РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ, ОСНОВАННОЙ НА СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ДЛЯ ОДО «НОВА ТУР»

3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ, ОСНОВАННОЙ НА СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ДЛЯ ОДО «НОВА ТУР»

Построение сбалансированной системы показателей начинается с определения миссии компании. Миссия – стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую компания хочет играть в обществе.

Предлагаемая миссия компании «Нова Тур» – «Быстрее всех решать ключевые проблемы людей».

Данный общий принцип легко распространяется на все основные группы людей, связанные с компанией, и фактически на все аспекты деятельности компании.

Клиенты. Решать их ключевые проблемы быстрее и лучше, нежели конкуренты. Гарантировать им наличие нашего/схожего продукта/услуги и в будущем (не быть монополистом). Гарантировать им длительное существование нашей компании.

Сотрудники. Обеспечить надежное и доставляющее удовлетворение рабочее место сейчас и в будущем (не проводить сокращения, всегда иметь достаточно работы для сотрудников, достойный уровень оплаты труда и т.п.). Предоставить возможности для (само)-реализации. Помогать решать ключевые проблемы сотрудников – образовательные, если нужно личные. Рассматривать сотрудников как самый ценный и дорогой долгосрочный актив компании.

Внешняя среда:

-                 Поставщики. Быть хорошим покупателем сейчас и в будущем. Помогать решать проблемы поставщиков (а заодно и самой компании), анализирую цепочку поставок целиком.

-                 Государственные агентства. Уплачивать справедливые налоги, создавать рабочие места, помогать решать проблемы бизнеса/государства сейчас и в будущем.

-                 Конкуренты. Не захватывать 100% рынка.

-                 Социальные группы/окружение компании. Помогать решать ключевые проблемы.

Владельцы компании. Обеспечивать владельцев справедливым уровнем доходов сейчас и в будущем.

Ценности компании:

-                 гарантия качества разработки;

-                 клиентоориентированность;

-                 командный дух;

-                 профессионализм и компетентность;

-                 стремление к развитию;

-                 ответственность.

Видение компании – путем освоения и внедрения самых современных и продуктивных процессов управления задачами и командой, ориентированной в первую очередь на потребителя, компания займет лидирующие позиции в отрасли, увеличит ежегодный оборот, получит необходимый опыт, что поможет повысить качество услуг и увеличить количество сотрудников для занятия более твердых позиций на рынке.

3.1 Построение стратегической карты ОДО «Нова Тур»

Финансовая составляющая – конечная цель для компании «Нова Тур», которая добивается получения максимально возможных прибылей. Финансовые показатели показывают, насколько данная стратегия компании способствует улучшению итоговых цифр. Компания может зарабатывать деньги:

а) больше продавая;

б) меньше расходуя.

Все остальное – лишь побочные явления. Любая программа – доверительные отношения с клиентами, качество на высоком уровне, управление знанием, передовые технологии, своевременная доставка продукта – создает стоимость только в том случае, если это ведет к росту объема продаж или сокращению затрат.

Компания «Нова Тур» может добиться роста доходов, укрепляя отношения с существующими клиентами. Это позволит увеличить объем продаж имеющихся продуктов и услуг или их дополнительного ассортимента.

Той же цели – увеличения доходов – можно достичь, продавая совершенно новые продукты.

Еще один способ – продажа товаров в новых сегментах рынка.

Рост производительности также достигается двумя способами:

а) Снижение себестоимости посредством сокращения прямых и косвенных издержек, позволяющее производить то же количество продукции при более низких затратах на оплату труда, электроэнергии и поставок.

б) Более эффективно используя свои финансовые и физические активы, компания сократит оборотный и основной капиталы, необходимые для поддержания данного уровня бизнеса.

Связь стратегии и финансовой составляющей ССП возникнет в том случае, если организация установит некое равновесие между двумя зачастую противоречащими друг другу факторами – ростом и производительностью. Как правило, чтобы добиться роста доходов, а следовательно, создать стоимость, требуется значительно больше времени, чем для повышения производительности. Из-за этого многие менеджеры акцентируют свое внимание на деятельности, способной показать краткосрочные результаты. Именно поэтому финансовый компонент стратегии должен иметь и долгосрочный (рост), и краткосрочный (производительность) показатели.

