Навигация
2. Альянсы
Традиционное мнение заключается в том, что альянсы, как правило, неудачны из-за конфликта интересов между партнерами.
Отличие альянсов GE: GE инициирует дюжины крупных альянсов каждый год, а также множество более мелких связей. Венчурные предприятия помогают GE получить доступ к новым технологиям, продуктам и рынкам по всему миру. Некоторые венчурные предприятия существуют десятилетиями (как, например, венчурное предприятие с аэрокосмической компанией SNECMA во Франции или с медицинской компанией Yokagawa в Японии), другие же закрываются через год или два.
Стратегия альянсов в GE: В компании существуют программы идентификации альянсов, как в рамках отдельных подразделений, так и на корпоративном уровне. Менеджеры, занимающиеся альянсами, обладают глубокими знаниями людей и нужд в GE, и это помогает им осуществлять создание и управление венчурными предприятиями. В GE менеджеры среднего звена, занимающиеся альянсами, докладывают о своей деятельности верхушке управления. Менеджеры по альянсам координируют свою работу с отделом, занимающимся приобретениями, но не подчиняются ему.
Внутренняя стратегия GE
1. Активное стратегическое планирование. Компания проводит цикл ежегодного планирования. Менеджеры высшего звена встречаются с 500 высшими управляющими в начале года, чтобы определить приоритеты в деятельности компании на год и поставить новые цели. В течение года менеджеры среднего и высшего звена путешествуют по компании и встречаются с тысячами работников, чтобы улучшить план. Стратегический план включает как цели высокого уровня, так и задачи для отдельных подразделений компании. Менеджеры ответственны за создание плана и достижение поставленных целей.
2. Мощные корпоративные программы. В течение последних 20 дет GE инициировала небольшое число программ на корпоративном уровне, создающих общие системы и культуру. В 80-х годах GE провела на корпоративном уровне программу аутсорсинга (примечание: outsourcing - передача непрофильной деятельности предприятиям-партнерам, субподрядчикам), в результате которой были прекращены те виды деятельности, в которых GE не обладала конкурентными преимуществами, и внимание было сфокусировано на достижении лучших мировых стандартов качества и себестоимости для всех видов деятельности, которые она сохранила и приобрела. В начале 90-х годов GE инициировала программу качества «Шесть Сигм», требуя от всех менеджеров компании и всех своих подразделений в компании либо принять программу, либо покинуть компанию. В конце 90-х годов компания делала акцент на развитие деятельности в области высокоприбыльных услуг. В начале 21 века она фокусируется на технологическом развитии всех видов деятельности. Каждая программа включает продолжительные тренинги во всей компании и требует вложений сотен миллионов долларов и десятков тысяч часов рабочего времени инструкторов и работников.
У программ есть несколько общих черт. Каждая программа сфокусирована на тех видах деятельности, которые способны увеличить ценность продукта или услуги с точки зрения конечного потребителя. Каждая программа распространяется на всю компанию и требует участие каждого подразделения и каждого работника. Каждая программа хорошо окупается. Менеджеры высшего звена всегда активно участвуют в таких программах. Каждая программа обеспечена необходимым персоналом и инвестициями в обучение. Каждая программа имеет конкретные серьезные цели, достижение или недостижение которых сказывается на карьере сотрудников. Каждая программа вовлекает поставщиков и дистрибуторов компании, равно как и внутренние подразделения.
3. Система управления знаниями. GE имеет хорошо развитую систему по управлению знаниями. Небольшое число сотрудников, докладывающих менеджерам высшего звена, занято поиском возможностей перенести идеи из одного бизнеса в другой, а также для облегчения распространения тех знаний, которые руководители считают полезными. К примеру, успешная технология, использующаяся для воспроизведения изображения в медицинской аппаратуре, может также иметь применение в мониторинге работы двигателя и в мониторе кардиостимулятора. Карьерные пути сотрудников компании часто перемещаются из одного бизнеса в другой, от одной функции к другой, из одной страны в другую, переключаясь на ту деятельность, где работники будут наиболее полезны. Менеджеры премируются за обнаружение идей, полезных вне границ деятельности подразделения и штрафуются за сокрытие знаний или людей.
4. Организационная структура «маленькой фирмы». На практике, GE - это маленькая организация в оболочке большой компании. В организации немного уровней управления и, как правило, линейного менеджера и исполнительного директора (СЕО) разделяют не более 4-5 уровней. Число сотрудников на корпоративном уровне невелико, но те, кто работают на этом уровне, играют важную роль как фасилитаторы, помогающие конкретному бизнесу внутри GE расширять свои границы. У компании есть четкие и постоянно развивающиеся цели, которые сообщаются всем сотрудникам компании. Все сотрудники имеют глобальный доступ к корпоративному ИНТРАНЕТу, где они могут получить информацию о планах и ресурсах компании.
Несмотря на то, что GE работает на многих не связанных между собою рынках, компания сильно сплочена внутри. И эту сплоченность компания использует для того, чтобы инновационно и агрессивно конкурировать на рынках во всем мире.
Результат - эффективность, качество, скорость и сильная позиция
Внутренняя и внешняя стратегии GE обеспечивают сильную позицию компании на рынке, характеризующуюся как предпочтением потребителей, так и возможностью диктовать свою волю поставщикам. Это не является властью на рынке в традиционном понимании, властью монополии, прячущейся за статичными барьерами входа на рынок. Вместо этого компания создает крупные бизнесы, которые имеют преимущества над конкурентами по параметру цена/качество и которые способны быстрее других осваивать новые технологии и новые рынки. Организационная стратегия GE опровергает еще одно традиционное мнение - что GE успешна потому, что Джек Уэлч сказал, что бизнесы GE должны быть или номером 1 или номером 2 или покинуть компанию. Наоборот, успех GE как интегрированной корпорации помогает ее отдельным бизнесам быть лидерами в своих отраслях.
Похожие работы
... Ксерокс”. Об этом свидетельствует разветвленная сеть дилеров, созданная в своё время этими компаниями. С конца 80-х годов становится популярной такая форма экспансии транснациональных корпораций, как оказание управленческих и маркетинговых услуг. Договор на предоставление управленческих услуг представляет собой соглашение, по которому оперативный контроль предприятия или фазы его деятельности ...
... для формирования групп аналогов оцениваемой продукции. В оценке качества эти показатели, как правило, не участвуют. Оценочные показатели количественно характеризуют те свойства, которые образуют качество продукции как объекта производства и потребления или эксплуатации. Они используются для нормирования требований к качеству, оценки технического уровня при разработке стандартов, проверки качества ...
... -новаторов; невозможность использования без надлежащего уровня знаний и информированности потребителей. Перечисленные особенности инновации как товару объясняют необходимость проведения предприятиями, которые осуществляют инновационную деятельность, соответствующих мероприятий по маркетинговому планированию а именно [5]: Проведение маркетинговых исследований рынка, которые дают возможность ...
... выпуск только тех товаров, которые будут обязательно востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности планирования, учитывающий перспективную динамику спроса, становится едва ли не самым главным. 2. Стратегическое и тактическое планирование. Маркетинговые программы Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки ...
0 комментариев