Бизнес-планирование как механизм реализации стратегического управления в кредитной организации

1. Бизнес-планирование как механизм реализации стратегического управления в кредитной организации

1.1  Стратегическое планирование: цели, задачи

В условиях конкуренции современный Банк вынужден бороться за своих клиентов и их ресурсы, предлагать новые банковские продукты и услуги, которые обеспечили бы ему и его клиентам необходимый рост их стоимости, при этом обеспечивая свою надежность, стабильность и способность очень быстро реагировать на неожиданные изменения рыночной конъюнктуры. Большие объемы и значительное разнообразие проводимых операций, необходимость их согласования для оптимизации получаемой конечной прибыли предъявляют жесткие требования к качеству менеджмента.

Современное управление Банком – это универсальный процесс, выполняющий несколько взаимосвязанных функций: планирование, контроль, регулирование, мотивация и координация, направленных на то, чтобы достичь целей в соответствии с утвержденной стратегией Банка. Обобщенная схема процесса управления Банком как регулируемой системы включает три основные фазы: планирование, регулирование, контроль, которые образуют замкнутый управленческий цикл (см. рис. 1).

Разработанная и утвержденная стратегия – это прерогатива акционеров и высшего управленческого руководства Банка, стратегия Банка определяется на длительную перспективу. На этом уровне определяются генеральные цели, т.е. общие или согласованные ценностные представления акционеров и высшего руководства, а также их конкретизацию в виде стратегических задач организации.

Утвержденная стратегия является исходной точкой для планирования, так как она призвана определить те рынки банковских услуг, круг клиентов, виды деятельности, которым отдают предпочтение учредители Банка.

Рис. 1. Обобщенная схема управления Банком

 

Планирование – решает задачу конкретизации и реализации стратегических целей и задач в количественной оценке на различных уровнях детализации и временных отрезках деятельности Банка.

Схема взаимодействия информационных потоков, возникающих на всех этапах планирования и управления банком, реализация которой необходима для обеспечения высокого качества принимаемых управленческих решений, представлена в приложении 1 к данной курсовой работе.

Ввиду того, что утвержденная стратегия является исходной точкой для планирования, необходимо более подробно рассмотреть само понятие «стратегия», цели и задачи стратегии, а также место стратегии в системе управления банком.

Понятие «стратегия» – греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути в достижении победы. Стратегия предусматривает наличие цели и пути ее достижения.

На современном этапе развития стратегических подходов в большинстве определений понятия «стратегия» основной фокус сделан на понятии конкурентного преимущества, конкурентоспособности. Таким образом, стратегию банка можно определить как программу действий, направленных на формирование и удержание конкурентных преимуществ на целевых рынках.

Конкурентоспособный банк – это коммерческая организация, обладающая ясным пониманием своих стратегических целей, видением будущего, компетентным персоналом, совершенными бизнес-процессами и динамичной адаптацией к требованиям клиентов и условиям современного мира.

Целью стратегического планирования является определение, разработка, внедрение и развитие приоритетных правлений банковской деятельности и банковских продуктов, которые обеспечивали бы рост объема операций банка, его доходов и, как следствие, увеличение рыночной стоимости кредитной организации.

В процессе стратегического планирования решаются следующие ключевые задачи[1]:

1. Менеджеры всех уровней должны иметь единое стратегическое видение банка, в отношении:

¨  задач, выдвигаемых его учредителями, и качественных и количественных показателей, которых банк должен достигнуть в конце планового периода;

¨  маркетинговой стратегии, обеспечивающей достижение стабильного конкурентного преимущества на различных сегментах финансовых рынков;

¨  развития целевых программ и основных направлений деятельности организации;

¨  увязки объемов планируемых видов банковской деятельности с существующим внутренним потенциалом кредитного учреждения;

¨  ограничений на планируемую структуру операций банка в соответствии с внешними (требования ЦБ РФ) и внутренними установками в сфере управления банковскими рисками.

2. В банке должны быть определены центры прибыльности и центры затрат, которые отвечают за реализацию конкретных программ или за ведение отдельных видов банковского бизнеса. Должны быть поставлены конкретные задачи по разработке и внедрению новых банковских продуктов, по проникновению на новые сектора рынков, определены плановые показатели рентабельности их деятельности, ресурсы, за счет которых эта деятельность будет осуществляться, ограничения, которых они должны придерживаться для обеспечения сбалансированного и защищенного от рисков развития банка.

3. Должен быть разработан механизм управления, согласовывающий деятельность центров прибыльности, обеспечивающий контроль за соответствием текущей ситуации, намеченным плановым показателям и обратные связи, позволяющие корректировать возникающие негативные моменты. Необходимо также определить требования к численности и квалификации персонала, который был бы в состоянии решить поставленные перед банком задачи.

