Навигация
Структурный подход к проекту "ВТС Клима"
142841
знак
7
таблиц
9
изображений
2.3 Структурный подход к проекту "ВТС Клима"
В положении об организационной структуре ООО "ВТС Клима" описана линейно-функциональная (см приложение 1). В существующей структуре преобладают бюрократические методы управления и решения ключевых вопросов. Поэтому высшее руководство компанией вынуждено контролировать множество региональных рынков, зачастую не имея полной информации о каждом из них и не зная их региональных особенностей. Главной проблемой руководства стала крайне высокая степень неопределенности в управляемом ими объекте. Становится очевидно, что организационная структура стала требовать системных изменений. Построенная по линейно-функциональному принципу, она уже перестала отвечать не только требованиям сегодняшнего дня, но уже и вчерашнего.
Разорванность ключевых бизнес-процессов и отсутствие персонального "хозяина" для каждого из производимого продукта порождали "систему коллективной безответственности". Функции маркетинга отсутствовали как таковые (сводятся к оформительным процедурам), вопросы ценообразования и контроля затрат вырваны из процессов закупок и производства и перемещены в "зону ответственности" экономических служб, что не позволяет быстро решить текущий производственный вопрос, производство и снабжение находятся на грани конфликта, и нет другого механизма разрешить данную проблему кроме прямого обращения к директору.
Мне видится необходимым в данной ситуации:
1) провести анализ всех направлений деятельности и установить стратегические приоритеты в части развития каждого из направлений;
2) сформулировать требования к организационной модели завода и ключевому персоналу.
Во главу угла в данном вопросе должна быть поставлена синергия в области маркетинга и сбыта, причем непосредственно в каждом подразделении и по каждому продукту. Маркетинг-зияющая дыра в зоне ключевых компетенций ВТС Клима, и надо понять как его закреплять в организационной структуре, поэтому в процессе анализа нужно проанализировать сходство клиентских групп, однородность каналов продвижения в наших товарных группах.
Проектируя всю цепочку процессов "закупки-производство-маркетинг-сбыт" в зоне ответственности одного подразделения, мы получаем возможность сделать данный дивизион центром рентабельности, а руководитель этого дивизиона сможет полностью проявить свои управленческие компетенции. Есть и минус-наличие нескольких изолированных служб для каждой стратегической области означает дублирование функций и увеличение затрат. С другой стороны, централизация функций производства и снабжения позволяет снижать издержки и использовать эффект масштаба, но тогда дивизионы опосредуют маркетинговые и сбытовые функции и станут лишь центрами доходов, но никак не центрами рентабельности. Это снизит требования к руководителю дивизиона, но одновременно и уменьшит степень "рыночности" подразделения, поскольку наделяет его половинчатыми функциями.
Рассуждая, какая именно организационная структура больше подходит к нашей организации, я пришел к выводу что нам может подойти матричная структура. Причем сразу хотелось отметить, в "чистом виде" классические организационные структуры встречаются редко. Это относится и к нашему варианту, т.к. у нас есть деления на сбытовые (региональные подразделения по географическому признаку), то присутствуют элементы так называемой дивизиональной структуры.
И дивизиональная, и функциональная организационные структуры относят к иерархическому типу организационных структур. В таблице 4 приводится сравнение различных типов организационных структур по нескольким параметрам.
Табл. 5 Сравнение различных типов организационных структур.
| Параметр сравнения | Иерархический тип | Органический тип |
| Концепция построения | Четко определенная иерархия | Гетерархия (отсутствие иерархии) |
| Тип руководства | Моноцентрический, постоянный | Полицентрический, смена лидеров по ситуации |
| Формализация отношений | Четко определенные обязанности и права | Изменяющаяся система норм и ценностей |
| Организация труда | Жесткое разделение функция | Временное закрепление функций за группами |
| Источник эффективности | Рационально спроектированная структура | Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников |
Сравнивая характеристики иерархических и органических структур, мы предпочтение отдаем органическому типу организационных структур.
Матричная организация занимает промежуточное положение между двумя базовыми видами организаций и относится уже к органическому типу организационных структур.
Функциональная часть матричной организационной структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании и реализацию эффекта масштаба. В то же время наличие руководителей проектов или руководителей по видам продукции гарантирует, что конкретные лица непосредственно отвечают за эффективность видов продукции гарантирует, что конкретные лица непосредственно отвечают за эффективность видов продукции и за координацию того, как различные функциональные области способствуют этой эффективности. Поскольку к каждому руководителю применяются свои критерии оценки эффективности его работы, разногласия в отношении выбора оптимального решения в той или иной ситуации неизбежны.
