Принципы формирования организационной структуры, ориентированной на потребителя

1.2 Принципы формирования организационной структуры, ориентированной на потребителя

Во всех случаях цель управления предпринимательскими подразделениями заключается в том, чтобы установить связь непосредственно с целевыми группами на рынке. Это проблема совершенствования организационной структуры, так же как и проблема оптимизации поведения менеджеров и рабочих.

Когда мы пытаемся проектировать деятельность рыночно ориентированной компании, мы сталкиваемся с проблемой определения, что такое рынок? Термин "рынок" можно трактовать по-разному. Что мы имеем в виду, когда противопоставляем подростковый рынок взрослому? Или особую группу потребителей — потребителям вообще? В этих случаях "рынок" означает потребительские группы или целевые группы, как мы их называем. Если целевые группы выступают доминирующим фактором, то компания должна иметь для каждой целевой группы соответствующее предпринимательское подразделение.

Однако рынки не всегда являются специализированными группами потребителей. Каждый потребитель покупает разные товары и очень часто существует связь между самими товарами (например, с точки зрения дизайна или размера, формирующих некую систему). Поэтому в этих ситуациях необходима полная информация о локальных рынках. Более того, хорошее обеспечение сбыта и организация обслуживания должны быть всегда на высоте. Наилучшей организационной формой в таком случае будет создание региональных предпринимательских единиц.

Подразделения с ответственностью за прибыль могут быть учреждены либо в соответствии с целевыми группами, либо как региональные, либо по принципу продуктовых групп. При этом учитывается лишь один критерий: каким образом потребитель желает, чтобы его обслуживали?

В любом случае, прежде чем выбрать форму организации с независимыми хозяйственными подразделениями, следует определить сферу деятельности каждого подразделения, чтобы не допустить различного рода дублирования. Каждое подразделение будет отвечать за конкретные продукты на определенных рынках. Проблема, связанная с разделением функций, относится как к стратегическому управлению, так и к управлению подразделениями. Поэтому очевидно, что желательно осуществить такое распределение деятельности, которое отвечало бы стратегическим интересам компании и способствовало бы совершенствованию ее структуры.

Проблема возникает при определении слова рынок. Что принимать за основу деления по рынкам? Система управления подразделения направлена непосредственно на отношения между покупателями и продавцами. Кто же является покупателями и где они встречаются с продавцами? Есть три варианта классификации потребителей. Первый способ – классификация по продуктовому принципу. В этом случае потенциальная группа потребителей – это те, кто хочет купить определенный продукт. Например, для организации, производящей или продающей автомобили следовало бы сформировать подразделения " личных автомобилей", в противоположность подразделениям " грузовиков" или " тракторов" (поскольку они имеют дело с различными целевыми группами).

Второй метод классификации – деление по потребительским группам (так называемые классы потребителей или целевые группы). Например, юношеская одежда продается в различных магазинах одежды для мужчин. Маловероятно в компании создать отдельные подразделение для выпуска пальто, свитеров, и т. д., а скорее возможно создание отделений одежды для детей, юношей, женщин и мужчин, и возможно даже с более детальной градацией. Классификация по потребительским группам гораздо сложнее, потому что различные группы могут быть тесно переплетены между собою.

Третий метод классификации – деление по регионам. Примером такого деления может быть организация страховой компании. Отдельные клиенты могут часто желать застраховать несколько объектов одновременно (" пакет" страховок). Если это так, то деление подразделений в соответствии с объектами страхования (например, страхование автомобилей, домов, ответственности и. т. п.) не будет отвечать требованиям рынка. Если каждый клиент заказывает " пакет" страховок, и "пакеты" мало чем отличаются друг от друга, то желательно провести деление по региональному признаку. У каждого менеджера подразделения будет свой " район" и он станет стремиться занять оптимальную конкурентную позицию и получить максимальную прибыль.

Другой стороной ориентации на потребителя является необходимое изменение поведения как менеджеров, так и всего персонала компании. Это поведение должно быть ориентировано на потребителя.