На рисунке 3.1 представлена финансовая составляющая стратегической карты для развития компании «Нова Тур».

	Сдерживать рост операционных расходов			Уменьшать объем незавершенного производства		Увеличить доход от продуктов		Увеличить доход от услуг

Рисунок 3.1 – Финансовая составляющая

Клиентская составляющая – основа стратегии.

Стратегия роста доходов в клиентской составляющей покажет, каким образом рассматриваемая компания создаст дифференцированную устойчивую стоимость для целевых сегментов потребительского рынка. При формулировании клиентской составляющей стратегической карты необходимо определить целевые сегменты потребительского рынка, в которых конкурирует данная компания, и показатели результатов ее деятельности с точки зрения клиентов. Критерии успешности деятельности для клиентской составляющей таковы:

-   удовлетворенность клиентов (устанавливается с помощью всевозможных опросов клиентов);

-   сохранение клиентской базы (динамика количества клиентов);

-   расширение клиентской базы (процент новых клиентов за определенный срок);

-   прибыльность клиента (процент дохода от определенного клиента в общей прибыли компании);

-   доля в бизнесе компании.

Эти показатели могут трактоваться в контексте причинно-следственных отношений. Удовлетворенность покупателей, как правило, приводит к сохранению и расширению клиентской базы за счет передачи информации от потребителя к потребителю. Сохраняя клиента, компания имеет возможность продать ему больше (увеличить долю в бизнесе компании). Сочетая процесс умножения клиентской базы и расширяя бизнес с существующими клиентами, компания будет неизменно увеличивать свой целевой сегмент рынка. В итоге сохранение клиентской базы неизбежно приведет к повышению прибыльности потребителя, поскольку сохранять гораздо дешевле, чем приобретать новых или заменять старых партнеров.

В сущности в настоящее время ОДО «Нова Тур» старается улучшить эти клиентские показатели, однако стремление просто выполнить запросы покупателей и удержать их едва ли можно назвать стратегией. Стратегия должна указать специфические сегменты потребительского рынка, которые компания намеревается расширить и сделать более прибыльными. Следует оценивать удовлетворенность, сохранение клиентской базы и долю целевого потребительского рынка, что исследуется непосредственно опросом клиентов и статистикой этих показателей в компании.

Компания «Нова Тур» распологает свои продукты на трех основных рынках. Все продукты компания поставляет клиентам средствами интернет. На каждом рынке имеется в среднем три-четыре торговые площадки, на которых компания предлагает свои товары покупателям.

Описание позиции компании на каждом из рынков:

- Рынок «phpFox»: компания давно ведет работу с этим рынком, твердо на нем уже обосновалась и добилась успехов, завладев доверием и лояльностью клиентов. На рынке «phpFox» существует около 5000 возможных клиентов – это люди, уже купившие услуги компании phpFox, которая является сотрудником компании «Нова Тур». Конкурентами на данном рынке являются около 10-ти крупных компаний.

- Рынок «Sugarcrm»: условия рынка недостаточно определены. Из 100 тысяч владельцев приложения возможными клиентами могут быть 30-50 тыс. чел. Крупных конкурентов насчитывается около 20.

- Рынок мобильных приложений «IPhone&Android»: насыщенный продуктами рынок. Продано 30 миллионов устройств по всему миру. Исходя из результатов анализа рынка, можно предположить что возможными клиентами компании «Нова Тур» является 10-15 млн. чел., т.е. владельцев мобильных устройств. Конкуренция на этом рынке очень высока и составляет примерно 5 тысяч компаний по всему миру. Для успешной деятельности на данном рынке компании требуется постоянный анализ выпускаемых продуктов конкурентами, спрос на эти продукты со стороны владельцев устройств и неординарные идеи своих сотрудников по выпуску новых продуктов.

Существует еще один рынок «Magento», на который компании «Нова Тур» следует обратить свое внимание. Продукты для интернет-магазина «Magento» различные компании начали распологать совсем недавно. Это единственный рынок, на котором практически отсутствует конкуренция. Задачей компании является выпуск продуктов с такими характеристиками, которые удовлетворяют требования и ожидания клиентов.

