Мероприятия по совершенствованию работы с персоналом

3.2 Мероприятия по совершенствованию работы с персоналом

В настоящее время типичная ситуация в сфере управления персоналом на ряде предприятий Республики Беларусь можно охарактеризовать следующими признаками:

1.Решение проблем персонала по остаточному принципу, когда кадровая работа не является важнейшим приоритетом для руководителя. Такой руководитель считает, что задача персонала – обеспечивать решение более важных, по его мнению, задач в области производства, финансов или маркетинга.

2.Недостаточная идентификация работника с организацией, с выполняемой работой. Это порождает феномен “внутреннего увольнения”, когда человек, не меняя места работы пли сферы деятельности, становится пессимистом, не заинтересованным в производительном труде.

3.Высокая формализация работы с персоналом, когда создаются различные системы отбора персонала и проведения его аттестаций; множество инструкций и положений, определяющих порядок работы отдельных сотрудников и подразделений, вводятся стандартные формы составления планов и отчётов о проделанной работе. Но за всеми этими системами и документами исчезает человек с его желаниями, стремлениями и потребностями.

4. Наличие высокой степени бюрократизации в управлении людьми, что создает недоверие между руководством и исполнителями, снижает уровень творчества. Все чаще возникаем вопрос: “Руководитель работает с людьми или только с информацией о людях?” Действительные знания о сотрудниках заменяются их формальным описанием (возраст, образование, специальность, стаж работы, дети, социальные нужды) с активным использованием компьютеризированных систем управления персоналом, которые позволяют иметь и в любой удобный момент получать достаточно полную формальную информацию о каждом работнике. В этом случае у руководителя складывается ошибочное впечатление, что он знает все необходимое для успешного управления персоналом. Однако это не так, поскольку ни одно формализованное описание не способно адекватно создать образ человека.

5. Недостаточная мотивация людей на достижение целей opганизации. Это порождает эгоизм и эгоцентризм в их поведении, что ведет к снижению эффективности коллективного труда.

6. Борьба со следствиями, а не с причинами, порождающими низкую отдачу работников. Например, низкая дисциплина персонала может быть следствием недостаточной материальной мотивации или недоверия персонала к решениям, принимаемым руководством. Руководитель может бороться за повышение уровня дисциплины путем усиления требовательности и введения наказаний для нарушителей. Такой подход не устраняет причин, породивших проблему и, естественно, не может дать долговременного положительного результата [4, - с. 298-299].

Причиной перечисленных недостатков зачастую являются не ограниченные способности работников, а сигнал отсутствия в организациях целостной и продуманной системы управления персоналом, построенной на новой качественной основе.

Предложим пути повышения эффективности работы с кадрами на всех уровнях управления ТКУП “Универмаг Беларусь”. Необходимо:

- четкое формирование требований профилей должностей, на которые формируется работник;

- обеспечение объективности отбора кандидатов в резерв на основе учета профессионально-квалификационных требований к конкретной руководящей должности;

- создание необходимых условий для профессионального роста, в том числе предоставления творческих отпусков, получения преимуществ при направлении на повышение квалификации и переподготовку;

- упреждающей адаптации кандидата к планируемой руководящей должности.

Целесообразно совершенствовать автоматизированную систему “Кадры” и проводить анализ обеспеченности кадрами в подразделениях предприятия в соответствии с квалификационными требованиями.

Работникам, состоящим в резерве, рекомендуется с помощью непосредственных руководителей составлять индивидуальные планы. Они могут предусматривать такие разделы, как повышение квалификации, выполнение разнообразных производственных заданий; стажировки на других предприятиях, участие в научно-техническом творчестве, выступление с докладами.

Для того чтобы развитие было эффективным, необходимо сделать его системным. Поэтому индивидуальный план развития составляется для каждого резервиста, как правило, на год, в течение которого он корректируется и дополняется. В индивидуальном плане предусмотрены следующие ключевые сферы развития:

- развитие на рабочем месте;

- развивающие проекты;

- обучение на опыте других;

- обратная связь;

- саморазвитие (самоанализ, чтение литературы);

- обучающие программы (семинары и тренинги).

Необходимо помнить, что ни одна самая совершенная программа не заменит стремления к росту. Однако ему необходима поддержка, и ее может оказать непосредственный руководитель, который должен предлагать сотруднику проекты, развивающие его профессиональные навыки, и курировать работу по их реализации, он обязан разбирать с резервистом его ошибки, обеспечить обратную связь.