Хороший способ достижения поведения, мотивированного потребителем, заключается в том, чтобы группы менеджеров и служащих смотрели на все проблемы "глазами потребителя". Только тогда они смогут понять, как товар используется или перерабатывается и каковы будут последствия в том случае, если допускаются ошибки "с нашей стороны". Некоторые компании также меняют места работы производственного персонала и сотрудников отделов обслуживания и ремонта. Контакты между людьми, по-видимому, гораздо больше способны изменить их поведение, чем поучения и письменные указания.

Введение управления подразделениями может осуществляться "сверху—вниз" или "снизу—вверх". Подход "сверху—вниз" известен из работ по данной проблематике. Он означает, что компания преднамеренно выбирает его для введения малых организационных форм, где подразделения специально концентрируются на продуктовых группах. Подход "снизу—вверх", при котором подразделения возникают спонтанно и последовательно утверждаются, стал объектом серьезного внимания благодаря публикациям, подобным Дж. Пинчота. В этом случае подразделения часто появляются в результате разработки нового изделия. Обе ситуации в большинстве случаев характерны для централизованной, хорошо управляемой структуры. Что касается третьего подхода, то он означает, что управление подразделениями может возникать тогда, когда корпорация поглощает другие компании. Четвертый подход связан с новыми продуктовыми группами, создаваемыми родительской компанией, которая таким образом формирует независимые организационные единицы. Итак, могут быть выделены четыре подхода:

·             "сверху—вниз" и "снизу—вверх" на основе централизованной организации;

·            "сверху—вниз" благодаря слиянию компаний или их обособлению от материнской компании.

Тот факт, что поведение человека очень трудно изменить, означает, что введение системы управления подразделениями требует тщательной подготовки и большого такта. Опыт показывает, что полный переход от функциональной организации к системе управления подразделениями занимает около полутора лет.

Последовательность работы при внедрении системы управления предпринимательскими единицами может быть следующей.

1. Следует определить, желательна ли форма управления подразделениями.

2. Следует разделить хозяйственную деятельность на продуктово-рыночные комбинации.

3. Объединить продуктово-рыночные комбинации с управляемым числом предполагаемых хозяйственных единиц.

4. Применить систему управления подразделениями к организации сбыта в компании.

5. Передать в подразделения (по мере возможности) все основные функции.

6. Передать как можно большую часть функций в подразделения.

1.3 Распределение ответственности и задач между подразделениями и полномочий между менеджерами. Границы эффективности децентрализации

На практике внедрение децентрализованной структуры на основе предпринимательских единиц наталкивается на ряд вопросов. Как следует распределять ответственность между "ядром" компании и независимыми единицами? Какой следует внедрять стиль управления? Как изменения в структуре затронут сложившиеся в организации отношения? Решение каких вопросов следует решать высшему руководству компанией, а какие вопросы эффективнее будут решаться на уровне руководителей предпринимательских единиц? В данной главе попытаемся ответить на эти вопросы.

Определение управления подразделениями следовало из утверждения, что оно достигается путем предоставления интегральной предпринимательской ответственности подразделениям. Итак, что же подразумевается под интегральной предпринимательской ответственностью? И как ее следует децентрализовать?

Во многих компаниях, которые применяют управление подразделениями, хозяйственные единицы несут ответственность за прибыль. Хотя этот термин не совсем ясно определен, он содержит предположение о том, что низшие менеджеры могут "делать все, что им нравится" до тех пор, пока они приносят достаточный доход для корпорации. Они могут быть подвергнуты осуждению, если их подразделение приносит незначительную прибыль, тогда слова типа "ответственность за прибыль" только сотрясают воздух. Те, кто предпочитают не быть радикальными, выбирают "ответственность за результаты", что звучит более дружелюбно и без всяких подвохов, поскольку никто не знает, что это означает.