4. Планом должны быть четко определены источники средств, за счет которых банк собирается реализовывать программы своего развития.

5. Планом должны быть предусмотрены варианты поведения банка в целом и его отдельных подразделений в неблагоприятных форс-мажорных обстоятельствах, включая разработку сценариев сворачивания деятельности на отдельных сегментах рынков и подготовку альтернативных инструментов размещения высвобождающихся ресурсов.

В целом процесс стратегического планирования обращен на долгосрочную перспективу, где от 3 до 5 лет.

Разработка стратегии требует учета широкого спектра отраслевых структур, основ получения преимуществ перед конкурентами и высокий уровень неопределенности окружающей среды.

Выделяют следующие основные этапы стратегического планирования:

1.  Формулировка Миссии и Видения банка;

2.  Стратегический анализ, состоящий из: внешнего и внутреннего анализа: (определение качества внутренних процессов, внутренних возможностей). Используемые инструменты анализа: SWOT-анализ, оргдиагностика и др.

3.  Определение стратегических целей (финансовых, рыночных, по внедрению технологий, по развитию персонала);

4.  Формулировка стратегических альтернатив;

5.  Критерии оценки и сравнения стратегических альтернатив, ограничения и допущения;

6.  Выбор наиболее рациональной стратегии, ее утверждение.

В дальнейшем в работе подробно будет рассмотрен процесс бизнес-планирования, который возникает на завершающем этапе разработки стратегии так как в бизнес-плане производится количественное обоснование выбранных стратегических целей и альтернатив, проверка возможностей и эффективности их реализации, расчет ожидаемого финансового эффекта и формулируются предложения по выбору той или иной стратегической инициативы (рис. 2).

Рис. 2. Этапы разработки стратегии

В завершении рассмотрения понятия «стратегия», ее целей и задач, этапов разработки можно выделить качественные критерии успешности стратегии банка:

– осуществимость, т.е. реализуемость стратегии с учетом имеющихся у банка ресурсов и заинтересованности всего персонала;

– последовательность и гармоничность, т.е. согласованность в организационных действиях, адаптация к внешним условиям;

– способность формировать и поддерживать конкурентные преимущества, которые обеспечат создание новой стоимости для банка.

1.2  Понятие бизнес-плана, его место в системе стратегического планирования кредитной организацией

Бизнес-планирование связано с перспективной деятельностью банка. Бизнес-план должен охватывать все направления работ и все подразделения банка. При этом для отдельных проектов (открытие филиала банка, приобретение здания, внедрения сложных технических систем, банкоматов и пр.) разрабатываются отдельные бизнес-планы, часто в сокращенном виде, в которых рассчитывается экономическая эффективность планируемых проектов банка.

Бизнес-планирование призвано обосновать и определить конкретные пути решения стратегических задач, бизнес-план банка фактически должен быть документом, обоснующим выбор из нескольких стратегических альтернатив, содержащим финансовую модель банка в виде прогноза потоков денежных средств, увязывающих притоки и оттоки денег в банке.

Бизнес-планирование деятельности Банка предполагает изучение финансово-экономических результатов деятельности, выявление факторов, тенденций и пропорций хозяйственных процессов, обоснованных направлений развития.

Бизнес-планирование – это процесс, определяющий локальные и общие перспективы развития банка, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Бизнес-планирование согласует определенные на первом этапе цели и стратегии с внутренними возможностями банка и требованиями внешней среды.

Составляющей частью бизнес-планирования является маркетинговое планирование, нацеленное на определение конкурентной позиции банка, его сильных и слабых сторон и разработку продуктов и услуг, которые бы позволили ему укрепить эту позицию и завоевать новые рынки и новых клиентов.

В рамках бизнес-планирования осуществляется планирование персонала, необходимое для определения потребности в трудовых ресурсах и их характеристик.

Финансовый план завершает бизнес-планирование и должен быть проработан таким образом, чтобы определить, как его исполнение повлияет на конечные финансовые результаты, налоги и на получение и использование прибыли банка, а также на его баланс и выполнение обязательных экономических нормативов и внутренних лимитов банка. Частью процесса финансового планирования является составление сметы расходов, необходимой для обоснования плана маркетинга, плана персонала, плана оснащения банка, плана проектов и др.

