Перевод целей стратегической карты ОДО «Нова Тур» в показатели

3.2     Перевод целей стратегической карты ОДО «Нова Тур» в показатели

Стратегическая карта описывает логику стратегии. Сбалансированная система показателей переводит цели стратегической карты в показатели и конкретные задачи. Важно определить показатели для каждой из поставленных целей в стратегической карте.

Операционный менеджмент. Операционный менеджмент состоит из четырех важных элементов:

-   развития и поддержания взаимоотношений с поставщиками.

Компания «Нова Тур» не пользуется услугами поставщиков, так как она предоставляет услуги и производит продукты с помощью собственных нематериальных активов.

-   производства продуктов и услуг.

Цели и показатели компании для эффективных процессов производства продуктов и услуг показаны в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Цели и показатели ОДО «Нова Тур» для эффективных процессов производста продуктов

Цели	Показатели
Эффективно управлять производством	Издержки ключевых операционных процессов по видам деятельности Затраты на маркетинг, продажу и распределение, а также административные издержки как процент от общей суммы издержек
Иметь высокое качество разработки (снижение брака)	Число процессов, которые были значительно улучшены Число неэффективных или не приносящих добавленной стоимости процессов, исключенных из производства Доля брака Затраты на тестирование Общие затраты на обеспечение качества (профилактические меры, оценка, внутренние и внешние причины плохого качества)
Быстро выполнять услуги разработки	Временной цикл (от начала разработки продукта до ее окончания) Время с даты заказа до начала разработки

-   распределения и доставки продуктов и услуг клиенту

Цели процесса распределения продуктов и услуг потребителям совпадают с общими целями компании, т.е. снижением общих расходов, повышением качества и сокращением временных затрат.

Таблица 3.2 – Цели процессов распределения продуктов и услуг

ОДО «Нова Тур»

Цели	Показатели
Своевременная доставка клиентам	Сроки реализации заказа (от размещения до доставки клиенту) Период времени от момента разработки продукта/услуги до его готовности к использованию клиентом Процент своевременных поставок
Улучшение качества	Процент доставленных продуктов и услуг без брака Число и частота жалоб клиента

-   управления рисками

Вопрос управления рисками особенно остро стоит в финансовых организациях. Тем не менее, всем компаниям следует продумать цели и показатели управления рисками. Цели и показатели управления рисками для ОДО «Нова Тур» показаны ниже в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Цели и показатели управления рисками для компании

«Нова Тур»

Цели	Показатели
Управление финансовыми рисками/сохранение высокой кредитоспособности	Процент безнадежной дебиторской задолженности Процент безнадежных долгов Коэффициент «долг/собственный капитал» Коэффициент покрытия процента Зарплата сотрудников, хранящаяся наличными, в месячном выражении
Управление операционными рисками	Невыполненные заказы Коэффициент процента мощности: заказы «в работе» и невыполненные заказы
Управление технологическими рисками	Технологический рейтинг продуктов и процессов по сравнению с конкурентами

Взаимосвязь с целями клиентской составляющей

Управление операциями, нацеленное на высокую эффективность и производительность, позволяет компании сделать клиентам привлекательное предложение потребительной ценности:

-   конкурентные цены;

-   превосходное качество;

-   быстрая своевременная доставка;

-   отличный выбор.

Цели и показатели предложения потребительной ценности за счет отличного операционного менеджмента компании «Нова Тур»:

Таблица 3.4 – Цели и показатели предложения потребительной ценности

Цели	Показатели
Снижать затраты и увеличивать прибыль клиентов	Конкурентная цена Стоимость владения для клиента Прибыльность клиента, полученная от собственных продуктов и услуг компании
Поставлять продукты и услуги без брака	Доля, или коэффициент брака, возвращенного клиентами Количество и процент жалоб клиентов
Своевременно поставлять продукты и услуги	Процент своевременных доставок Клиентские сроки реализации заказа (от момента размещения до доставки) Процент совершенных заказов (отсутствие брака, своевременность доставки продуктов и услуг)
Предлагать отличный выбор	Индекс предложений продуктов и услуг (в процентах), отвечающих потребностям клиентов

Взаимосвязь с целями финансовой составляющей

Совершенный процесс управления операциями имеет непосредственную связь со стратегическим направлением производительности и опосредованную – со стратегическим направлением роста доходов финансовой составляющей. Финансовые цели и показатели, зависящие от операционного совершенства компании.