Реальность менее романтична. Поскольку прибыль есть разница между валовым доходом и затратами (включая амортизацию), то ответственность за прибыль — это комбинированная ответственность за получение валового дохода (т. е. коммерческая политика и ответственность за обеспечение объема продаж и уровень цен) и за понесенные затраты (все издержки, связанные с товарами и услугами, соответствующие продуктово-рыночным комбинациям данного подразделения). Если строго придерживаться такой ответственности, то прибыль будет максимизироваться за счет инвестиций, обеспечивающих будущую конкурентную позицию фирмы. Такая система будет намного действеннее, если менеджеры подразделений будут получать вознаграждение в качестве участников текущего плана по распределению. Ответственность за прибыль поощряет осуществление краткосрочных планов, но она не годится для долгосрочного периода.

Другим критерием ответственности за продуктово-рыночную комбинацию является конкурентная позиция, т. е. тот предел, достигнув которого компания сможет опередить конкурентов. Это факторы, которые определяют выживание фирмы и ее будущую прибыль (ключевые факторы успеха). Правильно занятая конкурентная позиция обеспечит большую часть рынка и (или) высокую прибыльность, что зависит от структуры отрасли.

Если вы контролируете большую долю рынка, то это позволит снизить издержки; если вы имеете преимущества в масштабах самой компании, то следовательно, вы получите более высокую прибыль.

Конечно, термин "ответственность за прибыль" может относиться как к близкой, так и к отдаленной перспективе. Он охватывает ответственность как за конкурентоспособность фирмы, так и непосредственно за прибыль (эти виды ответственности, в свою очередь, связаны с ответственностью за объем товарооборота и уровень издержек). Ответственность за уровень издержек связана не только с внутрифирменными издержками, она также включает в себя ответственность за эффективность поставок и его приобретением. В интегральную ответственность не входит ответственность за те издержки, к которым менеджер не имеет прямого отношения. Накладные расходы холдинг-компании не должны относиться на предпринимательские подразделения, поскольку они не определяют их уровень. Отметим, что задания по обеспечению определенного уровня прибыли на инвестированный капитал (возложенные руководством на предпринимательские подразделения) могли бы отражать накладные расходы, так как подразделения должны возместить их любым способом.

Приведенное определение интегральной предпринимательской ответственности, видимо, является весьма радикальным. Очень важно учитывать принципы интегральной ответственности и разделения издержек, но на практике в этом деле нельзя заходить далеко! Система интегральной ответственности только тогда функционирует, когда существуют общие взгляды по поводу того, как компанией следует руководить.

Интегральная предпринимательская ответственность начинается с ответственности за стратегическую политику (т. е. необходимо предвидеть, каким будет предпринимательское подразделение через 3—5 лет) и, следовательно, с ответственности за маркетинговую политику (какая группа потребителей обслуживается, какие товары или услуги им предоставляются и какие при этом существуют приоритеты). В данном случае сюда относится ответственность за конкурентоспособность фирмы и объем товарооборота.

Поскольку все это касается стратегического управления, то интегральная предпринимательская ответственность означает следующее:

а) Подразделение отвечает за осуществление стратегического анализа. Этот анализ берется в качестве основы выбора стратегии, которой фирма будет придерживаться в будущем. В нем учитываются основные принципы и условия, разработанные руководством. Выбранная стратегия должна быть одобрена руководством фирмы.

б) Подразделение несет всю полноту ответственности за осуществление такой стратегии. Другими словами, подразделение осуществляет максимально возможную оперативную деятельность в рамках своей продуктово-рыночной комбинации.

в) Подразделение также несет ответственность (в определенных пределах) за уточнение стратегии, если этого требуют обстоятельства.

Другими словами, подразделения составляют бизнес-план своих продуктово-рыночных комбинаций и выполняют его, получив одобрение руководства фирмы.

Создание предпринимательских единиц (подразделений) — это больше, чем простая организационная операция, влекущая за собой делегирование полномочий и ответственности. Управление предпринимательскими подразделениями только тогда эффективно, когда появляются подразделения, которым присущи все черты действительно независимого предприятия.

