Структурне місце бізнес-планування в системі планування діяльності підприємства

1.1 Структурне місце бізнес-планування в системі планування діяльності підприємства

Планування ринкової стратегії здійснюється фірмою на трьох різних рівнях [47]:

- Глобальний рівень. Планування тут здійснюється в найбільш довгостроковому аспекті, визначаються важливі для підприємства цілі, які сприймаються як єдине ціле;

- Стратегічний рівень. Планування здійснюється на рівні керівництва підприємства і дає уявлення про довго- і середньострокові варіанти розвитку;

- Фактичний рівень. У цьому разі планування зосереджується на визначені конкретних заходів, необхідних для вирішення питань ефективного використання наявних ресурсів при реалізації глобальних цілей на тих ринках, де діє фірма.

Планування стратегії фірми має на меті насамперед попередити несприятливий вплив зовнішніх чинників. Найважливішою його функцією є прогнозування майбутнього. Визначаючи бажані і можливі орієнтири своєї майбутньої діяльності на світовому ринку, фірма зменшує можливість непередбаченої дії основних чинників, що діють на світовому ринку.

Система планування і контролю виробництва (MPC) складається з п'яти основних рівнів ієрархії планів [40] :

- Стратегічний бізнес-план;

- План виробництва (план продажів і операцій);

- Головний календарний план виробництва;

- План потреби в ресурсах;

- План закупівлі і контролю над виробничою діяльністю.

У кожного рівня своя задача, тривалість і рівень деталізації. В міру просування від стратегічного планування до контролю над виробничою діяльністю задача міняється від визначення загального напрямку до конкретного детального планування, тривалість зменшується з років до днів, а рівень деталізації збільшується з загальних категорій до окремих конвеєрів і одиниць устаткування.

Оскільки в кожного рівня своя тривалість у часі і свої задачі, розрізняються і наступні аспекти:

- Ціль плану;

- Обрій планування – проміжок часу від поточного моменту до того чи іншого дня в майбутньому, на який розрахований план;

- Рівень деталізації – деталізація необхідних для виконання плану заходів;

- Цикл планування – періодичність перегляду плану.

Стратегічний бізнес-план – це виклад головних цілей і задач, які компанія прогнозує виконати в термін від двох до десяти років чи довше. Це формулювання загального напрямку діяльності фірми, що описує вид бізнесу, яким фірма хоче займатися в майбутньому, – предметно-виробничу спеціалізацію, ринки і т.д. План дає загальне представлення про те, як компанія має намір домагатися цих цілей. Він заснований на довгострокових прогнозах, і в його розробці беруть участь маркетинговий, фінансовий, виробничий і технічний відділ. У свою чергу, цей план визначає напрямок і забезпечує координацію маркетингового, виробничого, фінансового і технічного планів.

Фахівці з маркетингу аналізують ринок і приймають рішення щодо дій фірми в сформованій ситуації: визначають ринки, на яких буде вестися робота, продукцію, що буде поставлятися, необхідний рівень обслуговування клієнтів, цінову політику, стратегію просування і т.д. Фінансовий відділ вирішує, з яких джерел одержувати і як використовувати наявні у фірми кошти, рух готівки, прибуток, прибуток на інвестований капітал, а також бюджетні кошти. Виробництво повинне задовольняти ринковий попит. Для цього воно як можна більш ефективно використовує агрегати, механізми, устаткування, працю і матеріали. Технічний відділ відповідає за дослідження, розробку і проектування нової продукції й удосконалення існуючої. Технічні фахівці тісно взаємодіють з відділами маркетингу і виробництва для розробки конструкції виробів, що будуть добре продаватися на ринку, і виготовлення яких зажадає при цьому мінімальних витрат.

Розробка стратегічного бізнес-плану входить в обов'язки керівництва підприємства, яке узгоджує плани між собою, а також зі стратегічним бізнес-планом. Це співвідношення проілюстроване на рисунку 1.1.

Рівень деталізації стратегічного бізнес-плану невисокий. Цей план торкається загальних вимог ринку і виробництва, – наприклад, ринок у цілому по основних групах продукції, – а не продажу окремих виробів. Найчастіше він містить показники в грошових обсягах, а не в одиницях продукції. Стратегічні бізнес-плани звичайно переглядаються раз у півроку чи раз у рік.

Рисунок 1.1. - Стратегічний бізнес-план та зв’язки з ієрархією планів підприємства [20]

Стратегічне планування має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства і освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, перш за все, найбільш повно враховувати зміни в навколишньому середовищі, які являють собою потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку оточення та обмежити їх можливий вплив на підприємство.