Таблица 3.5 – Цели и показатели, зависящие от операционного совершенства ОДО «Нова Тур»

Цели	Показатели
Лидировать в отрасли по издержкам	Удельные издержки в сравнении с конкурентами Годовое сокращение удельных издержек (%) Отклонение от нормативных затрат в бюджете (%)
Максимизировать использование имеющихся активов	Коэффициент «объем продаж/активы» Поток свободных денежных средств Эффективность инвестиций (отношение чистой приведенной стоимости проекта к общему объему инвестиций) Процент своевременно оплаченных счетов
Расширять бизнес с существующими клиентами	Рост доли в бизнесе клиента (%)
Увеличивать доходы от новых клиентов	Доходы от привлечения новых клиентов

Взаимосвязь с целями составляющей обучения и развития

Устанавливая взаимосвязь между целями внутренних процессов и задачами составляющей обучения и развития, имеется возможность определить компетенции, технологии и организационный климат, которые способствуют достижению совершенства процесса операционного менеджмента. Цели и показатели составляющей обучения и развития, способствующие совершенствованию процесса операционного менеджмента в компании «Нова Тур» представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 – Цели и показатели составляющей обучения и развития для совершенствования операционного менеджмента ОДО «Нова Тур»

Цели	Показатели
Развивать навыки управления качеством и совершенствования процессов	Процент сотрудников, обученных методике управления качеством Процент сотрудников, обученных системе «точно-в-срок» Процент сотрудников, обученных теории ограничений
Создавать технологии, способствующие совершенствованию процессов и удовлетворенности клиентов	Процент работников, имеющих немедленную обратную связь Процент работников, которые могут отследить статус заказа по электронной системе
Культура непрерывного совершенствования	Опрос сотрудников относительно культуры непрерывного совершенствования и распространения знания Количество выдвинутых новых идей по улучшению процессов Процент принятых к исполнению предложений работников по совершенствованию процессов

Процесс менеджмента клиентов. Управление отношениями с потребителями состоит из четырех взаимосвязанных процессов:

а) Выбор клиентов: определить группы покупателей, наиболее выгодные для компании, разработать предложение потребительной ценности для этих групп и создать имидж брэнда продуктов и услуг компании, который бы привлекал их.

б) Привлечение клиентов: распространить информацию о миссии фирмы на рынке, разработать рекламные материалы и довести их до сведения покупателей.

в) Сохранение клиентской базы: обеспечивать качество, быстро решать проблемы, превратить покупателей в «горячих поклонников» компании и ее продуктов.

г) Развитие взаимоотношений с потребителями: знакомиться с клиентами, устанавливать тесные связи с ними, увеличивать долю компании в общем объеме их бизнеса.

Выбор клиента. Процесс выбора клиентов начинается с сегментации рынка, т.е. выделения ниш с определенными характеристиками и предпочтениями. Определяются целевые сегменты потребительского рынка, для которых компания может создать уникальное и достойное предложение ценности. Потребители отличаются друг от друга по своей прибыльности, и компании, как правило, расходуют большие деньги на развитие и поддержание таких отношений с ними, которые могут длиться долгие годы. Для того чтобы гарантированно вкладывать средства в наиболее прибыльные возможности, руководители компании должны тратить столько же времени и сил на отбор и инвестирование в клиентов, сколько на инвестирование в свою собственность. Необходимо избегать ловушки «пытаться быть лучшим поставщиком для всех имеющихся покупателей».