Приводимые понятия требуют, вероятно, некоторого объяснения. Делегирование — слово, которое используется, когда передаются полномочия на более низкий уровень управления. Децентрализация влечет за собой установление интегральной ответственности, охватывающей все функции до самого низшего уровня. Управление предпринимательскими подразделениями — это больше, чем децентрализация. Оно также включает в себя понятия, прямо противоположные дифференциации.

Попытаемся представить, что все внекорпоративные задачи переданы подразделениям. На этой теоретической стадии корпорация состоит лишь из правления компанией, ряда предпринимательских единиц и минимального количества служб главного офиса. Если, однако, снижается эффект масштаба в условиях решительной децентрализации задач, то только подразделения, и никто больше, могут решить вопрос об учреждении какого - либо отдела входящего в состав общих служб. Подразделения могут, например, заключить контракт с менеджером, как если бы эта организация стояла вне компании. В случае если менеджер одного из отделов общих служб решает почить на лаврах, то подразделения могут предпринять и нечто другое, потому что система "товарообмена" не входит в управление подразделениями. Отделы общих служб должны также проявить себя в ведении бизнеса. Контракты между подразделениями и отделом общих служб обычно не касаются высшего руководства. Слова типа "центральные отделы" не следует использовать, так как не всегда ясно работает такой отдел на подразделения или на руководство. Разумнее сказать прямо, что имеется в виду: корпоративные задачи или общие услуги. Поэтому структура компании выглядит таким образом.

Рис. 1 Примерная структура децентрализованной компании

Вопрос теперь поставим так: какие оперативные задачи должны стоять перед подразделениями, а какие следует отнести к общим службам? В ходе исследований мы обнаружили различные случаи, которые могут быть охарактеризованы как промежуточные формы функциональной организации, с одной стороны, и конгломерата — с другой. В условиях функциональной организации не существует предпринимательских единиц. Все задачи выполняются структурой, сходной с отделом общих служб. Конгломерат — другой крайний случай, в котором нет общих служб, а все задачи выполняются предпринимательскими единицами.

На основе этого различия нами выделяются семь организационных форм, а именно:

·          функциональная организация;

·          функциональная организация с продуктовыми группами;

·          организация с маркетинговыми подразделениями;

·          организация с матричными подразделениями;

·          система подразделений с центральным аппаратом управления;

·          система подразделений с децентрализованным аппаратом управления;

·          конгломерат.

Если функциональная организация дополняется перекрестными связями на основе движения продукции , то это вариант функциональной организации с продуктовыми группами. Эти группы осуществляют работу по координации как долгосрочной политики, так и инноваций, связанных с изменениями характеристик соответствующих продуктов. Такая форма организации, не относится к управлению подразделениями, поскольку интегральная предпринимательская ответственность здесь существует только на уровне правления.

При дальнейшем анализе мы увидим, что маркетинговый отдел подразделяется в соответствии с продуктово-рыночными комбинациями (группы, ориентированные на потребителей, регионы или какие-то виды продуктов). Таким образом, может быть создан пост менеджера, ответственного за продуктово-рыночную комбинацию. Он будет ответственен за осуществление общей и коммерческой политики и станет отчитываться непосредственно перед высшим руководством компании. Обычно этот менеджер подразделения является председателем координационной группы, в которой представлены производство и опытно-конструкторские разработки, а иногда также закупочная деятельность. В этом исследовании мы назвали такую форму работы — организацией с маркетинговыми подразделениями. Это срединная форма управления подразделениями.

О следующей форме управления можно говорить, когда отдельные элементы коммерческих, производственных и опытно-конструкторских задач (связанные с продуктово-рыночными комбинациями) могут выполняться в самом подразделении. Наряду с такими подразделениями существуют также общие службы, которые устанавливают связь с коммерческими, производственными и опытно-конструкторскими отделами. Это так называемая организация с матричными подразделениями.

В условиях, когда коммерческие, производственные и конструкторские задачи могут полностью выполняться подразделениями, возникает организация с предпринимательскими единицами и центральным аппаратом управления. Это означает, что основные функции (для промышленной фирмы это маркетинг, сбыт, производство и опытно-конструкторские разработки) осуществляются полностью в подразделениях, и только некоторые функции центрального аппарата управления выполняются как общие услуги.