Так как матричная организация не обеспечивает последовательного подчинения руководителей разных уровней и категорий, нередко оказывается неясным, кто должен принимать окончательное решение-руководители функциональных подразделений или руководители по видам продукции. В связи с этим может возникнуть некоторые сложности. Матричная организация может эффективно функционировать при правильной ее разработке и применении. Такая организационная структура особенно часто встречается в крупных компаниях, которые производят широкий ассортимент товаров. Как правило, для этих видов продукции используется общие каналы дистрибуции, и возможно, эти виды продукции могут производится на одних и тех же производственных мощностях, но в то же время должна быть обеспечена быстрая реакция на изменениевкусов потребителей-гибкое изменение каждого из этих видов продукции.
Преимущества матричной структуры:
· лучшая ориентация на проектные цели и спрос
· более эффективное текущее управление
· вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной деятельности
· гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ
· усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы
· возможность применения эффективных методов управления
· относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области принятия решений
· время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается
На рис.5 можем ознакомится с матричным вариантом организационной структуры. При такой организации руководитель взаимодействует с двумя с двумя группами подчиненных, с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов и служб.
Разработанную организационную структуру (см. в Приложении 6).
Рисунок 5. Вариант организационной структуры матричного типа
2.4 Функциональный подход к проекту "ВТС Клима" Место обслуживающих подразделений и обслуживающего персонала занимают следующие отделы, которые являются связующими между руководителем организации и предпринимательскими единицами (региональными представительствами): отдел продаж, транспортно - логистическая служба, отдел управления представительствами, складской комплекс, финансово-экономические службы и. т. д. Отдел продаж будет организован следующим образом. В нем будет несколько менеджеров, отвечающих за закупку и поставку определенных товарно-рыночных комбинаций. Так как спрос в отдельных регионах различен и, как правило, в каждом регионе возникает наибольшая потребность в каком-то конкретном виде продукции. Отдельный менеджер, отвечающий за поставку товарной группы оборудования в несколько регионов, будет специализироваться на товарной группе, спрос на которую преобладает в данных регионах. В то же время он будет поддерживать горизонтальные связи с другими менеджерами по поставкам. Менеджер транспортно-логистической службы будет отвечать за централизованную поставку оборудования в регионы. Это позволит менеджерам лучше изучить возможных региональных потребителей и конкурентные цены на отдельные виды товара, на которых они специализируются. Это в свою очередь будет способствовать некоторому снижению конечных цен для покупателей нашей продукции, что даст нам определенные конкурентные преимущества. Особое место в этой структуре будут занимать региональные управляющие сбытом (РУСы), входящие в отдел управления представительствами. Теперь для повышения оперативности работы вспомогательных служб региональный управляющий сбытом, ответственный за тот или иной регион, будет координировать работу отдела поставок и транспортно-логистической службы. Помимо этого за ним сохраняются прежние функции: анализ финансовой информации по региональным представительствам, формирование целей, задач, стратегии для определенных представительств, контроль за исполнением плановых показателей, оценка инвестиционных проектов. Таким образом, новая организационная структура станет более гибкой , более "плоской", что позволит расширить границы управляемости. Схема взаимодействия звеньев в рамках такой структуры приведена на рис. 6.
Руководитель проекта
1. Осуществляет с учетом требований рыночной конъюнктуры и современных достижений науки и техники разработку мер по совершенствованию систем управления в целях реализации стратегии предприятия и достижения наибольшей эффективности производства и повышения качества работы.
2. Анализирует состояние действующих систем управления производством и разрабатывает мероприятия по ликвидации выявленных недостатков и их предупреждению.
3. Изучает показатели работы предприятия, действующие методы управления при решении производственных задач и выявляет возможности повышения эффективности управленческого труда, подготавливает рекомендации по использованию научно обоснованных методов комплексного решения задач управления с применением современных информационных технологий.
4. Участвует в составлении проектов перспективных и текущих планов развития производства, в разработке рациональных организационных структур управления с отделами продаж.
5. Разрабатывает мероприятия по совершенствованию трудовых процессов и операций, выполняемых в аппарате управления, систем документооборота и контроля за прохождением документов, применению современных технических средств управления производством с необходимыми расчетами экономической эффективности их внедрения.
6. Организует работу по проектированию методов выполнения управленческих работ, составлению положений о структурных подразделениях, должностных инструкций работникам, обеспечивает внесение в них необходимых изменений и дополнений.
7. Разрабатывает совместно с соответствующими отделами и службами предложения по совершенствованию управления производством.