Сегментация потребительского рынка в идеальном случае делается на основе предложения ценности, то есть тех выгод, которые клиент желает получить от приобретаемых продуктов и услуг. Клиентов можно классифицировать по тем преимуществам, к которым они стремятся, или по их отношению к компании:

-   интенсивности использования – сильной, слабой, нулевой;

-   выгодам – цене, обслуживанию, исполнению, взаимоотношениям, узнаваемости брэнда;

-   лояльности – отсутствует, средней степени, сильная, приверженность;

-   отношению – неудовлетворительному, удовлетворительному, отличному.

На практике, особенно в условиях потребительского рынка, бывает довольно сложно напрямую выявить предпочтения клиентов, поэтому сегментацию производят по более очевидным факторам, например:

-     демографические факторы – возраст, доход, материальное благополучие, пол, род занятий или этническая принадлежность;

-     географические факторы – национальность, регион, городское или сельское место жительства;

-     образ жизни – жизненные ценности, ориентированность на роскошь.

Компания «Нова Тур» осуществляет свою деятельность на рынке «phpFox». Целевыми клиентами на этом рынке являются в основном индивидуальные потребители, деятельность которых связана с информационными технологиями, независимо от их местонахождения.

На рынке «Sugarcrm» целевые потребители – это компании, используюшие в своей деятельности продукт «Sugarcrm». Как говорилось выше, на этом рынке около 30-50 тысяч возможных клиентов по всему миру, в том числе Россия, США, Австрия, Швейцария. Однако конкуренция достаточно высока. Вклад этого рынка в прибыль компании невысока и составляет примерно 10%.

Рынок «IPhone&Android» компания считает перспективным. Однако конкуренция и технический уровень на рынке продуктов настолько высок, что компания в настоящее время не сможет достичь на нем хороших результатов, так как ОДО «Нова Тур» не располагает достаточными мощностями для разработки лидирующих продуктов на этом рынке. Целевыми клиентами, как говорилось ранее, являются молодые люди, которые ценят неординарность и новизну продуктов за умеренную, если не низкую цену.

Упоминалось, что рынок «Magento» целесообразно сделать целевым рынком для компании «Нова Тур», так как конкуренция еще достаточно мала и единственное, что требуется от компании, – это глубоко анализировать потребности пользователей интернет-магазина, создавать идеи продуктов, разрабатывать и выпускать их так, чтобы решать ключевые проблемы клиентов и полностью удовлетворять их требования и нужды.

После того, как компания определит все возможные рыночные сегменты, начинается выбор целевой потребительской группы. Этот выбор может оказывать влияние на возможности организации, и наоборот, ее ресурсы, возможности и стратегия определяют лучших клиентов. Цели и показатели для процесса отбора потребителей:

Таблица 3.7 – Цели и показатели для отбора потребителей продуктов и услуг компании «Нова Тур»

Цели	Показатели
Знать и понимать сегменты потребительского рынка	Вклад сегмента в прибыль компании Доля участия на рынке целевых сегментов
Выявить неприбыльных клиентов	Процент неприбыльных клиентов
Определить в качестве целевой группы особо ценных клиентов	Число стратегических клиентов
Управлять брэндом	Опрос клиентов об их предпочтениях и знакомстве с брэндом компании

Привлечение новых клиентов. Привлечение новых клиентов – самый сложный и дорогостоящий процесс клиентского менеджмента.

Выбрав целевым рынком для себя рынок «Magento», а также «IPhone&Android» компания должна довести до сведения новых участников сегментов рынка, определенных в процессе выбора, свои предложения. Можно инициировать отношения с клиентом, предложив первоначальный товар, который будет продаваться со значительной скидкой, чтобы клиент не побоялся рисковать, приобретая его. Продукт должен отличаться отменным качеством, чтобы клиент при первой же покупке не обнаружил брак. Кроме того, ценность продукта повышается еще и дополнительным набором услуг или сопутствующих товаров, которые могут быть предложены покупателю в будущем (процесс развития клиентских отношений).