Иногда возможно почти полностью разместить функции центрального аппарата в подразделениях. Такую форму управления можно охарактеризовать как организацию с предпринимательскими подразделениями и децентрализованным аппаратом управления. В этой модели нет или, по существу, нет общих служб, а имеется только небольшой офис корпорации.

Все эти организационные формы характеризуются четкой связью между отдельными подразделениями и между подразделениями и холдингом в целом. Такая связь в конгломерате отсутствует, так как он представляет собой не более чем финансовый холдинг, в котором собран воедино целый ряд независимых компаний. Поскольку финансовая синергия — это только форма синергии, имеющая место в конгломерате, то по этой причине мы не можем отнести конгломерат к управлению подразделениями.

Итак, по нашему мнению, четыре организационных структуры можно классифицировать как системы управления подразделениями:

1. организация с маркетинговыми подразделениями;

2. организация с матричными подразделениями;

3. система подразделений с центральным аппаратом управления;

4. система подразделений с децентрализованным аппаратом управления.

Последние две — "чистые" формы управления подразделениями, потому что именно они подходят для идеальной модели "предприятие внутри предприятия ".

Принципы распределения функций можно суммировать следующим образом:

(а) Интегральная предпринимательская ответственность относится как к разработке стратегии, так и к ее реализации.

(б) Основные функции — это функции прямого воздействия на потребителя. Они являются решающими с точки зрения конкурентоспособности компании. Поэтому их следует децентрализовать, пока не наступит снижение эффекта масштаба.

(в) Функции, связанные с различного рода обеспечением, — это функции, которые "работают" на потребителя, но оказывают косвенное воздействие на конкурентоспособность фирмы. Их также следует передать подразделению, хотя опыт показывает, что часто эти функции включают в себя общие услуги.

(г) Обслуживающие функции (администрация, отдел кадров, которые особым образом связаны с самой компанией) содержат и стратегические, и оперативные компоненты. Стратегические — всегда относятся к главному офису корпорации, а оперативные — к общим службам. Если компания небольшая, то стратегические и оперативные задачи могут выполняться одними и теми же людьми, и разница между главным офисом и общими службами становится чисто теоретической.

Если речь идет об организации с независимыми хозяйственными единицами, то все основные функции, и особенно маркетинг, должны быть делегированы подразделению, потому что теперь стратегическая политика осуществляется в подразделении. Более того, функции обеспечения и административный компонент функций обслуживания также следует передать в подразделение. Наконец, в условиях управления подразделениями руководство в какой-то мере может нести ответственность за функции обеспечения. Подразделения должны сами определить, какие функции следует оставить, а какие передать компании и т. д.

Управление подразделениями требует, чтобы люди перестали мыслить, выстраивая альтернативы, и начали искать решения дополнительных вариантов. Руководителю одного подразделения был задан вопрос, чтобы он делал в конце недели, если бы надо было решить важный вопрос, касающийся его подразделения, и в то же время нельзя было отложить решение другого срочного вопроса, касающегося его коллеги-менеджера. Если бы можно было выбрать один из двух вопросов, то какой бы он выбрал? После долгого молчания он серьезно ответил: "Все, что вы говорите — ошибочно. Конечно, я бы выбрал два вопроса. Даже если бы это означало остаться работать всю ночь, так как я знаю, какова цена преимуществ такого подхода".

