Стратегії впровадження оперативно-календарного планування тощо

5. Стратегії впровадження оперативно-календарного планування тощо.

Фінансова стратегія – це визначення цілей використання фінансових ресурсів і капіталу, методів фінансування, часових характеристик, важелів і прийомів управління рухом фінансових ресурсів та капіталу, визначення спеціального функціонального “стратегічного набору”, а також фінансове планування та розробку фінансових планів.

Характерна риса фінансової стратегії полягає у тому, що діяльність по її розробці і контролю за реалізацією і в теорії, і на практиці є однією з найбільш централізованих стратегій підприємства. У рамках фінансової стратегії на конкретно задано перспективу можлива розробка одного прогнозного стратегічного балансу чи їхньої системи

Найбільш вживаними є такі фінансові стратегії:

1. Стратегія кредитування: організація отримання, регулювання та та контроль короткострокових кредитів (кредитні лінії; кредитні банківські білети; рахунки, отримані в результаті факторингових операцій тощо); довгострокових кредитів (забезпеченні, зокрема іпотечні позики на термін від трьох до п’яти років; облігації або позикові зобов'язання; комерційні папери тощо).

2. Стратегії розміщення акцій: система прийняття рішень про емісію акцій, організація часткового розміщення; обгрунтування пропозиції для відкритого продажу; в тому числі – акції прості та привілейовані (співвідношення) тощо.

3. Стратегії рефінансування: організація довгострокового і рефінансування; короткострокового рефінансування; придбання власних акцій; ліквідація боргів за рахунок продажу акцій; управління грошовими потоками тощо.

4. Стратегії використання дивідендів: організація процесу сплати дивідендів; сплата підвищених дивідендів; сплата знижених дивідендів; призупинення сплати дивідентів тощо.

5. Стратегії розвитку/скорочення фінансової підсистеми підприємства. Зміст цієї стратегії визначається на основі попередніх стратегічних рішень, а також відповідно до стратегії “Розвитку загального управління організацією” [49, с. 173-180].

Стратегія управління персоналом – це тип забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток та вдосконалення кадрового потенціалу підприємства, накопичення людського капіталу; існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (плани), сформованої з метою створення однієї з головних конкурентних переваг.

Найбільш вживаними є такі стратегії управління персоналом:

1. Добір і навчання: добір і переміщення персоналу всередині підприємства; добір і заміна; балансування просування співробітників із загальними та функціональними стратегіями; організація процесу навчання; організація аналітичних центрів добору та розвитку персоналу тощо.

2. Стратегія винагороди та мотивації: балансування винагороди та прибутків із загальнимм та забезпечуючими стратегіями; використання системи оцінки “робочого внеску” в результати; системі участі у прибутках; впровадження нематеріальних важелів мотивації тощо.

3. Стратегії формування трудових відносин: участь персоналу в управлінні підприємством; стосунки із профспілками; адаптація до системи державного регулювання трудових відносин тощо.

4. Стратегія управління персоналом: процес добору, найму, навчання, перекваліфікація; використання та стимулювання працівників, які відповідали б потребам, що зумовлені майбутніми та організаційними змінами.

5. Стратегія розвитку (скорочення) підсистеми управління персоналом.

Залежно від особливостей підприємства в більшому або меншому ступені деталізації розробляється організаційне оформлення підсистеми матеріально-технічного забезпечення.

Стратегія матеріально-технічного забезпечення – це тип забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток і вдосконалення ресурсного потенціалу підприємства (кількісного та якісного нагромадження виробничого потенціалу); існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (або плану з виокремленням підрозділів, які стосуються управління окремими ресурсними стратегіями щодо МТР), сформованої з метою створення конкурентоспроможної виробничо-управлінської системи.

 Існують такі стратегії матеріально-технічного забезпечення та постачання: залучення нових внутрішніх джерел задоволення потреб у МТР; використання нових зовнішніх джерел; заміна матеріалів або постачальників; впровадження прогресивних норм витрат ресурсів; організація централізованого постачання; організація децентралізованого постачання; розвиток/скорочення підсистеми МТП; впровадження елементів або логістики в цілому тощо.

Для обгрунтування функціональних стратегій використовуються матричні моделі, “дерева альтернативних рішень”, логіко-структурні та інформаційні моделі [12, с. 129-131]. Структура організації впливає, на ефективність функціонування системи стратегічного управління в організації. Розглянемо деякі організаційні структури, їхні достоїнства і недоліки з точки зору ефективності реалізації стратегії.

Функціональна структура припускає виділення в організації сфер діяльності, таких як виробництвом, маркетингом, персоналом, фінансами і т.д. Регіональна організаційна структура використовується великими організаціями, що ведуть справи у віддалених друг від друга територіях і змушеними пристосовуватися до специфіки конкретних регіонів. Децентралізована структура призначена для не занадто великих і не пов'язано диверсифікованих організацій. Структура стратегічних груп призначена для особливо широко диверсифікованих, великих організацій, у яких число сфер бізнесу особливо велике. Матрична структура характеризується більш ніж одним каналом керування. Ефективність даної структури в першу чергу визначається характером діяльності, а не її розмахом.

Перспективними варто визнати так названі мережні форми організації бізнесу . Мережі розділяються на три групи: внутрішні мережі, стабільні мережі і динамічні мережі.

Внутрішні мережі дозволяють досягати конкурентної переваги за допомогою створення системи вільного підприємництва в рамках великих організацій [17, С. 54-57].

Кращим свiдоцтвом того, наскільки ефективна обрана методика аналiзу стратегiї, є стратегiчний i фiнансовий стан пiдприємства за останнiй час. Чим кращий дiйсний стан пiдприємства в цiлому, тим менше йому потрібні ради-кальнi зміни стратегiї. Чим слабкiший дiйсний стан пiдприємства, тим бiльш критичному аналiзу повинна бути піддана його стратегiя. Нестiйкий стан – ознака слабкої стратегiї або її поганої реалізацiї, або того й iншого разом.

Таким чином, значення стратегічного аналiзу розвитку пiдприємства та методик його проведення зводиться до інформацiйно - аналiтичного забезпечення процесiв прийняття стратегiчних рiшень.

РОЗДІЛ 2

АНАЛІЗ стратегічного управління підприємством ВАТ “Самбірський молокозавод”