Таблица 3.8 – Цели и показатели процессов привлечения новых клиентов для компании «Нова Тур»

Цели	Показатели
Доведение до сведения клиентов предложения потребительной ценности	Знание брэнда (опрос)
Приспособление массового маркетинга к требованиям клиентов	Ответная реакция клиентов на проведенные кампании Число потребителей, использующих рекламные акции для выбора продукта
Привлечение новых клиентов	Процент лидеров потребительского рынка, ставших клиентами компании Затраты на привлечение одного клиента Продолжительность ценности привлеченных клиентов (по приблизительным оценкам)

Сохранение клиентской базы. По всеобщему признанию, значительно дешевле сохранить потребительскую базу, чем ее постоянно пополнять, заменяя выбывших клиентов.

Компания должна сохранять клиентскую базу частично за счет постоянного последовательного первоначального предложения потребительской ценности, а также обеспечивая качество обслуживания. Клиенты отказываются от услуг тех поставщиков, которые невнимательны к их запросам об информации и решении возникших проблем. В связи с этим компания «Нова Тур» должна развивать такие направления в отделе по управлению проектами, так как именно менеджеры по управлению проектами общаются с клиентами, согласовывая требования и сроки, а также цену. Отдел по управлению проектами должен развивать незамедлительную реакцию на требования клиентов по поводу заказов, доставки и решения проблем. Именно этот отдел поддерживают лояльность потребителей и сокращает вероятность их ухода. Показателем лояльности клиентов служит увеличивающаяся «доля фирмы в кошельке покупателя».

Еще более ценной, чем лояльность, является приверженность потребителя, которая предполагает распространение информации о компании, ее продуктах и услугах самим клиентом, который настолько доволен сервисом, что рекомендует ее своим знакомым. Даже если такие клиенты имеют претензии, они скорее сообщат о возникших проблемах или возможностях улучшений компании, чем «перебегут» к конкурентам. Показателями приверженности потребителей в данном случае являются количество предложений, полученных от них, число рекомендаций, данных ими другим клиентам, и число новых покупателей, приобретенных в результате таких рекомендаций. Проанализировав клиентов ОДО «Нова Тур» с учетом рынка предоставления услуг, можно сказать, что более приверженными клиентами являются компании, действующие на рынке «phpFox». На остальных рынках, на которых действует компания «Нова Тур» конкуренция высока и приверженцев бренда «AITOC» совсем немного.

Клиенты-сторонники могут обеспечить значительно более устойчивую ценность, чем армия обычных лояльных покупателей, которые сохраняют или даже увеличивают объемы закупок продуктов и услуг фирмы, но не выдвигают идей их улучшения и не привлекают новичков. Поэтому главным направлением компании должно стать привлечение новых клиентов-приверженцев бренда «AITOC», который будет достигаться безукоризненным качеством услуг и продуктов, инновациями, быстротой выполнения проектов и помощью клиентам в их проблемах.

Таблица 3.9 – Цели и показатели сохранения клиентов ОДО «Нова Тур»

Цели	Показатели
Предоставлять клиентам обслуживание уровня «премиум»	Число «премиум»-клиентов Рейтинги качества по опросам «премиум»-клиентов Время, затраченное на решение проблем или урегулирование жалоб Процент запросов клиентов, не удовлетворенных с первого раза
Обеспечивать совершенное обслуживание	Уровень обслуживания (по каналам)
Формировать базу лояльных клиентов	Доля участия клиента в бизнесе фирмы Число новых покупателей, привлеченных по рекомендациям имеющихся клиентов Количество предложений по улучшению продуктов и услуг, поступивших от лояльных клиентов

Развитие клиентов. Конечной целью любого из процессов, составляющих клиентский менеджмент, является повышение ценности потребителя. Как уже отмечалось, приобретение новых клиентов – трудоемкий и дорогостоящий процесс, имеющий смысл только в том случае, когда перспективы гарантированных отношений с новым потребителем по своей ценности превышают затраты на его привлечение. Привлечение покупателей с помощью первоначального продукта означает, что компания «Нова Тур» может увеличить свою долю в кошельке клиента за счет других, более прибыльных товаров и услуг. Выходя на новый рынок «Magento» и увеличивая разработку новых продуктов для рынка «IPhone&Android», компания приобретет новых клиентов, ценность которых по всей видимости превзойдет расходы на их привлечение. Развитию клиентов компании способствует также приобретение новых клиентов российским партнером «phpFox», так как компания «Нова Тур» разрабатывает сопутствующие продукты для уже созданных продуктов «phpFox».