Таким образом, бизнес-план банка:

Ø  это документ, убедительно демонстрирующий успешность бизнеса и его достаточную прибыльность, привлекательность для тех, кто потенциально может стать инвестором или партнером;

Ø  это документ, обосновывающий выбор той или иной стратегической альтернативы;

Ø  это документ, в котором изложено краткое, точное и ясное описание его целей, задач, проведен результаты изучения рынка и возможностей банка, сформированы и обоснованы направления развития, проанализированы клиенты, партнеры и конкуренты, оценено качество предлагаемых продуктов и услуг, оценены риски и предложены меры по их снижению, произведены расчеты денежных потоков, рассчитаны прогнозные отчетные финансовые документы, рассчитаны финансовые коэффициенты, определены и рассчитаны показатели эффективности бизнеса;

Ø  это один из конечных продуктов того, что называется корпоративной культурой компании.

Приведенные выше определения бизнес-плана позволяют выделить два вида бизнес-планов: стратегический бизнес-план, необходимый для обоснования стратегического развития компании, и бизнес-план отдельного проекта, направленного на реализацию стратегии компании.

Именно проблемы разработки и использования стратегического бизнес-плана как внутреннего документа, обосновывающего выбор долгосрочного плана развития и ориентированного на эффективное управление, является наиболее актуальным для российского банковского сектора в настоящее время.

Главное назначение бизнес-плана как внутреннего документа – обоснование реализации выбранного направления развития, выбранной стратегии. Обоснование должно быть как качественным (например, SWOT-анализ является неотъемлемой частью бизнес-плана), так и количественным – путем проведения расчетов денежных потоков доходов и затрат компании и расчета эффективности рассматриваемого плана действий.

Содержание бизнес-плана зависит от целей его составления: он может предназначаться для инвесторов, кредиторов, потенциальных партнеров и для внутреннего использования руководством.

К факторам, определяющим объем, состав и структуру бизнес-плана, степень его детализации можно отнести следующие: специфику и масштабы деятельности; цели составления бизнес-плана; общую стратегию Банка и перспективы развития; размеры рынка, наличие конкурентов. Архитектурное построение процесса разработки бизнес-плана и задачи основных его участников приведены в приложении 2 к данной работе.

Чем крупнее кредитная организация, тем сложнее ее функциональная деятельность, тем полнее и обоснованнее разработка бизнес-плана. Бизнес-план небольшого банка проще по составу, структуре и объему. Чем крупнее рынок сбыта, тем большее количество его сегментов необходимо учитывать, а наличие значительной конкуренции требует более детального изучения наиболее крупных конкурентов, что требует усложнения структуры бизнес-плана.

Бизнес-план банка в принципе не должен отличаться от бизнес-плана компании, как любого бизнеса.

Принятая и утвержденная владельцами и топ-менеджерами банка стратегическая альтернатива воплощается в жизнь через численное обоснование, что и является бизнес-планом. Фактически в бизнес-плане формулируется, фиксируется и обосновывается стратегия банка. Таким образом, бизнес-планирование – это способ интеграции стратегии и тактики банка.

Разработать бизнес-план банка, не имея стратегии, нельзя, сформулировать стратегические альтернативы без написания бизнес-плана можно.

Таким образом, отличие бизнес-плана от стратегических альтернатив состоит в том, что в бизнес-плане производится количественная оценка смоделированных стратегических альтернатив, проверка возможности их реализации, расчет ожидаемого финансового эффекта – рост стоимости бизнеса, и формулируются предложения по выбору конкретной стратегической альтернативы.

Задачами бизнес-плана, в рамках обоснования стратегической альтернативы, являются следующие:

1) изучить перспективы развития будущего рынка сбыта банковских услуг, чтобы предоставлять то, что можно продавать, а не продавать то, что можно предоставить;

2) оценить затраты, которые будут необходимы для разработки, внедрения и сбыта нужных рынку услуг, и соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать, чтобы определить потенциальную прибыльность бизнеса;

3) обнаружить всевозможные «подводные камни»;

4) определить критерии и показатели, по которым можно будет регулярно контролировать, идет ли дело на подъем или к развалу.

Бизнес-план должен позволить уточнить полученный на первом этапе стратегический план и на этой основе разработать конкретный финансовый проект его реализации в рамках текущего этапа стратегического планирования (обычно, в рамках 1–2 лет). Бизнес-план представляет собой подробное изложение стратегии, тактики и бюджета банка. Он нацелен на обеспечение общего понимания задач организации, а также определение количества, качества и распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении для выполнения этих задач.

Такой подход позволяет разграничить эти два процесса, хотя они очень тесно связаны между собой: при разработке бизнес-плана обязательно уточняются стратегические цели организации и ее маркетинговые задачи, стратегический план, в свою очередь, может пересматриваться в зависимости от результатов анализа и прогноза внутреннего состояния банка и состояния внешней среды, полученных в процессе бизнес планирования.

