СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Стратегические карты и показатели
ОДО «НОВА ТУР», ЕГО ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ РАБОТЫ
Организационная структура управления ОДО «Нова Тур»
Стратегический анализ ОДО «Нова Тур»
Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОДО «НОВА ТУР»
Анализ структуры и динамики себестоимости продуктов и услуг
Структура численности рабочих и заработной платы
Анализ прибыли и рентабельности ОДО «Нова Тур»
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ, ОСНОВАННОЙ НА СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ДЛЯ ОДО «НОВА ТУР»
Перевод целей стратегической карты ОДО «Нова Тур» в показатели
Соответствие нематериальных активов стратегии ОДО «Нова Тур»
Печатная плата устройства для записи телефонных разговоров
ОБЕСПЕЧЕНИЕ БЛАГОПРИЯТНЫХ УСЛОВИЙ ТРУДА ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ, ЗАНЯТЫХ РАЗРАБОКОЙ СТРАТЕГИИ ОДО «НОВА ТУР»
Навигация
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Стратегия предприятия на рынке информационных технологий
214681
знак
47
таблиц
16
изображений
1 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Стратегия компании описывает, каким образом производить ценность для акционеров, клиентов и членов общества вообще.
В современных компаниях стоимость нематериальных активов составляет 75% от общей стоимости. Из-за этого создание и реализация стратегии должны быть направлены на мобилизацию и стратегическое соответствие и нематериальных активов. Традиционные методы разработки и реализации стратегии ориентированы только на материальные (финансовые) активы, составляющие всего 25% от стоимости современных компаний.
Очень мало традиционных компаний имеют схожий подход к созданию стратегии. Для одних ее основой был финансовый план роста доходов и прибылей, для других – производство продуктов и услуг, для третьих – целевые клиенты, для четвертых – качество и ориентация на бизнес-процесс, а кто-то строил свою стратегию на основе составляющей обучения и развития своих сотрудников. Но все эти подходы объединяло одно – односторонность взглядов, обусловленную индивидуальным опытом членов команды топ-менеджмента, создававших стратегию.
Существует много стратегических доктрин, центром которых являются:
- стоимость для акционеров;
- менеджмент клиентов;
- управление процессами;
- качество;
- ключевые компетенции;
- инновации;
- человеческие ресурсы;
- информационные технологии;
- организационные структуры;
- обучение.
И хотя каждое из этих направлений само по себе исключительно важно, ни одно из них не дает интегрированного и целостного подхода к разработке стратегии. Да и теория Портера, основанная на конкурентном преимуществе, не дает всеобъемлющего видения стратеги.
Последствия такого положения следующие:
а) без стройного и исчерпывающего описания стратегии ни один руководитель не может соответствующим образом изложить ее своим коллегам и сотрудникам;
б) без всеобщего понимания стратегии никто не в состоянии создать стратегическое соответствие;
в) без стратегического соответствия невозможно реализовать долговременные планы в изменившейся среде глобальной конкуренции, дерегулирования, суверенитета клиента, передовых технологий и конкурентного преимущества, которое дают нематериальные активы, главным образом человеческий и информационный капитал.
Сбалансированная система показателей позволяет связать стратегию с показателями деятельности и той работой, которую выполняют сотрудники.
1.1 Концепция сбалансированной системы показателей
История создания концепции сбалансированной системы показателей (ССП) берет начало в конце 80-х годов XX века, когда Norlan Norton Institute – исследовательский центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick – приступил к изучению вопроса качества управления, а также поиску инструментов, обеспечивающих его повышение. Целью данного исследования, получившего название «Measuring Performance in the Organization of the Future/Измерение эффективности организации будущего», являлся поиск новых альтернативных методов измерения нефинансовых показателей управления.
Возглавил исследование директор Norlan Norton Institute Дэйвид Нортон, на сегодняшний день занимающий пост президента компании Balanced Scorecard Collaborative, Inc, и профессор Harvard Business School Роберт Каплан, привлеченный на проект в качестве научного консультанта. В исследовании приняли участие компании, представляющию различные сферы деятельности, такие как высокие технологии, производство товаров народного потребления, сфера услуг и другие.
В рамках исследования Роберт Каплан и Дэйвид Нортон пришли к выводу, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели. Было обнаружено, что в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей производилось снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, а это в дальнейшем пагубно сказывалось на общем финансовом состоянии. Каплан и Нортон пришли к выводу, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных корпоративных планов.
Стратегия – это не обособленное явление в менеджменте, это один из этапов непрерывной логической последовательности действий, от формулирования концепции компании на самом высоком уровне до непосредственной ее реализации исполнителями. Эта последовательность изображена на рисунке 3.1.