Таблица 3.10 – Цели и показатели для процессов развития клиентов компании «Нова Тур»

Цели	Показатели
Клиенты перекрестных продаж	Число продуктов на одного клиента Доходы от перекрестных продаж
Партнерство с клиентами	Число контрактов типа «единственный источник снабжения» Число соглашений о совместном получении прибыли Денежные средства, полученные по этим соглашениям

Взаимосвязь с финансовой составляющей

Финансовые результаты успешного менеджмента клиентов главным образом отражаются в целях роста доходов. Выбор и привлечение потребителей обеспечивают новые источники доходов. Сохранение клиентской базы и ее развитие приводят к росту ценности потребителей. Ожидаемые от этих процессов результаты включают в себя увеличение «доли компании в кошельке клиента», а также расширение и углубление взаимоотношений.

Финансовые цели и показатели, связанные с процессами менеджмента клиентов представлены в таблице 3.11.

Таблица 3.11 – Финансовые цели и показатели, связанные с менеджментом клиентов компании «Нова Тур»

Цели	Показатели
Создать новые источники доходов	Доход от новых клиентов Доход от новых продуктов и услуг
Увеличить доход от одного клиента	Доля участия в бизнесе клиента («доля в кошельке»)
Повысить прибыльность клиента	Прибыльность клиента Процент неприбыльных клиентов
Усовершенствовать эффективность продаж	Затраты на продажи/общий доход

Связи составляющей обучения и развития

Информационные технологии, компетенции сотрудников, а также культура и климат компании оказывают эффективную поддержку менеджменту клиентов.

Цели и показатели составляющей обучения и развития, связанные с менеджментом клиентов, показаны в таблице 3.12.

Таблица 3.12 – Цели и показатели составляющей обучения и развития, связанные с менеджментом клиентов

Составляющая обучения и развития	Цели	Показатели
Человеческий капитал	Развивать стратегические компетенции Привлекать и сохранять особо талантливых сотрудников	Подготовленность персонала Текучесть ключевых сотрудников
Информационный капитал	Разработать портфель информационных систем и баз данных для клиентского менеджмента Расширить обмен знаниями	Готовность клиентского портфеля приложений Широкое использование системы управления знаниями
Организационный капитал	Создать культуру, центром которой является клиент Добиться стратегического соответствия личных целей	Обзор уровня культуры сотрудников Процент личных целей сотруд-ников, взаимоувязанных с ССП клиентских процессов

Инновационные процессы. Для устойчивого конкурентного преимущества компания «Нова Тур» должна непрерывно работать над инновациями продуктов, услуги, процессов.

Компания будет создавать значительные конкурентные преимущества, если будет иметь возможность быстро и эффективно представлять на рынок новые продукты, которые полностью соответствуют потребностям и ожиданиям целевых клиентов. Инновационный продукт – залог успешного участия в конкурентной борьбе.

Управление инновациями состоит из четырех процессов:

а) выявление возможностей для создания новых продуктов и услуг;

б) управление портфелем исследований и разработок;

в) проектирование и развитие новых продуктов и услуг;

г) продвижение новых продуктов и услуг на рынок.

Выявление возможностей. Идеи нового продукта могут поступать из различных источников. Как правило, отделы разработки генерируют их на основании уже имеющегося опыта и технологических возможностей инновационных процессов и существующих продуктов.

Однако не следует ограничиваться поиском новых идей внутри собственной организации. Необходимо использовать внешние источники, и в особенности клиентов.

Цели и показатели процесса использования инновационных идей и возможностей представлены в таблице 3.13.

Таблица 3.13 – Цели и показатели процесса использования инновационных идей в компании «Нова Тур»

Цели	Показатели
Предвидеть будущие потребности клиентов	Время, проведенное с ключевыми клиентами для выяснения их будущих возможностей и потребностей Число или процент новых проектов основанных на идеях и информации, полученных от клиентов
Обнаруживать и развивать новые более эффективные или безопасные продукты и услуги	Количество новых проектов или концепций, представленных для разработки Количество новых услуг, имеющих добавленную стоимость

Управление портфелем исследовательских проектов и разработок.