Бизнес-планирование призвано определить конкретные пути решения стратегических задач, внедрения перспективных банковских услуг и структурные ограничения на операции банка, которые позволяют ему достичь оптимальных финансовых результатов при ограничении совокупного уровня риска банка.

Начальные этапы бизнес–планирования, по сути, повторяют этапы составления стратегического плана. Завершающие этапы нацелены на разработку тактики и получение финансового плана, основу которого составляет плановый баланс, план доходов, расходов и формирования прибыли банка.

Бизнес-планирование деятельности банка предполагает изучение финансово-экономических результатов деятельности, выявление факторов, тенденций и пропорций хозяйственных процессов, обоснованных направлений развития.

Бизнес-план содержит предполагаемую программу действий кредитной организации, включая параметры (показатели), ожидаемые результаты деятельности, и позволяет оценить:

▪ способность кредитной организации обеспечить финансовую стабильность, выполнять пруденциальные нормы деятельности и обязательные резервные требования, следовать нормам законодательства по обеспечению интересов кредиторов и вкладчиков;

▪ способность кредитной организации к долговременному существованию как прибыльной коммерческой организации;

▪ адекватность системы управления кредитной организации принимаемым рискам.

Бизнес–план представляет собой результат исследований и организационной работы, цель которых – изучение конкретного направления деятельности банка на определенном рынке в сложившихся организационно – экономических условиях. Он не является раз и навсегда составленным документом. Его необходимо контролировать и уточнять (корректировать) в соответствии с меняющимися условиями. Бизнес-план базируется на общей концепции развития банка и является одним из документов, определяющих стратегию развития банка. Особенностями бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность в постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей банка. Разработка бизнес-плана во многом позволяет определить потенциал банка, поставить новые цели, задачи, выработать наиболее рациональные управленческие решения, согласовать действия подразделений, выявить сильные и слабые стороны кадров и всей кредитной организации.

Российское законодательство напрямую не закрепляет обязанности разработки бизнес-плана банками.

В Федеральном законе от 02.12.1990 №395–1 «О банках и банковской деятельности» требования о предоставлении бизнес-плана распространяются в случаях государственной регистрации кредитной организации и получения лицензии на осуществление банковских операций.

Согласно Указанию Банка России от 5 июля 2002 №1176-У «О бизнес – планах кредитных организаций» (далее – Указание №1176-У) бизнес-план разрабатывается и представляется в Центральный банк в следующих случаях: при создании кредитной организации; при расширении деятельности кредитной организации путем получения дополнительных лицензий на осуществление банковских операций; при изменении вида кредитной организации; при реорганизации в форме слияния, выделения, разделения, преобразования; при реорганизации кредитных организаций в форме присоединения[2].

То есть, бизнес-план разрабатывают и представляют в Центральный банк не все банки и не каждый год.

Вместе с тем в Положении Банка России от 16.12.2003 №242-П «Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах» идет речь о программах развития банка, стратегиях и тактиках, текущих и перспективных направлениях деятельности кредитных организаций, что по своей экономической сути и является составными частями бизнес-плана. Включение бизнес-плана в перечень документов, необходимых для государственной регистрации кредитной организации и получении лицензии на осуществление банковских операций, позволяет Банку России отказать в государственной регистрации кредитной организации и выдаче лицензии на осуществление банковских операций в случае несоответствия указанных документов, в том числе бизнес-плана кредитной организации, установленным требованиям федеральных законов и принимаемых в соответствии с ними нормативных актов Банка России.

Наличие бизнес-плана позволяет Банку России оценить: способность кредитной организации обеспечивать финансовую стабильность, выполнять пруденциальные нормы деятельности и обязательные резервные требования, соблюдать требования законодательства по обеспечению интересов кредиторов и вкладчиков; способность кредитной организации к долговременному существованию как прибыльной коммерческой организации; адекватность системы управления принимаемыми рисками.

Таким образом, бизнес план нацелен на обеспечение общего понимания задач Банка, вытекающих из выбранной стратегической альтернативы, а также определение количества, качества и распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении для выполнения этих задач. Особое внимание Банка России в бизнес-плане направлено на способность кредитной организации оценить свое будущее в условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры, на наличие финансовых, кадровых, технологических и др. внутренних возможностей для эффективной деятельности в конкурентной среде.

Таким образом, бизнес-план нацелен на обеспечение общего понимания задач банка, вытекающих из выбранной стратегической альтернативы, а также определение количества, качества и распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении для выполнения этих задач. Особое внимание Банка России в бизнес-плане направлено на способность кредитной организации оценить свое будущее в условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры, величину принимаемых на себя рисков и способность управлять ими, на наличие финансовых, кадровых, технологических и других внутренних возможностей для эффективной деятельности в конкурентной среде.