8. Осуществляет контроль за применением разработанных в централизованном порядке межотраслевых и отраслевых методических и нормативных материалов по организации управления проектом.
9. Изучает и обобщает передовой отечественный и зарубежный опыт в области организации управления проектом, разрабатывает предложения по его внедрению.
10. Участвует в составлении перспективных и текущих планов развития проекта.
11. Контролирует ход выполнения мероприятий по совершенствованию трудовых процессов, рациональной организации труда, использования материальных ресурсов.
Руководитель представительства 1. Осуществляет общее руководство представительством. 2. Устанавливает правила, инструкции и нормы относительно работы внутри представительства, не противоречащие политике компании.3. Решает вопросы о назначении и продвижении людей по службе внутри представительства.
4. Согласовывает вопросы стратегического и тактического планирования с региональным управляющим и администрацией компании, особенно относительно вопросов, связанных с инвестированием.
5. Осуществляет стратегическое и тактическое планирование.
6. Реализовывает тактические и стратегические планы представительства.
7. Готовит и исполняет бюджет представительства.
8. Осуществляет взаимодействие со всей компанией в целом.
9. Заключает контракты по сбыту.
10. Взаимодействовует с другими представительствами.
Регионального управляющего сбытом
1. Стратегическое планирование.
2. Ведение учета исполнения бюджета представительства.
3. Управление подразделениями.
4. Координацию представительств.
5. Постановка целей развития менеджмента представительств.
Отсюда вытекают задачи региональных управляющих сбытом.
l Консультировать администрацию компании относительно назначения лиц на должность " Управляющий представительством".
l Официально утверждать стратегические планы подразделений и их бюджеты прежде, чем они будут переданы выше.
l Оценивать и передавать получаемую информацию от представительств руководству компании.
l Обсуждать с руководством компании вопросы о том, как совершенствовать развитие менеджмента на представительствах.
l Учить персонал представительств "правилам игры", принятым в компании.
l Принимать активное участие в решении действительно сложных проблем, возникающих на представительствах (получение больших заказов, появление новых заказчиков или возникновение проблем с теми заказчиками, которые уже имеют дело с другим представительством или подразделением; вопросы, которые касаются нескольких представительств или подразделений; дела, которые требуют привлечения руководителей компании или центрального аппарата компании).
l Осуществлять управление представительствами, учитывая интересы компании в целом.
l Осуществлять контроль за уровнем кредитного лимита на представительствах, не подрывая при этом кредитоспособности всей компании.
l Проводить политику компании в области совершенствования менеджмента.
l Принимать участие в обучении новичков.
Менеджер по продажам
l На основе планов отдела планирует индивидуальные объемы сбыта и индивидуальные целевые показатели по развитию активной клиентской базы
l На еженедельной основе планирует график посещений и обзвона клиентов.
l В соответствии с графиком (а в случае необходимости — вне графика) регулярно обзванивает и лично посещает существующих и потенциальных клиентов, проводит с ними все необходимые переговоры об условиях продажи товара и порядке проведения расчетов.
l Организует подготовку и заключение договоров с новыми клиентами, в случае необходимости — переоформление договоров с существующими клиентами.
l В порядке, установленном на предприятии, осуществляет комплекс мер по проверке надежности и кредитоспособности клиентов-потенциальных дебиторов предприятия.
l Лично принимает заказы всех ключевых клиентов, передавая техническую работу (ввод заказов в компьютер) в Отдел поддержки продаж.
l На основе действующих в компании правил и нормативов определяет размеры скидок (колонку прайс-листа). В случае возникновения нестандартной ситуации, консультируется с начальником отдела.
l Ведет учет исполнения сделанных заказов и взаиморасчетов со своими Клиентами. Анализирует случаи возвратов и отказов. Принимает меры к недопущению подобных случаев в будущем.
l Ведет работу по обучению персонала Клиентов методам увеличения эффективности продаж товаров Компании.
l Обеспечивает своевременный и полный возврат дебиторской задолженности своих Клиентов. Принимает все возможные меры к немедленному и полному взысканию просроченной дебиторской задолженности.
l В случае необходимости и в соответствии с принятыми на предприятии правилами, участвует в составлении актов и других документов на недостачу, пересортицу и т.п.
l Ведет историю продаж по каждому своему Клиенту, а также собирает и систематизирует всю доступную информацию о существующих и потенциальных клиентах в своем сегменте рынка, их потребностях, о перспективах развития торговых отношений с ними.
l Собирает и систематизирует всю доступную информацию о конкурентах, всегда старается быть в курсе всех изменений на рынке, всегда готов адекватно реагировать на действия конкурентов.
l По запросам руководства дает оценку перспективам сбыта в закрепленном за ним сегменте рынка, готовит предложения по корректировке ассортимента и цен.
l При наличии соответствующих решений руководства проводит работу по стимулированию продаж, по реализации специальных программ скидок и бонусов, других сбытовых акций.
l Постоянно повышает свой профессиональный уровень.
l Обеспечивает своевременное и достоверное оформление всей предусмотренной отчетности и иной рабочей документации.
l Обеспечивает режим сохранения коммерческой тайны.
l Поддерживает хорошие рабочие взаимоотношения внутри трудового коллектива.
l Выполняет служебные поручения своего непосредственного руководителя и прямых начальников.