Как только появилась идея создания нового продукта или услуги, менеджеры должны решить, какой проект финансировать, выполнение какого отложить, а какой отвергнуть. Менеджерам также необходимо определить, будут ли работы осуществляться компанией самостоятельно, с привлечением только внутренних ресурсов; совместно с другими предприятиями, имеющими лицензию, или в рамках аутсорсинга. Даже тогда, когда проект принят к исполнению и профинансирован, необходимо постоянно следить за ходом его выполнения, учитывая появление новых возможностей, или, наоборот, сокращение ресурсов, чтобы принять правильное решение: продолжать поддерживать проект на том же уровне (деньги, капитальное оборудование, люди), сократить ранее запланированные средства или вообще остановить проект в связи с медленным его продвижением или возникновением новых возможностей. Результатом подобного постоянного мониторинга должен стать общий план проектов, который определит портфель работ, финансируемых организацией, специфические цели, которые должны быть достигнуты по их завершению, необходимые ресурсы, а также соотношение внутренних и внешних резервов.

Объединенный план определяет соотношение между типами проектов и обеспечивает правильное распределение средств. Этот план связывает различные программы в бизнес-стратегию, соотносит проект с конкретным продуктом или линией продуктов и рынками, распределяет человеческие ресурсы, мощности и финансовые средства таким образом, чтобы гарантировать своевременное выполнение каждой программы и их преемственность в рамках доступных ресурсов.

Цели и показатели процесса показаны в таблице 3.14.

Таблица 3.14 – Цели и показатели процесса управления портфелем разработок ОДО «Нова Тур»

Цели	Показатели
Активно управлять портфелем продуктов/предложений для позиционирования клиентов, а также для достижения высокой производительности и прибыльности	Реальное и желаемое соотношение проектов Соотношение затрат на каждый проект (реальное и желаемое) Чистая приведенная стоимость (NPV) проекта из портфеля проектов Обратная связь с потребителями и прогноз доходов на основе соответствующих прототипов продуктов Ценность портфеля проектов
Продвигать имеющиеся базовые платформы продуктов на новые и существующие рынки	Количество проектов, принятых к исполнению и связанных с уже имеющимися базовыми платформами продуктов, целью которых является проникновение на новые рынки Число проектов, связанных с пролонгированием жизненного цикла продукта
Расширять портфель продуктов за счет сотрудничества	Количество совместных проектов на новых или зарождающихся рынках Количество партнеров по технологии или продуктам

Проектирование и развитие новых продуктов и услуг. Процесс проектирования и развития – сердцевина всего комплекса создания новых продуктов – представляет на рынок новые концепции. В случае успеха это процесс завершается кульминацией в виде нового продукта, предназначенного для целевого сегмента потребительского рынка, который может производиться с постоянным качеством и по себестоимости, позволяющей получить приемлемую норму прибыли. Кроме перечисленных требований к результатам, сам процесс разработки и развития новых продуктов должен осуществляться в соответствии с установленным графиком и запланированными затратами.

Процесс проектирования и развития новых продуктов представляет собой сложный комплекс разных видов деятельности, порой противоречащих, а иногда и сокращающих многочисленные традиционные функции бизнеса. Как правило, он состоит из нескольких этапов:

-   Концепция развития: члены команды проекта изучают результаты рыночных исследований, конкурентные продукты, технологии и производственные мощности с целью определения базовой архитектуры нового продукта. Этот этап начинается с разработки концепции, в том числе свойств и функциональных характеристик продукта. На этой стадии оцениваются издержки производства, цена продукта и целевой сегмент потребительского рынка.

-   Планирование разработки продукта: команда тестирует правильность концепции продукта, моделируя его, осуществляет финансовое планирование и первоначальные инвестиции.

