Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия
Система антикризисного управления персоналом
Кадровая политика в условиях в условиях кризисного предприятия
Характеристика основных принципов управления персоналом кризисного предприятия
Постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
Анализ и оценка существующего положения организации
Диагностика кризисного состояния ОАО Параньгинская ПМК
Оценка кадрового состава предприятия
Разработка проекта мероприятий по комплексному управлению персоналом кризисного предприятия
Развитие, переобучение и аттестация персонала
Учебно-методический центр «ЛИДЕР» департамента федеральной государственной службы занятости населения по Республике Марий Эл
Планирование и моделирование кадрового состава в соответствии с перспективными планами развития ОАО «Параньгинская ПМК»
Сохранение социальных гарантий и благ
Навигация
Постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
Управление персоналом кризисного предприятия на примере ПМК
123580
знаков
20
таблиц
1
изображение
1. Постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
2. Не "зацикливаться" на неизбежности кризиса, готовить себя к роли "спасателя", когда кризис наступит;
3. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав "внешнего врага", угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.
4) Управление сопротивлением (метод "аккордеона").
Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод "аккордеона" является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.
Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.
Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной "стартовой площадки". Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.
Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся и администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.
Сравнение описанных методов представлено в табл. 3.
Таблица 3
Сравнение методов преодоления сопротивления| Метод | Условия применения | Преимущества | Недостатки |
| 1. Принудитель- ный | Большая срочность | Быстрота изменений | Большое сопротивление |
| 2. Адаптивный | Небольшая срочность | Слабое сопротивление | Медленность |
| 3. Кризисный | Угроза существования | Слабое сопротивление | Жесткий дефицит времени Риск неудачи |
| 4. Управление сопротивлением | Средняя срочность | Слабое сопротивление Подгонка к моменту | Сложность |
Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления "феномена сопротивления", таким образом, может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления.
При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.
1.5. Диагностика системы управления персоналом кризисного предприятия
Профессиональная диагностика и оценка руководителей применяется в следующих случаях:
1) как средство оценки руководителя в процессе конкурсного отбора на обучение;
2) как средство выявления потребностей руководителей в обучении и его организации;
3) как средство анализа результатов обучения и получения информации для оценки эффективности этого процесса;
4) как средство получения комплекса данных о профессиональных и личностных качествах руководителей в целях их аттестации.
Стратегия изменения уровня компетентности персонала кризисного предприятия. Процесс формулирования стратегии:
1. Оценка существующей (будущей) потребности в компетентности персонала;
2. Выявление и оценка сложившегося уровня компетентности персонала (кадровый потенциал предприятия - активный и пассивный);
3. Установление разрыва в уровнях компетентности - потребной и существующей;
4. Построение плана устранения указанного разрыва в уровнях компетентности, включая: образовательные программы для работников предприятия, реализуемые на нем и в стационарных учебных центрах с привлечением внешних консультантов и преподавателей, а также неформально - на рабочем месте; рекрутирование необходимого персонала; стимулирование профессионального развития с помощью планирования карьеры и повышения уровня внутренней мобильности персонала; привлечение на временной основе специалистов и рабочих; сотрудничество с другими фирмами в целях увеличения кадрового потенциала;
5. Выполнение плана повышения уровня компетентности персонала. Проектирование, организация и реализация деятельности, обеспечивающей профессиональное развитие, предполагает ясное понимание целей и результатов этого процесса работниками предприятия, высокий уровень их мотивации. Решающее значение для успеха плана имеет обретение персоналом навыков командной работы. В случае неудачи стратегия должна быть переформулирована;
6. Использование растущего кадрового потенциала для повышения уровня профессиональной компетентности персонала предприятия. Если вновь приобретенные профессиональные качества не используются на практике, они могут быть быстро утеряны работниками. Контроль за этой фазой реализации стратегии позволяет уточнить дальнейшие направления совершенствования кадрового потенциала предприятия.
Критически важными для поддержания устойчивости предприятия является сохранение тех элементов кадрового потенциала, без которых фирма лишается каких бы то ни было шансов упрочить свое положение на рынке (особенно связанных с успешным взаимодействием его функциональных подразделений), а также предотвращение создания ненужных его элементов.