Менеджер по маркетингу
Определяет спрос на товары и услуги, предлагаемые фирмой и ее конкурентами, и выявляет потенциальных покупателей. Разрабатывает стратегию ценообразования с целью максимизации доходов компании или доли рынка, одновременно обеспечивая и контролируя удовлетворенность клиентов компании. Следит за разработкой продуктов или за тенденциями, указывающими на потребность в новых продуктах и услугах.
Задачи:
Информирует руководителя и других заинтересованных лиц о локальных факторах, влияющих на принятие решения о покупке и продаже определенных товаров и услуг.
l Анализирует информацию о развитии бизнеса, отслеживает тенденции рынка и определяет рыночные возможности для продуктов.
l Составляет каталог с описанием товаров и услуг и устанавливает цены на них.
l Проводит экономическое и отраслевые исследования для выявления потенциальных рынков для товаров и услуг.
l Консультируется с менеджерами по закупке товаров и услуг, на которые ожидается спрос.
l Уведомляет и координирует о маркетинговой деятельности по продвижению товаров и услуг.
l Разрабатывает маркетинговую стратегию, основанную на политике компании, структуры рынка стоимостных факторах.
l Готовит отчет о маркетинговой деятельности.
l Выбирает продукты, которые будут демонстрироваться в местах продаж или специальных выставках.
Основные функции
l Анализирует рынок и систем дистрибуции.
l Анализирует деятельность по продажам и перспективы продаж.
l Осуществляет маркетинговые исследования.
l Участвует в общеорганизационных встречах.
l Проводит исследования по связанным с областью работы вопросам.
l Проводит презентации продуктов.
l Разрабатывает маркетинговую стратегию.
l Оценивает спрос на продукты и услуги.
l Выявляет потенциальные рынки.
l Готовит отчеты.
l Использует навыки письменной коммуникации в работе по продажам.
l Использует знание продуктов в работе с рынком.
l Использует технологии общения с публикой.
Менеджер по персоналу
l Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования сотрудников.
l Обеспечивает укомплектование подразделение работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.
l Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.
l Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу.
l Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.
l Доводит информацию по кадровым вопросам и важным кадровым решениям до всех работников.
l Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.
l Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижении по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.
l Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста.
l Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.
l Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.
l Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.
Кладовщика
l Осуществление руководства работами по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складах, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска и отпуска, а также сохранности товарно-материальных ценностей.
l Обеспечивает сохранность складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, ведения учета складских операций.
l Обеспечивает соблюдение правил оформления и сдачи приходно-расходных документов, составление установленной отчетности.
l Следит за наличием и исправностью противопожарных средств, состоянием помещений, оборудования и инвентаря на складе.
l Организует проведение отпуска, приема товарно-материальных ценностей, погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
l Участвует в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей.
l Контролирует состояние техники безопасности и принимает меры к устранению выявленных недостатков, нарушений правил производственной санитарии, несоблюдение рабочими инструкции по охране труда.
l Обеспечивает соблюдение работниками производственной и трудовой дисциплины, вносит предложения о наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей.
l Организует работу по повышению квалификации рабочих и проводит воспитательную работу в коллективе.
Согласно принципу "внутреннего рынка", предприятие уже не будет являться системой жестких функциональных связей, представляет собой лишь сеть связанных субъектов, отношения между которыми строятся на рыночных принципах. Практика показывает, что на рыночные принципы могут быть переведены как вспомогательные функции управление персоналом и т.п., так и основные-маркетинг, производство, закупки, логистика. Каждое подразделение в такой системе работает на своего внутреннего или внешнего клиента, и именно от удовлетворенности клиента (а не вышестоящего линейного начальника) зависит и благополучие данного подразделения, а соответственно и специалиста в материальном плане. Такая система будет намного действеннее, т.к менеджеры подразделений будут получать вознаграждения в качестве участников текущего плана фирмы.