Роль кадровой службы в этом процессе: координировать всю программу развития, организовывать проведение необходимых резервистам тренингов в компании или, если это необходимо, направлять их на открытые программы, помогать организовать периодическую аттестацию резервистов (как правило, один раз в год, можно один раз в полгода) с целью контроля, насколько успешно идет развитие отобранных людей.

Таким образом, необходимо, чтобы в формировании резерва кадров более активно помогали руководители организаций. Сегодня следует замечать и отслеживать каждого молодого специалиста, больше доверять ему в работе, привлекать к выполнению различных поручений. И таких специалистов, которые действительно проявляют лидерские качества, организаторские способности, брать на учет и готовить их к управленческой деятельности.

Поэтому к числу первостепенных требований к руководству персоналом следует отнести:

- доскональное знание подчиненных, их сильные и слабые стороны, творческого и профессионального потенциала, мотивов к трудовой деятельности, желаний, устремлений, потребностей;

- умение привить подчиненным стиль, философию, корпоративные ценности и нормы организации;

- способность постоянно держать в поле зрения достижения и просчеты работников, объективно оценивать из возможности и недостатки;

- готовность содействовать их непрерывному развитию и реализации способностей и сил;

- талант двустороннего общения, облегчающий разъяснение проводимой руководителем политики, выявление причин недовольства и разочарований подчиненных, их нужд.

При приеме на работу специалистам кадровой службы целесообразно осуществлять тестирование кандидата на вакантную должность (в аппарат управления) с использованием методик “деловой портрет личности”, “самооценка”, “доминирующая мотивация к деятельности”, тест на внимание и память, собеседование и в результате давать оценку его деловых и личностных качеств. Наиболее приемлемым кандидатом на вакантную должность будет иметь специалист со следующей оценкой деловых и личностных качеств:

-способность мыслить методично, гибко и профессионально;

-владение системным подходом в решении сложных профессиональных вопросов;

-коммуникативные способности;

-сохраняет работоспособность в эмоционально напряженной ситуации;

-в общении эмоционально устойчив.

В свою очередь предприятие должно в первую очередь заинтересовать кандидата мотивацией: доминирующим фактором в системе индивидуальной мотивации к работе на предприятии является самореализация, одним из важных приоритетов в работе является: оплата труда, доверие руководства, карьера, условие труда для креативной работы.

Сегодня немаловажную роль играет повышение квалификации специалистов в соответствии с изменениями во внешней среде, развитием рыночных отношений и конкурентной борьбе. Предприятие, которое использует средства на обучение своих сотрудников, в дальнейшем имеет значительное преимущество среди своих конкурентов. Сумма средств направленная на повышение квалификации и обучение работников универмага в 2008 году составила 32,3 млн. руб. или 0,1 % от суммы расходов на реализацию. В расчете на одно обучающегося работника это составляет 380 тыс. руб.

Не маловажную роль играет и внутрифирменное обучение. Не секрет, что польза от многих семинаров на курсах повышения квалификации для предприятий невелика. Посещение один или два раза в год 2-3-дневных семинаров вряд ли приведет к возникновению определенной компетенции или хотя бы знания предмета, поскольку на этих семинарах многое стандартизируется, нивелируются детали. Каким же должно быть эффективное обучение, чтобы инвестиции в обучение давали отдачу?

Опыт работы с предприятиями Беларуси и России позволяет сделать несколько выводов. Первое: люди учатся и развиваются индивидуально и только на своих конкретных задачах. Второе: если на предприятии проблемы не диагностируют и открыто не обсуждают, у такого предприятия нет будущего.

Поэтому предлагается совершенная концепция внутрифирменного обучения. Такая концепция представляет собой современные технологии управления финансами и экономикой предприятия в действии. Обучение построено на базе данных предприятия и состоит из трех последовательных этапов.

Первый этап. Обучение топ-менеджмента начинается с анализа и диагностики текущей ситуации, финансового и экономического положения предприятия с помощью специальных инструментов и методик. Диагностика включает следующих пять блоков.

1. Финансовый анализ предприятия. Он позволяет провести диагностику финансового положения, понять, почему не хватает денег на финансирование текущей деятельности, в чем состоит потенциал будущей доходности и как управлять финансами предприятия.

2. Анализ и оценка его производственно-хозяйственной деятельности раскрывает, эффективно ли предприятие использует ресурсы, в какой мере развивается за счет экстенсивных и интенсивных факторов, то есть насколько “здорово” предприятие с экономической точки зрения.

3. Изучение экономики: как предприятие работает с поставщиками и покупателями, как оценивает доходы и затраты, управляет ли производительностью, понимает ли, какие факторы влияют на его финансовый результат.