Руководитель подразделения должен стремиться выиграть вместе со своим подразделением (" цель предприятия — выиграть войну "), но он также помогает другим подразделениям и делится с ними информацией. Управление независимыми хозяйственными единицами нуждается в открытых людях. Встречаются менеджеры подразделений, которые знают, как получить то, в чем они нуждаются, но "не знают, как работает главный офис", а другие, например, всегда отсутствуют, когда в них очень нуждаются. Менеджер подразделения должен быть в состоянии принимать решения самостоятельно, но он также должен знать, какие проблемы следует обсуждать (по каким-либо причинам) с руководством или центральными отделами. Во всех случаях это относится к решениям, которые затрагивают другие подразделения или к решениям, которые являются исключительно важными для компании в целом. В организационной структуре должно быть место для развития творческих способностей и маневренности. С некоторыми из ее клиентов занимается не менеджеры подразделения, а другие сотрудники, потому что у них контакт с этими клиентами лучше. На первый взгляд, все это может показаться недоразумением, но такой порядок не вызывает абсолютно никаких проблем у самой организации. Таким образом, откладываются в сторону принципы, и преследуются прагматические дели.

Руководители подразделений — действительно главные менеджеры. В них существует большая потребность, хотя все же они относительно новы в мире, который ранее состоял из функциональных менеджеров. Интегральная ответственность требует "интегральных" людей, т. е. способных работать в одной команде с другими людьми.

Управление подразделениями открывает новые возможности развития менеджмента, потому что позволяет интегральным менеджерам, или предпринимателям, "делать карьеру" наряду с еще преобладающими функциональными менеджерами. Функциональный менеджер может "вырасти" в специализированном секторе, а позднее может быть повышен в должности, став интегральным менеджером, но прихватив с собой "груз" функционально-ограниченного прошлого. Что касается интегрального менеджера, то он имеет межфункциональные обязанности с самого начала или как менеджер, связанный с проектами, или как менеджер подразделения, что позволяет ему подняться до верхней ступени предпринимательской структуры более естественным путем. Существует также промежуточная форма, в которой карьера менеджера связана с работой в последовательном ряде различных функциональных отделов. Преимущества здесь заключаются в том, что когда такой менеджер занимает высшую ступень в своей карьере, он знает работу некоторых отделов изнутри, он научился видеть их "насквозь". Но есть и недостатки: этот менеджер ранее не обладал действительной интегральной ответственностью. Управление подразделениями — идеальная школа для менеджеров, которая дает возможность руководству подготовить собственных преемников, что по-прежнему является главной задачей каждого менеджера.

В общем, управление подразделениями наиболее эффективно в плоских организациях. Оно связано с ограничением сферы вертикальной мобильности, что может быть компенсировано путем усиления горизонтальной мобильности менеджеров подразделений, выступающей инструментом развития менеджмента, который все еще слабо используется.

Преимущество управления подразделениями заключается в том, что подразделения могут принять на себя многие оперативные задачи, освобождая от них высших менеджеров, что позволяет им посвятить себя всецело решению стратегических задач, которыми он, в конце концов, и должен заниматься. Однако это означает, что высшие менеджеры должны признать, что ошибки возможны, и воздерживаться от вмешательства в работу предпринимательского подразделения. Это весьма трудная задача для многих высших менеджеров.

В таких ситуациях руководству предлагается определить круг своих задач в децентрализованной организации. В функциональной организации никто не сомневается, что руководитель должен собирать все "струны" функциональных связей воедино. Он не может позволить себе осуществлять управление на расстоянии. Но в децентрализованной организации высшее руководство должно осознать, что очень важно и жизненно необходимо воспринимать менеджеров подразделений серьезно и обращаться с ними как с равными. Ниже предлагается список задач высших менеджеров.

·           Формулировка и определение миссии и кредо фирмы в целом, а также ее целей.

·           Утверждение стратегических планов подразделений и их бюджетов на основе единого потока доходов всей фирмы. Другими словами, поток доходов распределяется централизованно на основе стратегических плановых предложений со стороны подразделений и фирмы в целом. Тот факт, что подразделение вносит значительный вклад в поток доходов, автоматически не дает ему право на существенные инвестиционные ресурсы.

·           Ответственность за программу развития менеджмента.

·           Ответственность за связи корпорации.

·           Разработка основного направления и условий, необходимых для работы подразделений и общих служб. Это должно быть сделано достаточно сдержанно, в противном случае возникнут проблемы с управлением подразделениями. Однако такие вопросы, как политика в области трудовых соглашений, административная структура организации и электронная система обмена данными должны разрабатываться для компании в целом.