Тому стратегічне планування має такі характерні ознаки:

По-перше, на відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділені стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ). СЗГ - це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-продуктові сегменти, на які фірма має чи хоче отримати вихід. У відповідності з СЗГ в середині фірми виділялись виробничі підрозділи, відповідальні за стратегію розвитку СЗГ - стратегічні господарські центри. Згодом СЗГ здобули назву ‘’стратегічні поля бізнесу’’. Поле бізнесу - це продукт, котрий знаходиться у тісному зв’язку з ринком збуту.

По-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства.

По-третє, методика стратегічного планування передбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернaтив з урахуванням можливих ситуацій в майбутньому. За визначенням Х.Кунца - це генеральна програма дій, яка окреслює головні цілі організації і розподіл ресурсів для їх досягнення.

За своїм змістом стратегія являється специфічним довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Ґрунтуючись на задачах, поставлених у стратегічному бізнес-плані, керівництво виробничого відділу розробляє виробничий план та приймає рішення по наступним питаннях:

Кількість виробів у кожній групі, яку потрібно виробити в кожен період часу(виробнича програма);

Бажаний рівень матеріально-виробничих запасів;

Устаткування, трудові ресурси і матеріали, необхідні в кожен період часу;

Наявність необхідних ресурсів.

Фахівці повинні розробити виробничий план, що задовольнив би ринковий попит, не припускаючи при цьому виходу за рамки наявних у розпорядженні компанії ресурсів. Для цього буде потрібно визначити, які ресурси необхідні для задоволення попиту на ринку, порівняти їх з наявними ресурсами і розробити план, що погоджує одне з іншим. Цей процес визначення необхідних ресурсів і порівняння їх з наявними здійснюється на кожнім рівні планування і являє собою задачу керування продуктивністю. Для ефективного планування необхідний баланс між пріоритетами і продуктивністю.

Обрій планування складає звичайно від шести до 18 місяців, а план переглядається раз на місяць чи квартал.

Головний календарний план виробництва (MPS)– це план виробництва окремих кінцевих виробів. У ньому здійснюється розбивка виробничого плану, що відбиває кількість кінцевих виробів кожного виду, які потрібно зробити в кожен період часу. Як вихідну інформацію для розробки MPS використовується виробничий план, прогнози по окремих кінцевих виробах, замовлення на закупівлю, зведення про матеріально-виробничі запаси й існуючій продуктивності.

Рівень деталізації MPS вище аналогічного показника виробничого плану. У той час як виробничий план базується на сімействах виробів , головний календарний план виробництва розробляється по окремих кінцевих виробах . Обрій планування може бути від трьох до 18 місяців, але насамперед він залежить від тривалості процесів закупівлі чи безпосередньо виробництва.

Термін генеральне календарне планування відноситься до процесу розробки головного графіка виробництва.

Термін головний графік виробництва позначає кінцевий результат цього процесу. Звичайно плани переглядаються і змінюються щотижня чи щомісяця.

План потреби в ресурсах (MRP)*– це план виробництва і закупівлі компонентів, що використовуються при виготовленні передбачених головним календарним планом виробництва виробів.

У ньому зазначені необхідні кількості і терміни передбачуваного виготовлення компонентів чи використання їх у виробництві. Відділи закупівель і контролю виробничої діяльності використовують MRP для прийняття рішень про ініціювання закупівель чи виготовленні конкретної номенклатури виробів.

Рівень деталізації високий. План потреби в ресурсах вказує, коли буде потрібна сировина, матеріали і комплектуючі для виробництва кожного кінцевого виробу.

Обрій планування повинний бути не менш сумарної тривалості процесів закупівлі і виробництва. Як і у випадку з головним календарним планом виробництва, він складає від трьох до 18 місяців.

План закупівлі і контролю над виробничою діяльністю (PAC) являє собою фазу впровадження і контролю системи виробничого планування і контролю. Процес закупівель відповідає за організацію і контроль надходження сировини, матеріалів і комплектуючих на підприємство. Контроль над виробничою діяльністю – це планування послідовності технологічних операцій на підприємстві і контроль над нею.

Обрій планування дуже короткий, приблизно від дня до місяця. Рівень деталізації високий, оскільки мова йде про конкретні складальні конвеєри, устаткування і замовлення. Плани переглядаються і змінюються щодня.