Из большого разнообразия стратегий для компании «Нова Тур» оптимально выбрать стратегию лидерства продуктов. Соответственно этой стратегии большинство производимых товаров имеют высокие цены, так как товары в высшей степени функциональны. Цель такого потребительского предложения – подчеркнуть особые характеристики и особенности продукта, который особенно популярен у продвинутого потребителя и за обладание которым он готов платить, не раздумывая. Показателями в данном случае могут служить – скорость, размеры, точность и прочие функциональные характеристики, благодаря которым продукт превосходит аналогичный товар конкурентов, а следовательно, особенно ценится потребителем. При это компания также «обязана» первой представить на рынок новые характеристики и функции продукта.

Данная стратегия означает, что все ресурсы компании будут направляться на развитие тех процессов, накопление знаний и обучение сотрудников, которые будут максимально полезны для создания собственных продуктов – лидеров выбранного рынка.

Цели клиентской составляющей для стратегии лидерства продуктов представлены на рисунке 3.2.

«Продукты и услуги, которые по своим качественным характеристикам выходят за рамки привычного и становятся в высшей степени востребованными»

Лидерство

продуктов

Рисунок 3.2 – Цели клиентской составляющей

Причем к стратегии производительности относятся такие цели, как «иметь достаточно клиентов, готовых оплачивать услуги по хорошей ставке», «в срок выполнять проекты» и «снизить брак в проектах клиентов»; к стратегии роста – «выпускать продукты, отвечающие самым важным нуждам клиентов», «лидерство на рынках» и «брэнд».

Внутренняя составляющая: внутренние бизнес-процессы – инструмент создания стоимости.

Цели клиентской составляющей описывают стратегию (целевых клиентов и потребительское предложение), а цели финансовой составляющей – экономические итоги успешной стратегии (рост доходов и прибыли, производительность). Задачи составляющих внутренних бизнес-процессов и обучения и развития формулируют, какими способами реализовывать избранную стратегию. Организация должна управлять внутренними процессами и развитием своего человеческого, информационного и организационного капитала с целью предоставить дифференцированное потребительское предложение, отражающее выбранную стратегию. Отличные результаты этих двух составляющих являются движущей силой стратегии.

Внутренняя составляющая отвечает за два жизненно важных компонента стратегии ОДО «Нова Тур»:

-   разработку и предоставление клиенту предложения ценности;

-   усовершенствование процессов и сокращение издержек как средства повышения производительности в финансовой составляющей.

Все разнообразие возможных внутренних процессов в компании «Нова Тур» можно классифицировать в четыре группы:

-   процессы операционного менеджмента.

-   процессы управления клиентами.

-   инновационные процессы.

-   регулирующие и социальные процессы.

Процессы операционного менеджмента.

Операционные процессы для компании «Нова Тур» представляют собой производство и доставку продуктов и услуг потребителям.

Процессы управления клиентами.

Управление потребителями расширяет и углубляет взаимоотношения с целевыми группами клиентов. Некоторые компоненты этого процесса:

-   Выбор целевого клиента.

Выбор клиента предполагает определение целевой группы, для которой предложение потребительской ценности, сделанное компанией, является наилучшим. Процесс отбора описывает качества покупателя, которые делают его привлекательным для фирмы. ОДО «Нова Тур», в настоящее время работает с индивидуальными потребителями со всего мира, поэтому интерес представляют их доходы, обеспеченность, возраст, размер семьи, образ жизни. Целевым рынком был выбран интернет-магазин «Magento».

Описание клиентов компании «Нова Тур» на рынке «Magento»:

-   люди, занятые в бизнесе;

-   имеют стабильный хороший доход;

-   средний возраст от 25 до 45 лет;

-   постоянно заняты, поэтому для сокращения времени на покупки пользуются интернет-магазином;

-   заинтересованы в качестве и функциональности, в экономии времени;

-   люди, которые готовы платить за отличное обслуживание и качество.

Бизнес-сегмент рынка «Magento» характеризуется особой чувствительностью к цене, интересом к инновациям и является технически продвинутым.