·           Высшее руководство должно осуществлять функцию контроля как за подразделениями, так и за другими отделами и действовать как третейский судья в решении текущих производственных и стратегических вопросов.

·           Наконец, что особенно важно, высшее руководство ответственно за создание соответствующего климата, при котором синергия может достичь высших пределов.

Иногда руководство выступает посредником в спорах между менеджерами подразделений (которые поглощены решением своих проблем и стремятся к достижению намеченных результатов), менеджерами главного офиса (которые занимаются экспертизой и усовершенствованием работы фирмы) и менеджерами общих служб (цель которых — повышение эффективности). Управление подразделениями требует четкого распределения ролей между высшим руководством, субпредпринимателями, специалистами главного офиса корпорации и общих служб. Задача руководства состоит в том, чтобы поддерживать такое распределение ролей.

Предпосылкой успеха применения управления подразделениями является искреннее желание со стороны руководства компании добиться реальной децентрализации. Новую роль высших менеджеров можно определить следующими ключевыми словами.

Табл. 1 Роль высших менеджеров в децентрализованных организациях.

В будущем	В прошлом
руководят процессом разработки стратегии	пределяют стратегию
предприниматели	администраторы
источники мотивации и воодушевления персонала	специалисты
открытое всеохватывающее управление	неизвестность, замкнутость
делегируют полномочия	инструктируют
способность к интеграции	изолированы от персонала
ближе к рынкам, людям, продуктам	далеки от конкретных проблем
харизматичны	склонны к авторитаризму
проницательны	осуществляют тщательный сверхконтроль
способствуют созданию духа сплоченности	проводят политику "разделяй и властвуй"
являются социальной фигурой	считают себя доминантной фигурой

Итак, управление подразделениями требует реального стремления к делегированию полномочий, а без радикальной переориентации стиля руководства оно обречено на провал. Управление подразделениями может быть успешным, если руководство обладает достаточной уверенностью в себе в осуществлении процесса децентрализации. Управление подразделениями нуждается в сильном руководстве, которому на первых порах придется "вести" за собой подразделения.

Соотношение между независимостью и взаимной зависимостью подразделений может быть также рассмотрено с точки зрения синергии. Синергия — позитивный эффект комбинирования отдельных частей: соединяя все вместе, можно сэкономить деньги или повысить качество, или выпустить большее количество продукции. Внутри фирмы может существовать четыре различных типа синергии.

(а) Эффект масштаба, или функциональная синергия, возникает в результате широкомасштабных операций. Например, выпуск больших партий товаров на предприятии, организация больших отделов сбыта, которые могут продавать большое количество подобных товаров в одно и то же время, разветвленная система логистики. Когда говорят о синергии, обычно имеют в виду функциональную синергию.

(б) Эффект интеграции, или целевая синергия. Это относится к преимуществам, получаемым одним подразделением в процессе разработки, производства или продажи определенного товара. Целевая синергия, таким образом, противоположна функциональной синергии.

(в) Эффект "букета" преимуществ означает, что целая "связка" разнообразных товаров и услуг или соглашений об оптовых поставках гораздо более привлекательнее, чем простая сумма отдельных частей.

(г) Синергия конгломерата означает, что чем больше подразделений, тем шире распределяется риск. Например, диверсификация компании "Unilever" с целью производства косметики, вероятно, имела несколько преимуществ: постоянный эффект масштаба и некоторый эффект "букета" преимуществ главным образом конгломератного характера, потому что для "старой" компании весьма заманчиво вкладывать капитал в новые растущие рынки. Слово "синергия" на самом деле еще имеет некоторую связь с проведением стратегической политики. X. Ансофф, который ввел в науку управления этот термин, выделяет:

·           синергию сбыта — это преимущества одной организации сбыта с точки зрения коллективного распределения, маркетинга и рекламы;

·           производственную синергию — использование производственных мощностей, организация процесса обучения, общих закупок, экономия на накладных расходах;

·           синергию инвестирования — общее использование земельных участков, зданий;

·           синергию управления — обмен опытом, обмен менеджерами.

