1.1. История создания компании, ее задачи, функции, структура
B странах с развитой рыночной экономикой наличие сильного пресса конкуренции, действенной законодательной и судебной систем и длительного опыта работы в рыночных условиях заставляет большинство предпринимателей и менеджеров постоянно ставить и решать задачи по значительному улучшению показателей:
- производительность труда;
- конкурентоспособность продукции;
- качество роста и развития, определяемым степенью иновационности технологической базы и внутренней ситуации компании.1
На российских промышленных предприятиях ситуация иная. Уровень конкуренции в большинстве отраслей заметно ниже, чем в развитых странах, практически отсутствует наиболее сильная составляющая конкуренция – инновационное развитие, малый опыт работы менеджеров и новых собственников в существующий российских условиях часто приводят к преобладанию в управлении сиюминутных, краткосрочных, интересов и соответственно, - простых, рассчитанных на один, максимум дав года управленческих решений.
История образования Компании началось в 1999г. По сути это молодая, растущая фирма, которая за четыре года из небольшой, почти семейной бизнес - структуры превратилась в одного из лидеров рынка строй индустрии Калужской области.1 ЗАО «Технолига» способна осуществлять полный комплекс работ охватывающих все стадии строительного проекта. Применение современных технологий, опыт строительных работ, профессионализм сотрудников Компании позволяют находить оптимальные решения.
Динамика объема продаж фирмы, даже с учетом сезонных колебаний, свидетельствует о мощном внутреннем механизме развития бизнеса, в основе которого лежат ряд «генетических» принципов, характерных для современных западных компаний. После года работы стало понятно, что развиваться эволюционным путем – через расширение компании – значит, быть всегда догоняющим.
Перед сотрудниками были поставлены цели: используя западный опыт и достижения современного российского консалтинга в сфере менеджмента, и «перепрыгнуть» через промежуточные стадии развития и вплотную приблизиться к технологии современного менеджмента. Вначале была образована идеология компании, сформулирована миссия, определены цели, разработана стратегия. Одна из первых целей заключалась в создании компании могли бы применяться международные стандарты финансовой прозрачности, деловой репутации.
Расчет строился на решении ключевой проблемы развития компании – привлечения инвестора на стратегическом уровне. Внедрение процедур регулярного менеджмента стало логическим продолжением идеи динамичного развития. Прежде всего необходимо было ронять, «кто и что делает в компании»: провести инвентаризацию всех основных функций, связанных с деятельностью компании, и определить какие организационные звенья необходимы, чтобы они выполнялись. При этом все функции должны быть за кем-то закреплены. Чтобы «дело делалось» за него кто-то должен отвечать. На выполнение каждой функции назначалась только одна служба, одно звено, иначе возникло бы дублирование функции, ведущее только к непроизводительным расходам, к неизбежным недочетам в управлении. Уже позже мы узнали, что аналогичные правила заложены в международные стандарты.
Взяв за основу развития разработку организационной структуры, затем перешли к финансовой структуре – определили центры финансового учета, ввели процедуры оперативного учета. В результате через 6 месяцев был наведен порядок с финансами и стало возможным оперативно принимать решения. Таким образом, был заложен фундамент для роста компании, перехода на управление более высокого уровня.
Начался естественный рост бизнеса и самой компании. В течение одного года объем продаж по основной продукции ( окна из ПВХ ) увеличился в два раза. С этого времени мы начали расширение компании путем открытия новых видов бизнеса. Основными направлениями деятельности компании являются:
бизнес - направление «Окна ПВХ»;
бизнес - направление «Окно деревянное евростандарт»;
бизнес - направление «Натяжные потолки»;
бизнес - направление «Системы инфракрасного отопления»;
бизнес - направление
«Энергоэффективные фасады»;
бизнес - направление «Отделочные работы».
В круг обязанностей руководителей вошли все функции по организации бизнеса, в том числе:
- организация логистики бизнеса процессов;
- экономика бизнеса;
- ведение бюджета движения денежных средств;
- маркетинг.
Компания вправе осуществлять иные виды деятельности, не запрещенные законодательством, направленные на достижение уставных целей, после получения соответствующей лицензии.
ЗАО «Технолига» является юридическим лицом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Компания несет ответственность по своим обязательствам в пределах принадлежащего ей имущества.
ЗАО «Технолига» имеет круглую печать, содержащую фирменное наименование, организационно – правовую форму, вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, зарегистрированный товарный и иные счета.
Целью деятельности компании является извлечение прибыли, предметом деятельности – строительство и реконструкция, проведение проектных работ.
Высшим органом управления ЗАО «Технолига» является общее собрание акционеров. Возглавляет ЗАО «Технолига» Генеральный директор. Он является единоличным исполнительно – распорядительным лицом общества, который возглавляет дирекцию, представляет в ней интересы общества и действует от его имени. В компетенцию Генерального директора входит совершение всякого рода следок выдача доверенностей; утверждение структуры, штатного расписания, должностных инструкций сотрудников Компании, положений о филиалах; подписание приказов и указаний, обязательных для исполнения всеми работниками компании.
Постоянно действующим коллегиальным исполнительным органом является дирекция, выраженная Генеральным управлением. Она осуществляет текущее руководство деятельности компании, непосредственно подчинена общему собранию акционеров. К компетенции Дирекции
относятся вопросы текущей финансово – хозяйственной деятельности, не отнесенных к компетенции собрания акционеров. 1
0 комментариев