Кладовщик представительства

5. Кладовщик представительства

Приемка продукции

Учет продукции на складе представительства

Комплектование и упаковка продукции клиенту

Отпуск продукции заказчику

Как видно, на представительствах не выполняется никаких стратегических функций и функций маркетингового планирования. Представительства являются "сбытовыми посредниками" фирмы и действуют в соответствии с маркетинговыми и стратегическими планами центрального офиса. Общая стратегия разрабатывается руководством фирмы в центральном офисе, а стратегии и задачи для представительств разрабатываются региональными управляющими сбытом с учетом информации, полученной от представительств. Это обстоятельство и является несовершенным в представленной структуре, так как при разработке стратегии, маркетинговых планов в центральном офисе руководители просто не могут учесть особенностей региональных рынков. Все обязанности и ответственность ключевых работников представительств представлены в приложении 4.2

Теперь подробно рассмотрим работу координатора (регионального управляющего сбытом). Координатор главным образом действует как аналитик финансовых операций подчиненных ему подразделении. Он анализирует количественные данные, которые являются основой для управленческих решений и коммерческих задач. Это подсчет издержек подразделения в соответствии с ожидаемыми объемами продаж и рыночными ценами. Все это помогает группе, использующей управление подразделениями, выполнить определенный план по сбыту. Координатор также в значительной степени занимается отдельными контрактами купли-продажи, оценкой инвестиций и составлением перспективных планов. Таким образом, его деятельность ориентирована в будущее. Ретроспективную информацию предоставляет отдел информации организации. Координатор анализирует эту информацию перед проведением совещания в подразделении.

Координатор всегда несет собственную ответственность и ответственность, которой он обладает в общей цепи команд.

В работе Х. Виссема "Менеджмент в подразделениях фирмы" указывается следующий вариант опросника, который в зависимости от альтернативных ответов приводит нас к определенному решению в пользу одного из видов структур. Алгоритм принятия решений, согласно этому опроснику, следующий представлен на рис. 4.

Рис. 4 Алгоритм выбора структуры управления.

Среди работников компании "ВТС Клима" был проведен анкетный опрос согласно предложенной схеме. Пример анкеты дан в приложении № 3. Всего было опрошено 100 сотрудников центрального офиса. Результаты опроса представлены в приложении 4. Жирным шрифтом выделены наибольшие показатели. Большинство вариантов ответов позволяют сделать вывод в пользу матричной структуры.

1 Опрошенные сотрудники компании утверждают, что система управления подразделениями может хорошо функционировать, если подразделениям предоставят больше свободы действия, возможность быть гибкими по отношению к заказчикам.

2 Сбыт на различных рынках (прямые и централизованные продажи) может координироваться в соответствии со стратегическим планом; когда возникнут непредвиденные обстоятельства, возможны внутренние "переговоры".

3 Подразделениям не разрешается самим открывать вакансии на рабочие места. Они должны согласовывать эти вопросы "наверху". Но они могут сами замещать вакансии после консультаций с отделом кадров. Тем не менее на практике вакансии (особенно на высокие должности) замещаются в основном координатором и менеджером по персоналу.

4 Финансовые показатели менеджеров подразделений рассматривается как главное средство осуществления контроля.

На мой взгляд, компания сможет сохранить свои позиции в том случае, если она будет проявлять гибкость, стремиться к повышению эффективности и требовать от своих менеджеров не только высокого уровня квалификации и преданности компании, но также и инициативного предпринимательства. Если применить управление независимыми хозяйственными единицами в широком масштабе, то оно увеличит эффективность компании, усиливая таким образом ее конкурентоспособность. В данной связи мы предлагаем тщательно проанализировать, правильно ли то, что наши централизованные сверхбюрократические организационные структуры заменяются другой формой, предполагающей введение управления подразделениями.

Прежняя система была удобна лишь для проведения групповых собраний, где тратилось слишком много времени и происходило "удушение" настоящего предпринимательства. Вот почему я предлагаю подняться на следующую ступеньку, на которой стратегическое управление рассматривается как "фильтр", через который должны пройти взгляды и предвидения предпринимателей прежде чем они станут решениями.

Нельзя руководствоваться приказами, чтобы управлять функциональными или региональными подразделениями, необходимо поощрять образование неформальных организаций. Лучше создавать условия для синергии, чем навязывать правила и назначать чиновников из центрального аппарата компании.

Преимущества децентрализованной системы управления подразделениями особенно проявляются в усилении заинтересованности в прибыли, большей рыночной ориентации, ускорении процесса принятия решений, повышении мобильности и усилении мотивации.

Исходя из условий целесообразности децентрализации системы управления необходимость децентрализации в компании "ВТС Клима" можно обосновать следующим образом:

1. Компанию "ВТС Клима" можно отнести как к торговым организациям, так и к организациям, осуществляющим транспортно-логистические услуги. Для таких организаций западными теоретиками предлагаются гибкие адаптивные структуры. В организациях, оказывающих услуги, эффект масштаба, как правило, незначителен, что позволяет отойти от централизованной функциональной структуры, не увеличив затрат, возможно даже сократить их.

2. Компании часто приходится производить оборудование непосредственно под конкретный заказ, поэтому необходима определенная степень гибкости, быстрота реагирования и исполнения заказа покупателя. В этом состоит одно из конкурентных преимуществ таких компаний. Более гибко на требования рынка могут реагировать органические структуры или структуры, основанные на предпринимательских единицах.

3. Стремительное развитие конкуренции на региональных рынках ведет к тому, что зачастую из центра компании невозможно отследить всех региональных конкурентов и разработать соответствующие стратегии. Это приводит к тому, что компания теряет конкурентные позиции на региональных рынках. Только тщательно изучая местные рынки и конкурентов, планируя свои самостоятельные стратегии, предпринимательские единицы смогут улучшить эту ситуацию.

4. В организации хорошо развита информационная сеть. Сообщения могут передаваться из представительств в центр и между представительствами по электронной почте. Многие зарубежные авторы изданий по организационным структурам указывают это условие в качестве одного из основных при децентрализации функций управления.

5. Внедрение новой структуры позволит увеличить оперативность реагирования на заказы клиентов, лучшая координация заказов, возможно, позволит усовершенствовать систему ценообразования.

В настоящее время в организации официально закреплена финансовая структура, то есть каждое региональное представительство, которое осуществляет сбыт, является центром финансового учета, или центром прибыли. По каждому из них планируются показатели по чистой прибыли, то есть ответственность за прибыль в подразделениях существует. Проблема в том, что подразделениям трудно выполнять свои задачи по прибыли, когда они сами не определяют необходимый им ассортимент продукции, поставки и транспортные перевозки, а также управление запасами осуществляются централизованно, что не позволяет оперативно реагировать на запросы клиентов. В результате фирма теряет потенциальную часть рынка, которую она могла бы завоевать, а соответственно трудно становится выполнять план по прибыли. О проблеме, связанной с излишними запасами товаров на складах уже говорилось в данной главе. Передача подразделениям функций оптимизации запасов в соответствии со структурой спроса в регионах позволила бы высвободить оборотные средства, сосредоточенные в запасах товаров на региональных складах.