Но сюда не входит целевая синергия, которая достигается в условиях управления подразделениями. На практике очень трудно достичь одновременно и функциональной, и целевой синергии. Можно увеличить функциональную синергию в децентрализованной организации путем снятия ограничений в установлении кооперационных связей, но не через принуждение к кооперации. И нет ничего страшного, если здесь "виды на будущее" не слишком хорошие. Когда вводится управление подразделениями, должны стимулироваться перекрестные связи, т. е. неформальные контакты между людьми одной и той же профессии или должности, или неформальные связи между людьми одного региона.

Управление структурой с предпринимательскими единицами может быть основано на контракте. Мы переходим к контрактным взаимоотношениям, или деловым отношениям, как основным принципам внутрифирменных отношений. А управление, основанное на контракте, — это инструмент для придания официального статуса управлению подразделениями. Заметим, что управление, основанное на контракте, начинается, но не заканчивается контрактами между высшими менеджерами и подразделениями.

Контрактные взаимоотношения между высшим руководством и менеджерами подразделений влекут за собой взаимные обязательства. Подразделение берет на себя реализацию согласованных задач, а высшее руководство отвечает за их финансовое (в первую очередь, за необходимый размер капитала) и материально-техническое обеспечение. Руководство подразделением не должно допускать создания промежуточных звеньев между подразделением и высшим руководством. И если нет промежуточных звеньев, то нет необходимости в руководстве отделениями. Если существует очень много подразделений, столько, что высшее руководство не справляется с контролем над всеми, тогда в этих корпорациях учреждается отдел по координации.

Когда менеджер отделения координации контролирует движение денежной наличности, он действует как высший менеджер и тогда (официально или нет) автоматически становится партнером по контракту с менеджером подразделения. Это имеет смысл в конгломерате, в котором нет синергии между отделениями. Руководство корпорации в таком случае выполняет контролирующую роль и становится слишком далеким от операций подразделения. Здесь возникает реальная проблема, если работа высшего менеджера разделяется на две сферы (по весьма неясным критериям): управление корпорацией и отделениями. Эта проблема характерна для многих крупных предприятий. В этой связи высказывания П. Друкера звучат особенно обоснованно, когда "руководители определенного уровня ни принимают решений, ни руководят. Вместо этого их главной или даже единственной функцией является функция "реле", они лишь усиливают слабые, нечеткие сигналы, которые характерны для коммуникации в традиционных доинформационных системах".

Рис.2 Контрактные отношения между высшим менеджером и менеджерами подразделения

В дополнение к контрактным отношениям между подразделениями и высшим руководством учреждаются и контрактные отношения между самими подразделениями (например, если они предлагают друг другу услуги или покупают друг у друга продукты), а также между подразделениями и общими службами. Общие службы могут также пользоваться услугами друг друга. Например, они все могут пользоваться общей платежной ведомостью. Главный офис корпорации не имеет прямых взаимоотношений ни с подразделениями, ни с общими службами. Единственная его задача — это давать рекомендации высшему менеджменту компании и осуществлять контроль от его имени.

Внутри своего подразделения руководитель (филиала, представительства) должен также осуществлять делегирование полномочий или децентрализацию работ и вступать в контрактные отношения с людьми, которые находятся в его подчинении. Такой процесс должен развиваться и дальше по мере движения к потребителю. В данном случае не возникает многоуровневой системы управления, поскольку децентрализация управления и делегирование полномочий порождают независимые задачи, которые расширяют норму управляемости и улучшают структуру организации. Таким образом, ясно, к чему стремятся многие компании: к достижению плоской структуры организации. Тем не менее, децентрализация управления и делегирование полномочий только тогда могут быть достигнуты, когда поставлены комплексные задачи.

Следует отметить, что изменение системы управления предполагает изменения в культуре. Теперь каждый работник заинтересован в выполнении задач фирмы, его деятельность ориентирована на рынок, а это предполагает большую дисциплинированность и ответственность работников.