-   Детальное техническое проектирование продукта и процесса его производства: команда разрабатывает и конструирует рабочую модель нового продукта. Возможно, понадобится провести несколько циклов «конструирование – сооружение – тестирование», в ходе которых первоначальный проект и производственный процесс изменяются и совершенствуются с тем, чтобы достичь желаемых характеристик продукта, его функциональности, себестоимости и качества.

Таблица 3.15 – Цели и показатели процесса развития новых продуктов в компании «Нова Тур»

Цели	Показатели
Управлять портфелем проектов	Результативность (процент проектов, прогрессирующих от стадии к стадии) Число проектов для каждой фазы процесса развития продукта Число проектов, подвергшихся пересмотру при помощи поэтапной модели или иного официального процесса анализа инновационных программ
Сократить временной цикл процесса развития	Число проектов, выполненных в срок Среднее время, затраченное в ходе проекта на разработку, тестирование и запуск нового продукта Общие временные затраты (концепция для рынка)
Управлять затратами процесса развития	Реальные затраты на каждую стадию проекта по сравнению с бюджетом

Продвижение новых продуктов на рынок. На этом этапе подразделения маркетинга и продаж начинают продавать продукт клиентам. Цели и процессы этого процесса для компании «Нова Тур» показаны в таблице 3.16.

Таблица 3.16 – Цели и показатели процесса подвижения новых продуктов ОДО «Нова Тур» на рынок

Цели	Показатели
Быстрый запуск новых продуктов	Время от старта проекта до выхода продукта Число циклов перепроектировки Количество новых продуктов, запущенных в производство
Эффективное производство новых продуктов	Производственные затраты на новые продукты (реальные по сравнению с запланированными) Число случаев брака Издержки обслуживания Удовлетворенность клиента новым продуктом или количество жалоб
Эффективный маркетинг, распределение и продажи новых продуктов	Полугодовой доход, полученный от продажи нового продукта (реальный по сравнению с запланированным)

Связи инновационных процессов с целями клиентской составляющей.

Безупречный инновационный процесс предоставляет клиентам предложение потребительной ценности, которое состоит из двух важных компонентов. Первый представляет особые свойства нового продукта или услуги компании, которые доказывают, насколько они превосходят конкурентные предложения. Второй компонент предложения – это время, в течение которого новые функциональные свойства становятся доступны потребителю. Третья цель клиентской составляющей в инновационном процессе состоит в продвижении имеющихся и вновь созданных продуктов на новые рынки. Клиентские цели и показатели результатов инновационного процесса показаны ниже.

Таблица 3.17 – Цели и показатели результатов инновационного процесса ОДО «Нова Тур»

Цели	Показатели
Предложить клиентам более разнообразные функциональные характеристики продуктов/услуг	Специфические характеристики новых продуктов/услуг
Первыми выйти на рынок с новыми продуктами/услугами	Сроки выхода на рынок по сравнению с конкурентами Количество новых продуктов/услуг, которые первыми были представлены на рынок Процент продуктов, запуск которых состоялся в соответствии с запланированным графиком
Распространить продукты/услуги в новые сегменты рынка	Число новых областей применения базового продукта Доходы от новых рынков и сегментов рынков

Связь инновационных процессов с финансовой составляющей.

Финансовые цели, связанные с инновационным процессом, естественно, имеют отношение к росту доходов и увеличению прибыли от новых продуктов и услуг. Рост доходов и прибыли может произойти как на уже существующих рыках со старыми клиентами, так и на новых с новыми. Компания также должна добиться рентабельности средств, затраченных на разработку и развитие новых продуктов и услуг.

Самое важное преимущество инноваций в контексте финансовой составляющей – возможность управлять затратами на протяжении всего жизненного цикла продукта.

Таблица 3.18 – финансовые цели и показатели, связанные с инновационными процессами ОДО «Нова Тур»

Цели	Показатели
Рентабельность инвестиций в разработку и развитие новых продуктов и услуг	Рентабельность расходов на развитие технологий Реальные и запланированные сроки безубыточности
Рост доходов от существующих клиентов	Доходы и прибыль от существующих клиентов и продуктов, выпущенных за последние 12 месяцев Рост продаж существующим клиентам (в %)
Рост доходов от новых клиентов	Доходы и прибыль от новых клиентов и новых продуктов

Составляющая обучения и развития

Компетенции, технологии и организационный климат являются важнейшими факторами повышения эффективности инновационных процессов.