Стратегия – это гипотеза, она предполагает движение организации от настоящего положения к желаемой, но неясной будущей позиции. Т.к. будущая позиция – неизвестность, то путь организации – ряд взаимосвязанных гипотез. Сбалансированная система позволяет описать стратегические гипотезы как комплекс четких и подлежащих оценке причинно-следственных отношений. Более того, стратегические гипотезы требуют определения деятельности, которая является фактором (опережающим индикатором) достижения желаемых результатов (отсроченные, или запаздывающие индикаторы). Ключ к воплощению стратегии – понимание каждым сотрудником основных гипотез, соответствие им ресурсов, постоянное тестирование гипотез и непрерывная адаптация их к реальности.
Рисунок 1.1 – Перевод миссии в желаемые рультаты
Для того чтобы создать систему оценки, способную описать стратегию, необходимо иметь общую модель этой стратегии. ССП как раз и предлагает структуру для описания стратегий создания стоимости.
Сбалансированная система показателей в классическом варианте должна содержать четыре составляющих (перспективы), отражающие стратегически важные аспекты деятельности предприятия (рисунок 1.1). Между составляющими существуют четкие причинно-следственные связи. Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями. Между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями.
Рисунок 1.2 – Четыре составляющие сбалансированной системы показателей
Для каждой из четырех перспектив разрабатываются свои стратегические цели.
Финансы. Типичными целями финансовой перспективы являются: увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и другие. Стратегия описывает, как компания собирается обеспечивать устойчивый рост стоимости для акционеров.
Клиенты. В рамках клиентской перспективы руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия. Основными показателями эффективности в данной перспективе являются удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и другие.
Бизнес-процессы. Цели перспективы «бизнес-процессы» фокусируются на процессах, которые влияют на достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей. Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому, инновационные процессы – двигатели будущей эффективности – должны рассматриваться в этой перспективе.
Обучение и развитие. Перспектива «обучение и развитие» определяет инфраструктуру, которую организация должна выстроить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, информационных систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной перспективы.
Цели четырех взаимозависимых составляющих представляют собой цепь причинно-следственных связей. Активное использование нематериальных активов в решении стратегических задач способствуют улучшению показателей внутренних бизнес-процессов, что, в свою очередь, обеспечивает успех для клиентов и акционеров.
Идеальная организационная единица для ССП – компания, деятельность которой охватывает всю цепочку создания стоимости: инновации, операции, маркетинг, распределение, продажи, сервис, имеет свои продукты и клиентов, службу маркетинга и каналы распределения, а также производство и, что самое важное, четко сформулированную стратегию.
После разработки ССП для компании (бизнес-единицы), полученная ССП становится основной создания ССП для подразделений предприятия. Цель и стратегия каждого из подразделений определяется в рамках системы показателей эффективности хозяйственной единицы.
Менеджеры отделов разрабатывают собственные ССП, полностью соответствующие целям и стратегии всей компании.
Отделу следует иметь свою ССП, если отдел или подразделение имеют цель, стратегию, клиентов (внутренних или внешних), а также внутренний бизнес-процесс, позволяющий достигать этих целей и претворять стратегию в жизнь.
Похожие работы
... консультантам 30% дохода. Из них 20% были получены от системной интеграции и других программных разработок, а 10% - от управленческого консультирования в области IT. Такое доминирование в консалтинге информационных технологий объясняется просто. Большинство управленческих решений должно быть закреплено на длительный срок после ухода консультантов с предприятия. Способом закрепления становится ...
... нет, но информационные технологии не просто все больше заставляют о себе говорить, они становятся неотъемлемой частью бизнеса, и главное - залогом эффективности работы предприятия. 2. Роль информационных технологий в стратегическом менеджменте Один из наиболее важных вопросов бизнеса в наши дни: каким образом стратегия организации влияет на выбор информационных технологий и систем, которые ...
... , что в свою очередь создаст необходимые предпосылки для наиболее полного удовлетворения потребности в информации, формирования сознания и информационной культуры, обеспечит интеграцию Республики Беларусь в мировое информационное сообщество. Глава 2. проблемы развития информационных технологий в Республике Беларусь (какие существуют, способы из решения, и.т.д.). 2.1. ОБЩИЕ ПРОБЛЕМЫ ...
... друга. Все это позволяет рассматривать туризм как высокоинтегрированную услугу, что делает его еще более восприимчивым для применения информационных технологий в организации и управлении. Глава 2. Информационные технологии в туризме Калининградской области 2.1. Системы резервирования Как известно, туристский продукт представляет собой комплекс различных услуг путешественнику, и ...
0 комментариев