На кожнім рівні системи планування і контролю виробництва необхідно перевіряти відповідність пріоритетного плану наявним у наявності ресурсам і продуктивності виробничих потужностей. Основний процес керування виробництвом і ресурсами підприємства містить у собі розрахунок продуктивності, необхідної для виробництва відповідно до пріоритетного плану, і застосування методів досягнення такої продуктивності. Без цього не може бути ефективного, придатного для роботи виробничого плану. Якщо в потрібний момент необхідної продуктивності досягти не вдається, план потрібно змінити.

Визначення потрібної продуктивності, порівняння її з наявною продуктивністю і внесення виправлень (чи зміна планів)повинне здійснюватися на усіх рівнях системи планування і контролю виробництва.

Раз у кілька років механізми, устаткування й агрегати можуть вводитися в дію чи припиняти роботу. Однак у періоди, розглянуті на етапах від виробничого планування до контролю над виробничою діяльністю, зміни такого роду вносити не можна. У ці проміжки часу можна змінювати кількість змін, порядок понаднормової роботи, передачу субпідряду на роботу і так далі.

Стратегічний бізнес-план поєднує плани всіх підрозділів організації й обновляється, як правило, щорічно. Однак ці плани необхідно час від часу коректувати з урахуванням свіжих прогнозів і останніх змін ринкової й економічної ситуації. Планування продажів і операцій (SOP)– це процес, призначений для постійного перегляду стратегічного бізнес-плана і координації планів різних підрозділів. SOP – це крос-функціональний бізнес-план, що охоплює продажі і маркетинг, розробку продукції, операції і керування підприємством.

Операції представляють пропозицію, а маркетинг – попит. . SOP – це форум, на якому розробляється виробничий план.

Стратегічний бізнес-план обновляється щорічно, а планування продажів і операцій – це динамічний процес, у ході якого плани компанії коректуються регулярно, звичайно не рідше, ніж раз на місяць. Процес починається у відділах продажів і маркетингу, що порівнюють фактичний попит із планом продажів, оцінюють потенціал ринку і прогнозують подальший попит. Потім скоректований маркетинговий план передається у виробничий, технічний і фінансовий відділ, що вносять у свої плани виправлення відповідно до переглянутого маркетингового плану. Якщо ці підрозділи вирішать, що не зможуть забезпечити виконання нового маркетингового плану, його потрібно змінити.

Таким чином, протягом усього року постійно переглядається стратегічний бізнес-план і забезпечується погодженість дій різних підрозділів. Планування продажів і операцій розраховано на середню тривалість і містить у собі маркетинговий, виробничий, технічний і фінансовий план. У планування продажів і операцій є ряд переваг:

Воно служить засобом коректування стратегічного бізнес-плану з урахуванням зміни умов.

Воно служить засобом керування змінами. Замість того щоб реагувати на зміни на ринку чи в економіці після того, як вони відбудуться, керівники за допомогою SOP вивчають економічну ситуацію не рідше, ніж раз на місяць, і виявляються в більш вигідному положенні, тому що планують зміни.

Планування гарантує, що плани різних підрозділів реалістичні, погоджені і відповідають бізнес-плану.

Воно дозволяє розробити реалістичний план для досягнення цілей компанії.

Воно дозволяє більш ефективно керувати виробництвом, матеріально-виробничими запасами і фінансуванням.

Система виробничого планування і контролю визначає генеральну стратегію для всіх підрозділів компанії. Ця цілком інтегрована система планування і контролю називається системою планування виробничих ресурсів, чи MRP II . Поняття “MRP II” використовується для позначення відмінності «плану виробничих ресурсів » ((MRP II) від «плану потреби в ресурсах » ((MRP). MRP II забезпечує координацію маркетингу і виробництва[2].

Планування проводиться за допомогою методів : ресурсного, інтерполятивного, спробно-статистичного, нормативного, балансового, матричного та економічного моделювання.

При розробці довго- та середньострокових бізнес-планів використовується методика економічного моделювання з ресурсними обмеженнями.

Похожие работы

Обґрунтування проекту підвищення рівня конкурентоспроможності продукції (за матеріалами ТОВ ДКБ "Ротекс" (м. Київ))

Скачать

147386

35

31

... ефективності проекту підвищення конкурентоспроможності продукції ТОВ „ДКБ РОТЕКС”   В табл. 3.1 наведені вихідні данні для розрахунку конкурентоспроможності продукції підприємства ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” після впровадження заходів проекту підвищення конкурентоспроможності продукції та рівня економічної внутрішньої фінансової стійкості. Згідно з даними прогнозних оцінок розділу 3.2 станом на 2007 ...