4. На основе первых трех блоков проводится моделирование хозяйственной деятельности предприятия.

5. После изучения состояния дел с планированием на предприятии консультанты совместно с работниками предприятия выстраивают систему взаимоувязанных планов: начиная с планирования производственной программы, плана снабжения и заканчивая составлением финансового плана предприятия.

Источниками информации является финансово-экономические данные предприятия и опросы сотрудников финансовой и экономических служб. Анализ позволяет увидеть правила и нормы, по которым принимаются управленческие решения в различных сферах - в снабжении, производстве, сбыте и т.д. Диагноз дает понимание текущего реального положения и факторов, объясняющих состояние предприятия.

Модели и системы диагностирования предприятия - это результат практической работы на предприятиях Беларуси и России, которые сегодня используются в РУП “Белтрансгаз”, ИП “Памакс МКС”, ООО СП “БелСел”, ОАО “Минский подшипниковый завод” и т.д.

Результатом первого этапа обучения являются четко сформулированные проблемы предприятия и их локализация по сферам, а также понимание конкретных задач, каждого из отделов. На этом этапе руководство принимает решение об использовании аналитического инструмента в управлении предприятием и определяет направление обучения среднего звена управления с учетом задач финансового и планово-экономического отдела.

Второй этап - обучение руководителей среднего звена управления. Руководители отделов уточняют в рамках выявленных приоритетов задачи отделов. Каждый сотрудник в рамках поставленных приоритетов и целей предприятия формулирует самостоятельно свои цели на следующий период, детально расписывает задачи и работает над ними.

Приобретаемые в ходе обучения специальные финансовые знания о положении дел и взаимосвязях предприятия - залог успешной дальнейшей работы. Преимущества такого подхода состоит в том, что уже в ходе обучения можно использовать предлагаемые методы и модели анализа, диагностики и планирования в практике управления предприятием. Это позволяет развивать профессиональные и социальные компетенции сотрудников, реализовать их потенциал для решения конкретных проблем предприятия.

Третий этап - сопровождение специалистами-консультантами процесса использования предлагаемого управленческого инструментария на предприятии.

Таким образом, предметом внутрифирменного обучения становится процесс решения проблем или же процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений. Эффективное же решение проблем зависит от хорошей подготовки информации и признания проблемы как таковой, готовности участвовать в принятии и реализации решений [11].

3.3 Мотивация и cтимулирование деятельности персонала как

важный фактор активизации трудового потенциала

Необходимо на предприятии использовать дополнительные методы стимулирования работников.

На 2009 год универмагу были доведены Главным управлением потребительского рынка Мингорисполкома следующие показатели:

1. рост розничного товарооборота в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом прошлого года - 110,5 %;

2. повышающий рост розничного товарооборота в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом прошлого года - 105,0 %;

3. удельный вес реализации товаров отечественного производства не менее 70 %;

4. суммарная годовая экономия топливно-энергетических ресурсов в универмаге минус 13 % от планируемого энергопотребления.

Для выполнения указанных параметров целесообразно внести дополнения в положение о единовременном поощрении:

1. за обеспечение выполнения повышающего роста розничного товарооборота в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом прошлого года выплачивать премию работникам торгового зала по итогам за год;

2. за обеспечение роста удельного веса товаров отечественного производства по сравнению с соответствующим периодом прошлого года выплачивать работникам торгового зала по итогам за год.

Для этого необходимо дополнительно провести обучение работников торгового зала по вопросам:

- как грамотно использовать стратегию “купляйце беларускае”;

- отечественный товар как основной элемент категоричного менеджмента;

- инновации в маркетинговой политике розничной торговли;

- реализаций идей клиентинга в торговой практике, культуре обслуживания покупателей;

3. за экономию материальных ресурсов. За экономию конкретных видов материальных и прочих ресурсов и за снижение технически и экономически обоснованных норм их расхода стимулируются работники, непосредственно обеспечивающие экономию этих ресурсов, в частности работники технической и хозяйственной служб.

Экономия и бережливость является важным фактором стабильности и результативности предприятия.