Второй рынок, на котором компания недавно начала свою деятельность, – «IPhone&Android». ОДО «Нова Тур» выпускает продукты на этот рынок, но они не становятся лидерами. Компании не хватает мощностей для развития этого направления, а именно: маркетологов, способных провести глубокий анализ рынка и возможных клиентов; специалистов, хорошо знающих технологии Iphone&Android; программного обеспечения для управления и разработки продуктов для этого рынка. Целевыми клиентами на рынке «IPhone&Android» являются:

-   молодые люди в возрасте от 16 до 25 лет;

-   искатели развлечений;

-   без стабильных доходов;

-   школьники, студенты, работающие люди;

-   ценители новинок за маленькую цену.

Поэтому на рынке «IPhone&Android» определяющим фактором успеха продукта является его цена, а также неординарность и новизна.

-   Завоевание целевого клиента.

Завоевание клиента на новом рынке предполагает активные опережающие действия в отношении новых потенциальных покупателей, правильный выбор первичных продуктов, ценообразование и прекращение продаж.

-   Сохранение клиентской базы.

Это результат отличного обслуживания и быстрого реагирования на просьбы заказчиков. Своевременное и профессиональное обслуживание является важнейшим фактором лояльности потребителя.

-   Развитие и расширение бизнеса с клиентами.

Рост доли бизнеса в компании – результат эффективного управления отношениями, перекрестными продажами разнообразных продуктов и услуг, а также создания репутации компании как надежного консультанта и поставщика.

Инновационные процессы.

Инновации предполагают разработку и развитие новых продуктов, процессов и услуг, что будет способствовать проникновению компании «Нова Тур» на новый рынок «Magento» и завоеванию новых сегментов рынка «IPhone&Android». Управление инновациями в ОДО «Нова Тур» заключается в следующем:

-   определение возможностей новых продуктов и услуг;

-   управление портфелем разработки и продвижения новых продуктов и услуг;

-   разработка и продвижение новых продуктов и услуг на рынки;

-   внедрение и продвижение новых продуктов и услуг на рынок.

Разработчики и менеджеры должны генерировать новые идеи, расширяя возможности уже имеющихся продуктов и услуг, применяя новые технологии и открытия, а также учитывать предложения и пожелания клиентов. Как только идея нового продукта или услуги будет сформулирована, менеджеры должны принять решение, какой из проектов получит финансирование, какой будет оплачиваться из внутренних источников, что можно сделать совместно с другой компанией или на что купить лицензию, а что следует целиком поручить третьей стороне. Проектирование и разработка – сердцевина процесса развития – приносят на рынок совершенно новые концепции. Процесс можно считать успешным, когда в результате получается функциональный продукт, привлекательный для целевого сегмента рынка, который можно производить с постоянным качеством и получать достойную прибыль. Конечным этапом цикла разработки и развития продукта является его представление командой проекта на рынок. Инновационный процесс конкретного проекта завершается, когда компания достигает запланированного объема продаж и производства на установленном уровне функциональности, качества и себестоимости.

Регулирующие и социальные процессы.

Эти процессы позволяют компании постоянно зарабатывать себе право на жизнь именно в том сообществе и стране, где она производит и продает свои продукты и услуги. Государственные и местные законы – об экологии, охране здоровья, безопасности труда, найме персонала – накладывают определенные обязательства по соблюдению правил и норм, принятых в данном регионе. Но многие компании стараются не просто соблюдать минимальные законодательные требования, но и стать такой компанией, которой сообщество отдает предпочтение. Компании строят свою деятельность в соответствии с соблюдением следующих критериев:

-   окружающая среда;

-   безопасность и здоровье;

-   трудоустройство;

-   инвестиции в развитие общества.

Инвестиции в вышеуказанные сферы не являются чисто альтруистскими. Все это улучшает компаниям репутацию, что превращается в фактор успешного создания долгосрочной стоимости для акционеров.

Необходимо проводить «сбалансированный» стратегический курс и инвестировать средства в каждое из направлений внутренней составляющей. Как правило, финансовые выгоды от совершенствования процессов становятся заметны в различные периоды времени.

Цели внутренней составляющей для ОДО «Нова Тур»представлены ниже.