Следует отметить, что результаты внедрения новой структуры проявляются обычно через 1-3 года, а положительные в т.ч. экономические изменения в подразделении планируются следующие:
1. Возможность организации интенсивного информационного обмена между ее подразделениями и отделами, что позволит координировать планы и графики поставок оборудования потребителю. 2. Выгода от новой структуры будет заключаться в более глубоком охвате региональных рынков. Представительства смогут реализовать стратегию концентрации на региональных рынках и на наиболее предпочтительных сегментах этих рынков, определяя для себя приоритетные направления. 3. Больший охват рынка приведет к увеличению показателей прибыли по регионам, в результате чего компания увеличит свою прибыль. 4. Создание мощных систем маркетинга.5. Развитие современной интегрированной информационной системы управления.
6. Разработка новых концептуальных и практических решений, встающих перед компанией, на базе углубленного комплексного анализа перспектив ее развития.
7. Создание конкурентного потенциала предприятия исходя из конкурентных сил рынка.
8. Формирование приоритетных целей и стратегий инновационного развития организации.
9.Формирование имиджа и организационного поведения корпорации.
10. Повышение качества финансового управления, прежде всего в части бюджетного учета и контроля издержек производства и сбыта.
11. Возможность существенного ускорения всего цикла материалодвижения и соответственно ускорения оборота капитала и окупаемости затрат.
12. Рациональное построение финансово-экономических и маркетинговых функций в системах управления подразделениями.
13. Более тесный контакт с клиентами.
14. Обеспечение более эффективной адаптации корпорации и ее субъектов управления к динамике внешних факторов окружающей рыночной среды.
15. Защита от потерь при не оплате или несвоевременной оплате дебиторами за поставленной им товар.
16. Защита от упущенной выгоды от потери клиентов.
17.Поддержание на складе достаточного ассортимента ликвидного.
18.Защита от потерь, связанных с отсутствием или недостаточностью непредвзятого контроля продаж.
Рис. 6 Прогноз роста продаж
В результате внедрения разработанной структуры, мы рассчитываем получить эффект роста объема продаж (по всем трем группам, причем % увеличения зависит от сложности оборудования, менее сложное оборудование пользуется повышенным спросом.)
На рис.6 приводится прогноз роста продаж на 2007-2009 г.г.
Также, особо важное значение для нас имеют клиенты. Мы их делим на три категории в зависимости от количества закупок или обращений к нам.
а) Потенциальные: клиенты которые обращались к нам, но еще не приобретали оборудование.
б) Реальные: этот тип клиента характеризуется приобретением нашего оборудования (нечастому)
в) Постоянные: это лояльный клиент, который доверяет нам и охотно приобретает нашу продукцию.
На рис. 7 показаны прогнозы увеличения клиентской базы в 2007-2008 г.г.
Рис.7 Прогнозирование увеличения клиентской базы
Без клиентов не возможно благополучие организации.
Мы изменим подход, мы привлечем к себе новых клиентов и проанализируем работу со "старыми". Предложим более эффективные схемы работы с нами, наш девиз: услышать что именно желает клиент, и предложить ему именно необходимый товакр.
Наша цель по работе с клиентами-стремиться к тому, чтобы потенциальные и реальные переходили в категорию постоянных. Кроме того, не останавливаться на достигнутом, а привлекать новых клиентов.
Заключение
Следует отметить, что введение системы управления подразделениями может столкнуться с рядом трудностей. Многие полагают, что управление подразделениями приводит к большому числу консультаций (что считается его недостатком).
Некоторые высшие менеджеры с сомнением относятся к возможностям управления подразделениями, так как они боятся, что компания станет неуправляемой. В этом отношении они переоценивают степень контроля в функциональной организации. Так, если совершается ошибка в такой организации, то очень трудно точно определить, кто за нее отвечает. Каждый старается сделать другого "козлом отпущения". Именно управление подразделениями создает тот тип ответственности, который способствует повышению степени управляемости. Оценивая все вышесказанное, мы утверждаем, что управление предпринимательскими единицами решительно увеличивает управляемость фирмы. Более того, полнота ответственности является также достоинством системы управления подразделениями. Преимущества новой системы управления связаны с расширением возможностей предпринимательства и ростом эффективности:- улучшается качество принимаемых решений и сокращается сам процесс принятия решений;
- ослабевает тенденция к компромиссу (всякое решение лучше компромисса);
- высшее руководство освобождается от повседневной рутинной работы и имеет больший простор для решения стратегических задач;
- появляется уникальное средство для подготовки управленческого персонала, которое может способствовать развитию преемственности на высшем уровне;
- появляется более четкое представление об уровне прибыли и результатах деятельности фирмы (как сказали в одной компании, управление подразделениями ведет к упрощению процесса управления и выработке дальновидной стратегии);
- управление подразделениями может привести к экономическому росту путем "расщепления". Маленькие "организмы" имеют большую степень соприкосновения с рынком, подобно тому, как совокупная поверхность множества маленьких капель больше, чем нескольких больших.