Технология кадрового аудита применительно к кризисному предприятию.
По определению “аудит - проверка финансовой деятельности”. В этом смысле “кадровый аудит” - диагностика соответствия персонала организации ее целям и ценностям.
Основные направления деятельности по кадровому аудиту представлены в табл. 4.
Таблица 4
Направления кадрового аудита| Этапы кадровой работы | Объекты кадровой работы | |
| а) управленческая команда | б) управленец высшего звена | |
| 1. Создание структуры | - определенность функциональной структуры управления - адекватность задачам и условиям деятельности - организационная культура - управленческая форма | |
| 2. Планирование потребности в кадрах | оценка “наполненности оргструктуры кадрами” и перспективной потребности | прогноз кадровой потребности по должностям |
| Этапы кадровой работы | а) управленческая команда | б) управленец высшего звена |
| 3. Институционали зация деятельности | закрепленность в нормативных документах стратегии управления, целей и содержания индивидуальных деятельностей, места в оргструктуре, схем взаимодействия с коллегами | |
| 4. Набор (отбор) персонала | - наличие способов привлечения и включения персонала в управленческую команду | - наличие способов привлечения специалистов и включения их в работу |
| 5. Обучение | - осознание проблем в деятельности группы - оценка потенциала развития группы в целом | - осознание проблем в деятельности - оценка потенциала развития |
| 6. Оценка | - сбалансированность по качественному составу - оснащенность средствами групповой работы (в т.ч. - разрешения конфликтов) - определенность управленческой команды по целям и средствам деятельности | - степень соответствия требованиям деятельности (психологического, профессионального, физиоло- гического - здоровье) - степень удовлетворенности работой и включенности в команду - прогноз профессионального роста и соответствия |
| 7. Стимулирование труда | наличие эффективных форм оплаты и поощрения | - оценка степени удовлетворенности оплатой собственного труда - владение эффективными схемами оплаты труда (своего и сотрудников) |
| 8. Продвижение | - наличие кадрового резерва, степень его готовности к включению в командную работу | - сформированность представлений и удовлетворенность перспективами карьеры - знание альтернативных мест работы и содержания деятельности |
Задача менеджмента состоит в том, чтобы своевременно распознать и обеспечить принятие таких управленческих решений, которые будут способствовать снижению влияния негативных процессов на состояние объекта. Содержание и результаты диагностических исследований позволят сделать вывод, что они являются одним из наиболее универсальных средств получения достоверной информации о состоянии и отклонениях в развитии исследуемого объекта.
Похожие работы
... время широкую популярность. Возможно, это связано с повышением финансового благополучия ЗАО «РЖД», а также с появлением возможности «испробовать на себе» новейшие достижения науки в области строительства контактной сети для железной дороги. Таким образом, увеличение спроса такого рода услуги привело к повышению предложения, а, следовательно, к увеличению количества фирм, конкурирующих в этой ...
... сбыта необходим для планирования торговых операций предприятия в краткосрочном и среднесрочном периоде, составления сметы затрат, управления запасами, планирования прибыли. Данному вопросу следует уделить особое внимание в виду его важности при оценке эффективности сбытовой деятельности. 1.3. Маркетинговый подход к разработке сбытовой политики на предприятии Выбор целевого рынка и его ...
... Характеристика перспективного плана развития муниципального образования Пригородный район в период 2006-2010 годов) Стратегическое планирование широко используется в управлении муниципальных образований, особенности которого в данной работе изучены на примере муниципального образования Пригородный район города Нижнего Тагила. Во исполнения Постановления главы района от 07.09.2004 года №1314 ...
... снижается, и наоборот. Влияние этого фактора определяют сравнением уровней издержек обращения до и после приема или передачи магазинов, филиалов и т.д.ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО ЭКЗАМЕНА по специальности Э.01.07 І Бухгалтерский учет, анализ и аудитІ на 2002-2003 учебный год. Финансовый учет Сущность и принципы финансового учета. Сравнительная характеристика финансового и ...
0 комментариев