Процессы операционного менеджмента:

а) эффективно управлять производством;

б) быстро выполнять услуги разработки;

в) иметь высокое качество разработки.

Процессы управления клиентами:

а) информировать рынки о текущих новых услугах и продуктах;

б) привлекать новых клиентов больше, чем уходит текущих;

в) стимулировать проинформированных людей к покупке.

Инновационные процессы:

а) управление портфелем (выбор продуктовых программ);

б) быстро выполнять необходимые продуктовые процессы;

в) быстро собирать самые важные нужды/требования клиентов.

Регулирующие и социальные процессы:

а) соответствовать регулирующим процессам.

Обучение и развитие: стратегическое соответствие нематериальных активов.

Четвертая составляющая стратегической карты ССП – составляющая обучения и развития – описывает организационные нематериальные активы и их стратегическую роль.

Человеческий капитал: наличие умений, таланта и ноу-хау, необходимых для поддержки стратегии.

Информационный капитал: наличие информационных систем, сетей инфраструктуры, необходимых для поддержки стратегии.

Организационный капитал: способность компании мобилизовать и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии.

Компания «Нова Тур» стремится развивать свой персонал, технологии, культуру. Однако это не всегда приводит в стратегическое соответствие нематериальные активы. Ключом к созданию такого соответствия служит детализация, т.е. оперирование не общими формулировками, например «развивать наш персонал» или «сохранять наши основные ценности», а концентрация внимания на конкретных специфических факторах, необходимых для важнейших внутренних стратегических процессов. Стратегическая карта ССП позволяет руководителям особым образом выделить те специальные человеческие, информационные и организационные ресурсы, которые необходимы для реализации стратегии.

Цели составляющей обучения и развития:

а) человеческий капитал:

1)       иметь достаточно сотрудников, хорошо работающих по современным технологиям (профессиональный отбор специалистов для работы в компании);

2)       обеспечить сотрудников лучшими в отрасли условиями работы (оплата труда, новые системы мотивации, обучение сотрудников).

б) информационный капитал:

1)       программное обеспечение для сбора и управления требованиями;

2)       программное обеспечение для управления проектами.

в) организационный капитал:

1)       культура, ориентированная на творчество, обучение, инновации (развитие творчества и лидерства, обучение новым технологиям);

2)       сильный менеджмент (эффективное управление командой и координация действий во всех отделах).

Итоговая стратегическая карта компании «Нова Тур» представлена в приложении Б.

Похожие работы

Информационные технологии и консалтинг

Скачать

46044

0

0

... консультантам 30% дохода. Из них 20% были получены от системной интеграции и других программных разработок, а 10% - от управленческого консультирования в области IT. Такое доминирование в консалтинге информационных технологий объясняется просто. Большинство управленческих решений должно быть закреплено на длительный срок после ухода консультантов с предприятия. Способом закрепления становится ...

Информационные технологии в стратегическом менеджменте

Скачать

16148

0

0

... нет, но информационные технологии не просто все больше заставляют о себе говорить, они становятся неотъемлемой частью бизнеса, и главное - залогом эффективности работы предприятия. 2. Роль информационных технологий в стратегическом менеджменте Один из наиболее важных вопросов бизнеса в наши дни: каким образом стратегия организации влияет на выбор информационных технологий и систем, которые ...

Проблемы развития информационных технологий в республике Беларусь

Скачать

86056

0

0

... , что в свою очередь создаст необходимые предпосылки для наиболее полного удовлетворения потребности в информации, формирования сознания и информационной культуры, обеспечит интеграцию Республики Беларусь в мировое информационное сообщество.   Глава 2. проблемы развития информационных технологий в Республике Беларусь (какие существуют, способы из решения, и.т.д.).   2.1. ОБЩИЕ ПРОБЛЕМЫ ...

Информационные технологии в туризме Калининградской области

Скачать

100534

4

8

... друга. Все это позволяет рассматривать туризм как высокоинтегрированную услугу, что делает его еще более восприимчивым для применения информационных технологий в организации и управлении.        Глава 2. Информационные технологии в туризме Калининградской области 2.1. Системы резервирования Как известно, туристский продукт представляет собой комплекс различных услуг путешественнику, и ...