В июне 2007 года была создана Директива Президента Республики Беларусь № 3 “Экономия и бережливость - главные факторы экономической безопасности государства”, где были указаны основные факторы экономической безопасности государства [12]:

- обеспечение энергетической безопасности и энергетической независимости страны;

- экономное и бережливое использование топливно-энергетических и материальных ресурсов во всех сферах производства и в жилищно-коммунальном хозяйстве;

- ускорение технического переоснащения и модернизации производства на основе внедрения энергосберегающих и ресурсосберегающих технологий и техники;

- обеспечение стимулирования экономии топливно-энергетических и материальных ресурсов;

- широко пропагандировать среди населения необходимость соблюдения режима повсеместной экономии и бережливости;

- установление эффективного контроля за рациональным использованием топливно-энергетических и материальных ресурсов;

- повысить ответственность руководителей государственных органов и иных организаций, граждан за неэффективное использование топливно-энергетических и материальных ресурсов, имущества.

В целях повышения ответственности за обеспечение условий и охраны труда необходимо разработать перечень показателей состояния условий труда и размеры снижения премии за их нарушение. Пример приведен в таблице 3.2.

В универмаге действует один вид соревнования на звание “Лучший коллектив” среди секций, складов по итогам квартала. При определении итогов и победителей соревнования среди секций используется ряд показателей:

- обеспечение прироста товарооборота в сопоставимых ценах

по сравнению с соответствующим периодом прошлого года;

- опережение темпа роста производительности труда над темпами

роста средней заработной платы;

- сохранность товарно-материальных ценностей;

- отсутствие жалоб от покупателей на низкую культуру

обслуживания;

- обеспечение выполнения условий охраны труда.

Чтобы морально и материально стимулировать людей к творчеству, подъему эффективности хозяйственной деятельности, улучшению качества, экономии ресурсов необходимо внедрять многие виды соревнований среди коллективов и среди специалистов. Кроме того, главным ресурсом в кадровом потенциале должны быть молодые специалисты, их потенциал, умение и навыки, способность к развитию, готовность завтра управлять производством на высшем уровне.

Таблица 3.2 - Показатели состояния условий труда и снижения премии

В развитии инициативы работников предлагается следующее:

- каждый специалист должен разрабатывать план индивидуального вклада в развитие предприятия (творческий план);

- на предприятии необходимо ввести в штат специалиста мотивации персонала, который бы разрабатывал эффективные системы поощрений, виды соревнований, показатели стимулирования;

- создать “Школу молодого лидерства” для поддержки молодежи и развития их активности. Среди основных направлений поддержки - научно-техническое творчество, здоровье, спорт, духовно-нравственная сфера, содействие продвижению;

-  создать “Совет молодых специалистов”.

3.4 Расчет экономической эффективности от предложенных

мероприятий

Проведем расчеты экономической эффективности от изменения организационной структуры управления.

1. Экономия средств на оплату труда за счет изменения структуры управления за год:

(млн.р.), (3.2)

где  - численность после изменения структуры управления;

 - численность до изменения структуры управления;

 - средняя заработная плата за отчетный период;

 - налоги за заработную плату.

2. Рост производительности труда от изменения структуры управления:

, (3.3)

где  - производительноть труда за отчетный период;

 - производительность труда после изменения численности.

Следовательно, изменение структуры управления путем создания новой структуры - отдела торгового маркетинга, автоматизации бухгалтерского учета , укрупнение секций повысит уменьшит численность на 56,5 чел, повысит производительность труда на 107,9 %, сэкономит средства на оплату труда на 926 млн. р.

Похожие работы

Приватизация государственной собственности в Республике Беларусь

Скачать

99865

1

0

... самовозрастающая стоимость несет с собой коренные изменения всех функций, жизненных циклов, структурных сдвигов бывших государственных предприятий. 3 Приватизация государственной собственности в  Республики Беларусь   3.1. Этапы проведения приватизация в Республике Беларусь После распада СССР Беларусь имела практически одинаковые со многими постсоциалистическими странами ...

Совершенствование финансово-экономической деятельности предприятия на примере ООО "МультиМедиаЦентр"

Скачать

124403

12

13

... выполненную работу и отработанное время – на 10,0% (в денежном выражении данные выплаты увеличились на 23,7 млн. руб.).  3. ОСНОВНЫЕ Направления СОВЕРШЕНСТВОВАНия финансово-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИя ООО «Мультимедиацентр» 3.1 Налоговая нагрузка: проблемы, пути решения  Директор Института экономики Национальной академии наук Петр Никитенко считает, что совершенствование национальной ...

Финансы. Денежное обращение. Кредит

Скачать

858356

8

2

... . Именно они определяют общий объем бюджетного дефицита и, следовательно, объем займов, необходимых для его финансирования, основные направления и цели воздействия на денежное обращение, кредит, производство, занятость и целесообразность осуществления общегосударственных программ по поддержке малого бизнеса отдельных районов страны. Хроническая дефицитность государственного и местных бюджетов и ...