незанятым может быть любое место.

3. На первом месте для каждого качества не должно быть более одного кандидата.

 

2. Источники резерва руководящего состава

Источниками резерва являются нижестоящие руководители, а также те сотрудники, которые соответствуют критериям выдвижения в резерв. Наиболее вероятные источники формирования резерва руководителей среднего звена, соответствующие определенным критериям, можно занести в табл.3. Предпочтение, особенно для руководителей среднего звена (цеха, участка, сектора) следует отдавать - внутренним источникам.

Таблица 3

Источники потенциального резерва руководителей среднего звена

Наименование Должности	Источники резерва
	Внутренние	Внешние
1. Начальник цеха (наименование ….)	Заместитель начальника цеха (отдела), начальник участка, подразделения (наименование ……)	Заместитель начальника отдела, начальник службы (наименование …. ……)
2.

 

Количественный состав потенциального резерва для каждой должности определяется из общего числа и номенклатуры должностей так, чтобы на каждую должность в потенциальном резерве иметь не менее трех кандидатов. В функциональных подразделениях с неразветвленной структурой (финансовый отдел, отдел сбыта и др.) потенциальный резерв совпадает с предварительным и может формироваться только для начальников этих подразделений. Состав потенциального резерва оформляется в виде таблицы.

Таблица 4

Потенциальный резерв подразделений

Резерв на должность и подразделение	Потенциальный резерв (по алфавиту)
	Ф. И.О.	Должность кандидата в резерв
Начальник котельного цеха	……………………………. …………………………….	…………………………………………………. ……………………………….
Начальник топливно-транспортного цеха	……. …………………………………………………….	………………………………………………………………………………….
Заместитель начальника котельного цеха	………. ………………………………………………….	………. ……………………………………………………………………….
Заместитель начальника топливно-транс-портного цеха	……………. …………………………………………….	………………. ……………………………………………………………….

 

Список резерва на должность мастера составляется для всего цеха без указания отдельных участков. Для каждого отдела составляется отдельный список резерва с указанием должностей кандидатов в резерв и должностей, на которые они претендуют.

Состав потенциального резерва пересматривается кадровой службойдо 15 января ежегодно.

 

3. Оценка кандидатов в резерв

Кандидат в предварительный резерв оценивается экспертами, работающими под началом кандидата ("нижестоящие"); экспертами - руководителями того же уровня ("равные"), что и кандидат; экспертами - руководителями рангом выше, чем кандидат в резерв, ("вышестоящие''). Количестве экспертов не ограничено, но должно быть не менее 5 человек для одного кандидата. Эксперт должен знать оцениваемых кандидатов по совместной работе как правило не менее одного года. Предпочтение отдается тем экспертам, которые знакомы со всеми кандидатами в резерв на одну должность.

"Список экспертов" составляется отдельно по каждой кандидатуре в резерв, согласно форме, приведенной в приложении 2. Состав экспертов утверждается заместителем или помощником директора по кадрам.

СПИСОК ЭКСПЕРТОВ

№ п. п	Должность, Ф. И.О. эксперта	Ранг * Эксперта	Ф. И.О. кандидата в резерв	Должность, на которую формируется резерв

 

* Ранги бывают:

01 - "вышестоящий''

02 - "равный"

03 - "нижестоящий"

Проведение оценки осуществляется при полном отсутствии личных контактов экспертов. В диалоге с организатором проведения оценок персонально выясняется совокупность вопросов, связанных с оценкой. Вся оценка на предприятии длится не более двух недель. Время для каждого эксперта - не более 20-30 мин.

В процессе оценки кандидатов в предварительный резерв эксперты осуществляют сравнительную оценку кандидатов по каждому качеству и заносит их в "Оценочный лист" согласно правилам, приведенным в данном листе (см. приложение 1).

Для проведения оценки необходимо иметь:

а) список потенциального резерва на руководящие должности соответствующего подразделения;

б) список экспертов для каждого оцениваемого кандидата;

в) специальный приказ руководителя предприятия, который одновременно утверждает план работы;

После заполнения экспертами оценочные листы группируются по управленческим должностям, для которых формируется резерв, и рассчитывается общая сумма мест, данных экспертами, для каждого кандидата в резерв, а также среднеарифметические экспертные оценки каждого качества и в целом по каждому кандидату. Выделяются качества, средняя оценка которых ниже четырех баллов.

На основании рассчитанных средних баллов и суммы мест формируется состав предварительного резерва на каждую должность. В предварительный резерв зачисляются кандидаты со средней суммой мест не более чем 2,1. Кандидаты со средней суммой мест в интервале 2,1 - 2,3 могут быть зачислены в предварительный резерв на нижестоящую должность по отношению к той, на которую его оценивали эксперты, без дополнительной оценки его качеств. Например, начальник участка, получивший среднюю сумму мест по всем качествам 2,3 при оценке как кандидата в резерв на должность начальника цеха, проходит в резерв на должность заместителя начальника цеха.

При формировании окончательного резерва учитывается результат работы подразделений, руководимых кандидатом или самих кандидатов в резерв, их личное желание занимать соответствующую управленческую должность. Решение с учетом результатов экспертных оценок принимает тот руководитель, на чью должность формируется резерв.

Окончательный резерв создается на основе списка предварительного резерва для соответствующей должности.