Человеческий капитал. Очевидно, что никакие инновации невозможны без фундаментальных научных знаний и технологического опыта, связанных с разработкой и развитием новых продуктов и процессов. Требования к компетенциям могут изменяться с возникновением новых сегментов рынка. Таким образом, компания «Нова Тур» должна постоянно следить за наличием набора компетенций, необходимых для создания продуктов и услуг нового поколения.

Информационный капитал. Информационные технологии становятся все более и более важными как компетенции самих сотрудников инновационных проектов, так и для обмена информации на предприятии и внутри проектной группы. Также становятся очень важными связи проектирования с компьютерным производством для сокращения сроков и издержек.

Организационный капитал. Работа в команде. Команда – залог успеха любого инновационного проекта. Помимо сотрудничества с другими подразделениями и службами внутри компании специалисты, работающие над созданием новых продуктов, должны активно взаимодействовать с внешним сообществом ученых и технологов. Сотрудники отдела развития должны принимать активное участие в научных конференциях, сотрудничать с ведущими университетами, изучать литературу с тем, чтобы постоянно быть в курсе последних достижений, которые могут каким-либо образом влиять на процессы создания новых продуктов и услуг.

Культура организации должна определять инновации и изменения как свои ключевые ценности. Она также предполагает активное использование достижений и знаний извне и преодоление тенденции, которую называют синдромом «это придумано не нами» – сознательно преуменьшение значимости чужих достижений, даже если это достижения конкурентов.

Таблица 3.19 – цели и показатели составляющей обучения и развития для компании «Нова Тур»

Цели	Показатели
Стать экспертом в своей области	Наличие стратегических компетенций на ключевых позициях подразделения разработок и развития
Создать продуктивные межфункциональные и междисциплинарные команды	Процент сотрудников отдела разработки и развития, способных эффективно руководить проектами
Применять компьютерные технологии для создания виртуальных моделей и прототипов	Процент сотрудников отдела разработки и развития, имеющих знания и доступ к современным инструментам моделирования
Использовать технологии для быстрого запуска продукта в производство	Число продуктов (в %), запущенных в производство с помощью интеграции CAD/CAM
Активно использовать новые разработки научно-технического сообщества	Количество новых идей, полученных из внешних источников Обзор имеющихся научных и технологических возможностей, проводимый коллегами
Укреплять инновационную культуру	Количество предложений для новых продуктов и процессов Опрос сотрудников об организационной культуре по инновациям и изменениям

Регулирующие и социальные процессы. Компания должна заработать и постоянно подтверждать право на то, чтобы производить и продавать свои товары и услуги на территории той или иной страны, того или иного сообщества. Национальные и местные нормы об окружающей среде, безопасности, здоровье работников и их трудоустройстве обязывают предприятие действовать по определенным стандартам. Для того чтобы избежать закрытия или дорогостоящего разбирательства в суде, необходимо, как минимум, соблюдать все эти правила ведения бизнеса.

Однако многие организации стремятся быть лучше и не только соблюдают те минимальные условия, которые им предписывает закон, но и создают себе репутацию наиболее предпочитаемого в данном сообществе работодателя.

Компании с безупречной репутацией пользуются популярностью у персонала, покупателей, инвесторов и т.д.

Связи между процессами – использование человеческих ресурсов, операционная деятельность, клиентский и финансовый менеджмент – являются яркой иллюстрацией того, как эффективное управление регулирующими и социальными процессами способствует созданию долгосрочной стоимости для акционеров.

Компания должна управлять (а соответственно, и отчитываться) регулирующими и социальными процессами по нескольким направлениям:

-   окружающая среда;

-   безопасность и здоровье;

-   трудоустройство;

-   инвестирование в сообщество.