Эффект роста путем "расщепления" достигается многими компаниями, особенно в отраслях высоких технологий и сфере услуг.
Большинство из компаний утверждает, что управление подразделениями увеличивает их гибкость. То же самое относится к аргументам, связанным с ускорением принятия решений, широким внедрением инноваций, с тем, что менеджеры получают больший простор для инициативы и творчества.
Управление подразделениями в отличие от централизованных компании, имеет дополнительные преимущества: проводится более четкая продуктовая политика, исследования и разработки в большей мере ориентированы на рынок, процесс производства ближе к маркетингу, что заставляет менеджеров больше ориентироваться на особые потребительские запросы.
Корпорации, которые ввели систему управления независимыми хозяйственными единицами, утверждают, что эта система значительно расширила возможности использования мотивации, и мы действительно склонны рассматривать это как реальное преимущество.
Недостатки нового стиля управления проявляются в потребности в координации работы подразделений и в контроле корпоративной синергии. С другой стороны, подразделения осуществляют и функциональную координацию. Итак, осуществление координации и решение синергических задач связаны как с выигрышами, так и с потерями. Но очевидно, что баланс должен быть положительным.
Недостатки, о которых уже упоминалось, сводятся к следующим положениям:
- может быть снижена эффективность некоторых видов деятельности;
- могут быть потери эффекта синергии между подразделениями;
- существует опасность того, что может произойти распад "объединенного фронта" по отношению к внешней среде фирмы;
- объем работы в одном подразделении может быть существенно больше, чем в другом;
- дистанция между центральным аппаратом и оперативными отделами (подразделениями) корпорации может увеличиться;
- существует опасность того, что краткосрочные интересы подразделений могут взять верх над долгосрочными. Конечно, это может иметь место, если используются система периодического принуждения к работе и система вознаграждения менеджеров, прямо зависящая от высокой прибыли подразделений. Точно так же можно утверждать, что концентрация на краткосрочных интересах могла бы помешать внедрению инноваций. Основания для такого утверждения довольно ограничены, хотя опыт показывает, что объединение технологических и коммерческих функций в подразделении оказывает значительное стимулирующее влияние на внедрение инноваций.
Основной мотив перехода к управлению подразделениями будет зависеть от способа, с помощью которого компания сможет наиболее органично вписаться в динамично развивающуюся внешнюю среду. Такие взаимосвязи требуют децентрализованного предпринимательства, которое (и я в этом твердо уверен) является удобным предлогом для того, чтобы в компаниях было введено управление подразделениями. Поэтому преимущества, о которых мы говорили, следует рассматривать как дополнительные дивиденды, а недостатки — как задержки в развитии, которые должны быть со временем ликвидированы. Решение о введении управления подразделениями не следует принимать на основе этих временных "за" и "против".
Список литературы
1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание. "Вильямс", 2007 г.
2. Платонов Д.И., Менеджмент (конспект лекций в схемах).-М.: Издательство ПРИОР, 2006 г.
3. Маслов Е.В., Управление персоналом предприятия под ред.Шеметова П.В.-М.: ИНФРА-М, 2001г.
4. З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин Менеджмент организации. Учебное пособие под редакцией - М.: Инфа-М, 2002г.
5. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. - М. ГАУ, 2003 г.
6. Исаева Е.Д. проектирование организационной структуры управления.-СПБ.: Пранмевро, 2005
7. Моргунова Е.Б., Модели и методы управления персоналом-М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001г.
8. Румянцева З.П., Общее управление организацией теория и практика-М.:ИНФРА-М, 2007 г.
9. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В., Основы управления персоналом.-Ростов н/д: "Феникс", 2001 г.
10. Шекшня С.В., Управлением персоналом современной организации.-М., 1996 г.
11. Управление организацией, под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А.-М.: ИНФРА-М, 2000 г.
12. Менеджмент, под ред. Лукашевича В.В., Астаховой Н.И.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005 г
13. Бухалков М.И., Управление персоналом.-М.:ИНФРА-М, 2005 г.
14. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент.Учебник.,Третье издание.-М.:Гардарики, 2001 г.
15.Генри Минцберг, Альстрэнд Б., Лэмпел Дж., Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Издательство "Питер", 2000.
16. Джон В. Ньюстром, Дэвис К., Организационное поведение / Перевод с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб.: Издательство "Питер", 2000.
17. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Спб: Издательство "Питер", 1999.
18.Мазур И.И., Шапиро В. Д., Реорганизация предприятий и компаний 2003 г.
19. Менеджмент. Теория и практика в Россиии. Под редакцией Поршнева А.Г., Разу М.Л., Тихомировой А.В. Издателсьство ФБК-ПРЕСС, 2003 г.
20. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика, 2001 г.
21. Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах. должностные инструкции.-М.: Экономика, 2002
22. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. Генри Минцберг, изд-во: "ПИТЕР",-2004 г.
23. Смирнов Э.А. Основы теории организации.-М.: ЮНИТИ, 1999 г.
24. Гагарский Г.Совершенствование организационной структуры в компании, журнал "Управление человеческим потенциалом", рубрика: Структура управления организацией. №4 2006 г.
25. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы.-М.: Бином,-1997 г
26. Г.Я. Гольдштейн, Основы менеджмента. Таганрог: Изд-во ТРТУ-2003
Приложение №1 Организационная структура компании ООО "ВТС Клима"
Приложение № 2. Положение об организационной структуре компании "ВТС Клима"
Правление:Директор
* Управление фирмой
* Представление интересов фирмы в сторонних организациях
* Принятие решений о расходовании чистой прибыли
Коммерческий директор* Управление отделом контрактов
* Организация работы по возврату дебиторской задолженности
* Обеспечение безопасности
Служба управления офисом и делопроизводства* Административно-хозяйственная деятельность фирмы
* Делопроизводство и документооборот
Офис - Менеджер
Секретарь - делопроизводитель
Специалист по снабжению
Юридическая служба* Юридическая поддержка
* Проверка и визирование договоров хозяйственной деятельности
* Консультирование по вопросам законодательства
* Представление интересов фирмы перед третьими лицами
Юрист
Служба управления персоналом* Организация работы с персоналом
* Подбор, найм и перемещение персонала
* Организация обучения, аттестация персонала
* Актуализация положения об организационной структуре фирмы
* Ведение штатного расписания
* Ведение графика отпусков
* Визирование счетов кадровых агентств, на рекламу по подбору кадров, отнесение их по ЦФУ
Менеджер по персоналу
Отдел обработки информации* Техническая поддержка
Начальник отдела обработки информации
Специалист по обработке информации
Финансовая служба* Финансы
* Экономика
* Управленческий учет
Финансовый директор
Финансовый менеджер
Бухгалтерия* Бухгалтерский учет
Главный бухгалтер
Заместитель главного бухгалтера
Бухгалтер - кассир
Бухгалтер
Отдел маркетинга* Рекламная деятельность
Рекламный менеджер
Отдела управления представительствамиНачальник отдела управления представительствами
Региональный управляющий сбытом
Управляющий представительством
Продавец
Диспетчер
Кладовщик представительства
Водитель представительства
Логистическая служба* Управление логистической службой
* Координация деятельности подразделений
Зам. директора по логистике
Менеджер по товарным запасам
Менеджер по товародвижению
Специалист логистической службы
Отдел закупок
* Удовлетворение заказов клиентов
* Закупка оборудования
Начальник отдела
Заместитель начальника отдела закупок
Специалист по закупке
Технический эксперт
Диспетчер отдела закупок
Отдел транспортной логистики
* Управлять транспортными и информационными потоками
* Управление товарными запасами
* Транспортировать
Начальник отдела транспортной логистики
Специалист по автотранспортным перевозкам
Специалист по железнодорожным перевозкам
Механик
Водитель грузового автотранспорта
Производственно - складской комплекс
* Сборка и ремонт
* Складирование
Начальник ПСК
Заместитель начальника ПСК (товаровед)
Заместитель начальника ПСК по погрузочным работам
Старший кладовщик
Кладовщик - грузчик
Контролер
Диспетчер ПСК
Начальник участка сборки и ремонта
Сборщик
Специалист участка сборки и ремонта
Подчиненность подразделений и специалистов фирмы:Директору подчинены:
Коммерческий директор,
Финансовый директор,
Заместитель директора по логистике,
Начальник отдела управления представительствами,
Офис - менеджер,
Менеджер по персоналу,
Начальник отдела обработки информации,
Юрист.
Коммерческому директору подчинены:
Продавцы,
Диспетчер,
Специалисты временных рабочих групп.
Финансовому директору подчинены:
Главный бухгалтер, Финансовый менеджер.
Главному бухгалтеру подчинены:
Заместитель главного бухгалтера,
Бухгалтер - кассир,
Бухгалтер.
Заместителю директора по логистике подчинены:
Начальник отдела закупок,
Начальник отдела транспортной логистики,
Начальник ПСК,
Менеджер по товародвижению,
Менеджер по товарным запасам,
Секретарь-делопроизводитель.
Начальнику отдела управления представительствами подчинены:
Региональный управляющий сбытом, Менеджер по рекламе,
Старший диспетчер.
Начальнику отдела транспортной логистики подчинены:
Специалист по автотранспортным перевозкам,
Специалист по железнодорожному транспорту,
Механик,
Водитель грузового автотранспорта.
Офис - менеджеру подчинены:
Специалист по снабжению,
Секретарь - делопроизводитель, Уборщица.
Начальнику отдела обработки информации подчинен:
Специалист по обработке информации.
Региональному управляющему сбытом подчинен:
Управляющий представительством.
Управляющему представительством подчинены:
Продавцы,
Диспетчер,
Кладовщик представительства,
Водитель представительства.
Начальнику отдела закупок подчинены:
Заместитель начальника отдела закупок,
Специалист по закупкам,
Технический эксперт, Диспетчер.
Начальнику производственно - складским комплексом подчинены:
Заместитель начальника по погрузочно-разгрузочным работам,
Заместитель начальника - товаровед,
Начальник участка сборки и ремонта,
Старший кладовщик,
Кладовщик,
Диспетчер ПСК,
Контролер,
Технический работник.
Начальнику участка по сборке и ремонту оборудования подчинены:
Сборщик.
Приложение № 3. Образец анкеты для работников центрального офиса
1. Желательно ли передать в подразделения стратегическую политику для продуктово-рыночных комбинаций?
А) Да. Б) Нет.
Если на вопрос № 1 Вы ответили "Да", то переходите к вопросу № 2. Если же Вы ответили " Нет", переходите сразу к вопросу № 4.
2. Можно ли основные функции (маркетинг, сбыт и др.) передать подразделениям?
А) Да. Б) Нет. В) Частично.
Если на вопрос № 2 Вы ответили " Нет" или " Частично", на следующие вопросы не отвечайте, если Вы ответили " Да", переходите к вопросу № 3.
3. Есть ли значительная синергия между продуктами?
А) Да. Б) Нет. В) Частично.
4. Необходима ли продуктовая координация?
А) Да. Б) Нет В) Частично.
Спасибо за ответы
Приложение №4. Обработка результатов анкеты
| Вопросы | Количество ответов "ДА" | Количество ответов " НЕТ" | Количество ответов "ЧАСТИЧНО" | Всего отвечавших |
| 1 | 64 | 36 | ----- | 100 |
| 2 | 10 | 14 | 40 | 64 |
| 3 | 8 | 0 | 2 | 10 |
| 4 | 36 | 0 | ------ | 36 |
Приложение № 5. Продуктово - рыночная матрица (по данным по продажам за 2006г.)
| Регион | Приточно-вытяжное оборудование | Тепловые завесы | Воздушно отопит-е агрегаты |
| 1. Москва | + | + | + |
| 2. С.-Петербург | + | + | + |
| 3. Екатеринбург | + | - | + |
| 4. Челябинск | + | + | - |
| 5. Новосибирск | + | - | + |
| 6. Красноярск | + | + | + |
| 7. Ростов-на-Дону | + | - | - |
| 8. Краснодар | + | - | - |
| 9. Волгоград | - | + | + |
| 10. Казань | - | + | + |
| 11. Самара | + | - | - |
| 12. Уфа | - | + | + |
| 13. Нижний Новгород | + | - | + |
| 14.Астрахань | - | - | - |
Похожие работы
... производства и численность рабочих в производственных цехах предприятия. Также была рассчитана численность ИТР и служащих, необходимой для эффективного управления предприятием по каждой функции, уточнение должностных функций работников. В соответствии с этими разработками и типовой структурой была построена схема управления ЗАО «Энергокабель». B ЗAO «Энергокабель» было введено собрание ...
... ; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и ...
... свободно адаптироваться к постоянно изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования организации, необходимо ее комплексное совершенствование. Для этого предполагается внедрить адаптационную систему повышения эффективности управления предприятием. Суть адаптационной системы заключается в повышении эффективности функционирования предприятия, через приспособления структуры управления к ...
... «финансовое лицо»; оценить достигнутые результаты управления финансовой деятельностью предприятия; выявить проблемные зоны в финансовом развитии предприятия и системе управления его финансовой деятельностью. 3. Совершенствование финансовых технологий в стратегическом управлении предприятием 3.1 Использование и внедрение современных финансовых технологий в управлении финансовой стратегии ...
0 комментариев