Специалисты, зачисленные в окончательный резерв, проходят подготовку согласно индивидуальному плану работа. Выполнение индивидуального плана может ежегодно обсуждаться на заседании специально созданной комиссии (Правления, Совета директоров акционерного общества и т.д.). Кандидат на замещение должности, не выполнивший план работы, исключается из резерва.

Результаты экспертной оценки качеств специалиста при зачислении в резерв на должность.

Качества	Оценка (средняя по всем экспертам)	Примечание
и т.д.

 

Примечание:

Качества, получившие наиболее низкую оценку, требует особого внимания при составлении плана работы специалиста, состоящего в резерве.

Предварительный и окончательный резерв обновляются, один раз в год. Эффективность резерва предполагает материальное стимулирование кандидатов зачисленных в резерв и ограничение срока их пребывания в качестве кандидатов тремя годами.

По окончании срока пребывания в резерве кандидат должен быть повышен в должности. При отсутствии вакансии ему может назначаться персональная надбавка к окладу за успешное выполнение "Индивидуального плана работы специалиста, состоящего в окончательном резерве''. Размер надбавки к окладу определяется руководителем предприятия.

 

4. Структура и стадии формирования списков резерва руководителей

Структура резерва определяется в первую очередь целями, которые преследуют формирование резерва. Известно, что он формируется для подготовки руководителей к последующему замещению руководящих должностей. Структура резерва строится в соответствии с категориями руководящих должностей, для замещения которых он создается.

Категории руководящих должностей в структуре резерва кадров могут быть определены постановлением совета директоров, приказом руководителя предприятия. Включать в резерв руководитель может только те руководящие должности, право назначения на которые входит в его компетенцию.

Перечень этих руководящих должностей составляет номенклатуру руководящих должностей определенного уровня управления. В пределах этой номенклатуры руководитель определяет права и ответственность должностных лиц за создание резерва.

Права и ответственность должностных лиц должны быть регламентированы в инструкции по работе с резервом, которую необходимо подготовить одновременно с приказом о работе с резервом на предприятии.

Формирование и составление списка резерва состоит из:

• формирования списка кандидатов в резерв;

• создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва на первой стадии следует определить:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

• кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить;

• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности. Вторая стадия формирования резерва требует решения двух главных задач:

• оценка кандидатов в резерв;

• сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей, на которые кандидаты в резерв предлагаются.

Формирование и составление списка не гарантируют обязательного выдвижения. Это положительно отражается как на отношениях в коллективе, так и на самих кандидатах в резерв.

До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:

• прогноз изменения структуры аппарата;

• совершенствование продвижения работников по службе;

• определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

• определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве. Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом. Прежде всего выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет). Далее определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв. Затем определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другую местность и из-за других причин. И наконец, определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках. Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для формирования резерва на выдвижение большую роль играет круг специалистов, из которого происходит отбор в резерв. Психологи утверждают, что расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет. Это означает, что кадровый резерв на должности руководителей низшего звена предприятия должны составлять в основном специалисты в возрасте 25-30 лет. Практика показывает, что средний возраст кандидатов, включаемых обычно в резерв, близок к 40 годам и имеет тенденцию к повышению. Это позволяет сделать вывод, что специалисты, входящие в резерв руководителей, по возрасту находятся в большинстве своем в зоне спада творческой активности, хотя и обладают достаточным опытом хозяйственной деятельности.

Это обстоятельство связано с таким распространенным недостатком в расстановке кадров руководителей как "застой" кадров. "Застой" кадров такого ранга, как начальник цеха, например, приводит к тому, что из числа начальников цехов некого рекомендовать в резерв на должность руководителя предприятия. И дело не только в возрасте. Длительное пребывание на одной должности отрицательно сказывается на самих работниках, занимающих эту должность. При составлении списков кандидатов в резерв руководящих работников необходимо учитывать эти обстоятельства.

Следует также напомнить, что если начальник не продвигается по службе, то его подчиненные также чаще всего ограничиваются в движении наверх. Если же начальника освобождают от занимаемой должности за некомпетентность или развал работы, то преемником редко становится способный молодой человек, непосредственно работающий рядом с ним. Нового руководителя обычно назначают со стороны, а он в свою очередь, приводят своих собственных способных людей. Отсюда вывод: удачливый и продвигающий по служебной лестнице руководитель является гарантом собственных успехов работников.

Способствовать улучшению базы для формирования резерва может движение "по горизонтали", то есть своевременное обновление кадров, сочетание опыта старых кадров с энергией молодых. Движение "по горизонтали" может дать значительный положительный эффект, ибо на новом месте работник не только сможет применять свои знания, но и вынужден будет учится, что, безусловно, пробудит ''дремавшую'' активность, вызовет приток энергии, поднимет инициативу. Кроме того, такое перемещение откроет дорогу для выдвижения новым кадрам управления.

Подбор заместителя руководителя на любом уровне управления прежде всего должен предусматривать возможность использования этого работника на должности руководителя. На практике часто оказывается, что руководитель старается назначить своим заместителями работников, неперспективных с точки зрения дальнейшего выдвижения (например, по возрасту, состоянию здоровья, квалификации и т.д.). Тем самым создается благоприятная ситуация для руководителя, так как на фоне таких заместителей он становится незаменимым. Следствием этого является уменьшение базы для формирования резерва.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва.

1. Должны быть определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей производства.

2. Должна быть предусмотрена возможность подбора заместителей группы руководителей. При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам.