Понятие эффективности
Аттестация персонала
Анализ результатов аттестации: оценка труда (оценка персонала) и подведение обобщенных итогов
Стили проведения аттестации
Проблема действенности аттестации
Особенности аттестация государственных служащих
Процедура проведения аттестации гражданского служащего
Критерии и методы оценки компетентности аттестуемых
Методы проведения оценки гражданских и муниципальных служащих
Механизмы комплексной оценки результативности деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих
Аттестация в Государственной Думе
Основные поведенческие ошибки при проведении оценки
Пример проведения оценочного мероприятия
Навигация
Пример проведения оценочного мероприятия
Анализ и проектирование системы оценки и аттестации государственных гражданских и муниципальных служащих
200582
знака
20
таблиц
9
изображений
3.6 Пример проведения оценочного мероприятия
Экспертно-консультационный Центр оценки и аттестации государственных служащих при Российской Академии Государственной Службы проводил открытый семинар-тренинг по организации ассессмент-центра на примере реальных данных. Ниже приводится краткое описание хода тренинга.
Руководством государственной структуры экспертам экспертно-консультационного центра оценки была поставлена задача провести мероприятие, целью которого должно было являться формирование позитивного психологического климата среди сотрудников госструктуры – специалистов и руководителей среднего звена некоторых подразделений, а также выявление среди них сотрудников для выдвижения в кадровый резерв и последующего обучения.
Экспертами было решено провести тренинг на тему «Организационная культура», в процессе которого наблюдатели должны были выявлять у сотрудников личностные компетенции, проявление которых можно наблюдать в упражнениях и общем поведении участников.
Тренинг «Организационная культура» был направлен на создание более интенсивного внутриорганизационного взаимодействия, т.е. на результативный обмен информацией, развитие креативности, отработку общего видения целей и задач, сплочения и командообразования сотрудников различных подразделений (финансового, юридического, аналитического и др. отделов), где общение носит скорее формализованный характер.
Тренинг включал в себя теоретическую часть в виде лекции (где рассматривались такие моменты, как понятие организационной структуры как инструмента управления, содержание, механизмы развития и эффективность организационной культуры, миссия организации и ее видение сотрудниками, построение дерева целей организации и т.д.), самопрезентацию участников тренинга и упражнения (разрешение деловых ситуаций, изображение герба подразделения, группы).
Включенное наблюдение экспертов основывалось на выявлении особенностей внутрикомандного взаимодействия участников, их лидерских качеств, особенностей управления временным ресурсом, способности планирования и организации, анализе навыков самопрезентации и коммуникативной компетентности.
В процессе тренинга участникам было предложено выполнить групповые упражнения (кейсы) с нераспределенными ролями (участники были поделены на две группы, каждой группе была дана инструкция с информацией, общей для всех, распределить роли участники должны были сами) на основе некой деловой ситуации, которую нужно было разрешить за определенное время. Упражнения такого плана содержат в себе конфликт или соревнование, поскольку каждый участник дискуссии преследует свои цели, способствуя одновременно достижению общей цели.
Упражнения носили проективный характер[14], т.к. при оценке ситуаций или интерпретации человек психологически склонен переносить на них собственный опыт или опыт, хорошо известный ему. Эксперты оценивали умение распоряжаться временным ресурсом и анализировать информацию, умение находить методы решения проблемы и четко фиксировали поведенческие индикаторы, демонстрируемые закрепленными за ними участниками.
Основой проведения центра оценки была модель, разработанная с учетом пожелания руководителей-заказчиков и опыта работы консультантов ЭКЦ, состоявшая из пяти компетенций[15]:
ü Работа в команде;
ü Инновативность, гибкость;
ü Планирование;
ü Организация;
ü Самоконтроль.
В модели использовалась четырехуровневая шкала оценки:
ü А - работник показывает результаты выше описанных в стандарте;
ü В - компетенция соответствует стандарту;
ü С - требуется и возможно развивать компетенцию;
ü D - компетенция не развита и работник не стремится ее развивать.
Используя матрицы упражнений (включающие перечень компетенций и названия этапов тренинга и упражнений, в ходе которых проявляются определенные компетенции), бланки с компетенциями и индикаторами, расписанными под каждое упражнение, эксперты заносили оценки и комментарии по каждому участнику в бланки оценок.
По окончанию тренинга, который длился чуть более 6 часов (включая небольшие перерывы), эксперты попросили участников пройти небольшое компьютерное тестирование. Тестирование представляло собой характерологический опросник К. Леонгарда[16], который предназначен для выявления отдельных черт акцентуации характера, проявление которых зависит от темперамента человека. Затем следовало подведение итогов тренинга – участников спрашивали об их впечатлениях и выводах.
После проведения тренинга следовал сложный и ответственный этап сведения оценок и составления индивидуальных отчетов по каждому участнику.
На этом этапе наблюдатели отчитывались по проделанной работе относительно «прикрепленных» к ним участников и аргументировали собственные оценки. Также в расчет брались результаты, полученные в ходе тестирования. Разные сочетания акцентуаций личности в результатах теста дополняли картину наблюдений, делая их более точными и объективными.
Процесс сведения всех оценок в финальную оценку по участнику и аргументы в пользу той или иной оценки четко фиксировались на листке оценок, так как это крайне важно для подготовки индивидуальных отчетов по результатам ассессмент-центра, так как именно они являются продуктом, получаемым как участниками, так и службой персонала и руководителями, принимающими управленческие решения. От качества и полноты информации зависит, насколько было оправдано проведение процедуры ассессмент-центра, и насколько взвешенными будут управленческие решения по продвижению и обучению сотрудников.
Индивидуальные отчеты по каждому частнику представляли собой графическое представление результатов с интерпретациями, комментариями и рекомендациями и были переданы руководству госструктуры.
Адекватность полученных результатов позволила использовать их при принятии управленческих решений об обучении и выдвижении сотрудников в кадровый резерв, а тренинг способствовал улучшению психологического климата в коллективе.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Опираясь на собранный в работе материал, был сделан ряд выводов.
Аттестация это один из возможных инструментов оценки персонала, который выполняет четко определенные задачи и занимает особое место в системе управления персоналом. Аттестацию нередко путают с оценкой персонала. Аттестация - это лишь один из методов оценки, но ее результаты могут иметь серьезные последствия для сотрудников. Если оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач компании, то аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. Аттестация направлена на выявление соответствия специалиста занимаемой должности. При аттестации учитываются только профессиональные знания, умения и навыки работника и только на текущий момент, т. е. отсутствует оценка способностей, потенциала работника.
Аттестация позволяет провести диагностику персонала, то есть получить информацию о сотрудниках, выявить «болевые точки», моменты, затрудняющие работу персонала, и своевременно решить эти проблемы. В процессе аттестации проводится инвентаризация бизнес-компетенций, что необходимо компании для достижения намеченных целей. Речь идет об определении с помощью аттестации ценности сотрудников не только для группы, но и для организации в целом, оптимальной расстановке сотрудников на местах, наиболее адекватном применении системы оплаты труда.
Отличительной стороной аттестации выступает четкое нормативно правовое закрепление особенностей данной процедуры. Процедура оценки регулируется локальными нормативными актами предприятия, а аттестация — федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации. С юридической точки зрения сотруднику не может быть сокращен оклад, он не может быть понижен в должности или уволен на основании результатов, полученных в ходе оценки персонала, это может произойти только по результатам аттестации.
Аттестация является обязательным правовым условием работы не только для государственных служащих, но и для ряда работников и служащих государственных ведомств и учреждений, а в некоторых случаях и других организаций, независимо от форм собственности. Хоть понятие аттестации чаще всего и связывают с государственными органами и организациями, мировой опыт показывает, что аттестация хорошо себя зарекомендовала как эффективный способ оценки и в коммерческом секторе.
Аттестация - это форма оценки человека, которую может дать только другой человек. Исходя из этого, аттестация субъективна, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует
Процесс аттестации должен быть цикличным и включать в себя помимо самого аттестационного мероприятия такие этапы, как подготовка руководителя и сотрудника, постановка планов развития сотрудника ит.д.
Фундаментальным отличием собеседования по отбору кадров от аттестационного собеседования состоит в том, что при отборе руководитель на основе сбора информации вырабатывает суждения о пригодности работника, а при проведении аттестации он должен выработать у работника такое понимание, которое в будущем повлияет на уровень работы аттестуемого.
Успех аттестационных мероприятий напрямую зависит от уровня подготовки руководящих кадров, которые будут проводить аттестацию.
Существует целый ряд методов оценки, способных заменить классическую аттестацию, или, как минимум, дополнить. Комбинации количественных и качественных методов оценки могут повысить объективность проведенной аттестации.
Как показало исследование, проведенное в рамках написания данной дипломной работы, существует огромное количество методов и подходов к аттестации. Недостаточная эффективность проведения данного мероприятия в государственных структурах Российской Федерации скорей всего связано с советским прошлым этого процесса. Аттестация в России и сейчас остается очень формализованным, а во многих случаях и просто формальным мероприятием, которое проводится «для галочки» с целью следования букве закона.
Аттестация позволяет принять решения, связанные с:
ü изменением компенсационного пакета, что имеет конкретные материальные последствия для работников;
ü развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации);
ü оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем;
ü формированием кадрового резерва компании.
Следует отметить, что наше законодательство не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников. Ни Трудовой кодекс РФ, ни другие нормативно-правовые акты общеотраслевого и обязательного характера не устанавливают, что любой работодатель должен периодически проверять соответствие своих работников занимаемым ими должностям.
Как говорилось выше, аттестация нужна и для того, чтобы обоснованно принимать управленческие решения, связанные с кадровым менеджментом. В частности, по итогам аттестации можно принять ряд кадровых решений на законном основании (увольнение, понижение в должности, перевод на другую работу).
Процедура принятия решения о переводе работника, его увольнении или об изменении других существенных условий трудового договора должна быть подробно закреплена в локальном положении об аттестации персонала. В противном случае затрудняется применение соответствующих статей ТК РФ.
В заключение стоит сказать, что аттестация не должна проводиться ради самой процедуры. Она может быть эффективной, только если будет лишена признаков формальности, будет объективной, а по ее результатам будут проведены конкретные мероприятия. Самое главное - должны последовать реальные действия в соответствии с теми целями, которые были заявлены перед началом оценки.
Все, что было описано в моей работе, на мой взгляд, очень важно для настоящего и будущего нашей страны. Благие намеренья чиновников и власти, направленные на вход России в когорту мировых экономических лидеров целиком и полностью зависят не от объема вложенных в развитие денег, а от повышения отдачи на один рубль, и люди, принимающие участие в работе любой организации, играют очень важную роль в этом деле.
Проанализировав данные, собранные в процессе написания дипломной работы, можно вынести ряд предложений, которые, на мой взгляд, могут сделать процесс аттестации государственных служащих более эффективным:
ü разработать специфику проведения аттестации государственных служащих по категориям «руководителей» и «специалистов» (в связи с существенным различием как в специфике деятельности данных категорий работников, так и в предъявляемых к ним личностным и профессиональным требованиям);
ü разработать положение, в соответствии с которым руководитель в процессе подготовки аттестационных документов обязан проводить собеседование с подчиненным ему работником, не ограничиваясь подготовкой отзыва (который является обязательным, согласно большинству федеральных, региональных и ведомственных актов).
ü кадровым органамв межаттестационный период вместе с сотрудником составлять индивидуальный план личностно-профессионального развития на год (утверждаемый руководителем подразделения и службы по работе с персоналом);
ü при проведении аттестации учитывать результативность выполнения индивидуального плана за отчетный период;
ü при подготовке и проведении аттестации осуществлять психологическое сопровождение и оказывать поддержку (создание благоприятного психологического климата, психологическая поддержка аттестуемых и т.п.).
ü целесообразно определить совокупность оцениваемых в ходе аттестации личностно-профессиональных характеристик и на основе полученных в ходе анализа данных разработать научно обоснованные профессиограммы [17]должностей и видов деятельности в системе государственной службы;
ü необходимо расширить диапазон аттестационных оценок с учетом оценки потенциала работника;
ü рекомендовать руководителям при составлении служебной характеристики на сотрудника предлагать направления профессиональной деятельности, в рамках которых сотрудник может оказать наибольшую пользу организации и реализовать свои возможности и способности.
ü проводить дифференцированную учебу членов аттестационных комиссий по следующим направлениям: правовое, организационное, психологическое, методическое, по результатам обучения выдавать соответствующий сертификат;
ü издать методические пособия по технологиям проведения оценки кадров, предназначенные для различных субъектов аттестационной работы (руководителей, сотрудников кадровых служб).
Помимо этого, целесообразны следующие комплексные мероприятия, направленные на оптимизацию аттестации и оценки государственных служащих:
ü Создание федеральной, региональных служб координации деятельности по аттестации и оценке государственных служащих и определение учебных заведений для подготовки специалистов таких структур.
ü Разработка и в нормативном порядке утверждение единых методических основ, программ и учебных планов подготовки специалистов по аттестации и оценке управленческих кадров системы государственной службы.
ü Создание единого банка данных кадрового потенциала, пополняемого на основе получаемой в процессе аттестации и оценки персонала информации.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Базаров Т.Ю. Еремин Б.Л.- Управление персоналом.- ЮНИТИ.- 2003 г.
2. Баллантайн И.-Пова Н.- Центры оценки и развития.-Hippo.- 2003 г.
3. Белановский С.А.- Глубокое интервью.-Николло-М.- 2001 г.
4. Бельская Е.Г. - Управление персоналом: технологии и методы. М., ГУУ, 2002 г.
5. Вагина Л.В.- Актуальные проблемы реформирования государственной службы Российской Федерации: Учебное пособие.- РАГС.- 2006 г.
6. Веснин В.Р.- Практический менеджмент персонала.- ЮРИСТЪ.- 2001 г.
7. Вудраф Ч. Центры развития и оценки. Оценка компетенций.-Hippo.- 2005 г.
8. Вучкович-Стадник А.- Оценка персонала, Эксмо, 2008 г.
9. ГрязноваН.Л. - Управление персоналом. - Кемерово. - 2008 г.
10.Деркач А.А. - Акмеологическая оценка профессиональной компетентности государственных служащих, учебное пособие.- РАГС.- 2006 г.
11.Егоршин А.П. Управление персоналом учебник для вузов.- 5-е. изд.- НИМБ. 2005 г.
12.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б.- Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации.- Экзамен, 2004 г.
13.Кибанова А.Я.- Управление персоналом организации.- 3-е изд.- ИНФРА-М.- 2008 г.
14.КлочковА.К. - KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - Эксмо. - 2010 г.
15.Корнийчук Г.А. - Государственные служащие: особенности регулирования труда, Альфа-Пресс, 2006 г.
16.Лукьяненко В.И.- Государственный аппарат России: проблемы, организации, управления, контроля. - РАГС, 2004 г.
17.Магура И. Курбатова Б.- Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации.- Интел-Синтез.- 2002 г.
18.Магура И. Курбатова Б. - Современные персонал-технологии.- Интел-Синтез.- 2001 г.
19.Мельников В.П.- Исторический опыт управления персоналом гражданской службы России.-учебное пособие.- РАГС, 2009 г.
20.Метод case-study как современная технология профессионально-ориентированного обучения. Финансовая Академия при Правительстве РФ, 2005 г.
21.Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. Питер.- 2004 г.
22.Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом. Кейс-тест. Новая методика оценки и развития потенциала управленцев.
23.Никифорова Г.С.- Психология менеджмента.- Гуманитарный Центр.- 2007 г.
24.Паркинсон М.- Использование психологии в бизнесе. Hippo.- 2003 г.
25.Пихоя Р.Г.- История государственного управления в России.- РАГС 2004 г.
26.Поршнев А.Г. - Менеджмент. Теория и практика в России.- ИНФРА-М.- 2007 г.
27.Рогожин Ю.- Управление персоналом: практическое пособие.- Проспект.- 2008 г.
28.Саакян А.К.- Зайцев Г.Г. Управление персоналом в организации.- СПб.- 2002 г.
29.Спенсер Л.М. - Спенсер С.М. Компетенции на работе. Hippo.- 2005 г.
30.Страдвик Л.- Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей.-Hippo.- 2003 г.
31.Сулемов В.А. Государственная кадровая политика в современной России: теория, история, новые реалии.- РАГС.- 2005 г.
32.Турчинов А.И. Оценка и профессиональное развитие государственных служащих.- РАГС.- 2009 г.
33.Турчинов А.И. Управление государственной службой РФ.- РАГС, 2004 г.
34.Турчинова А.И. Управление персоналом.- РАГС.- 2002 г.
35.Федосеев В.Н. Капустин С.Н.- Управление персоналом организации.- 2003 г.
36.Цветаев В.М. Управление персоналом.- Питер.- 2001 г.
37.Шапиро С.А. Управление человеческим ресурсом. ГРОССМЕДИА.- 2005 г.
38.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- 2002 г.
39.Шлендер П.Э. Управление персоналом.- ЮНИТИ.- 2005 г.
40.Вырковский А. Тест для тестов, Секрет фирмы № 28(67). - 2004 г.
41.Зырянова Н.Л. AssessmentCenters: центры тестирования персонала. - Кадровый менеджмент. - 2005 г.
42.ЛукьяненкоА.Б. Эксперт журнала "Руководитель бюджетной организации". - № 1, январь 2010 г.
43.МатвеевА. - Секреты управления персоналом. - 2009 г.
44.Никифоров Р. - На что обратить внимание при разработке системы оценки. - Персонал-Микс №9. - 2006 г.
45.Реймаров Г.А. Управление персоналом №7: Комплексная оценка персонала. - 2008 г.
46.Свирина И. - Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала. - Служба кадров и персонал № 10. - 2006 г.
47.Скуратовская Н.С. Кейс-метод в оценке персонала. - Справочник по управлению персоналом №4. 2005 г.
48.Технология управления персоналом в России. - HRC Кадровый клуб. - 2001 г.
49.http://www.aup.ru
50.http://www.casemethod.ru - Основы кейс-метода.
51.http://www.consultant.ru
52.http://www.duma.gov.ru
53.http://www.ecopsy.ru
54.http://www.garant.ru
55.http://www.hr-portal.ru
56.http://www.kadrovik.ru
57.http://www.mainjob.ru - Кейс-метод в оценке персонала.
58.http://www.planetahr.ru/start
59.http://www.shl.ru
60.http://www.trainings.ru
61.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ
62.Указ Президента РФ от 19 ноября 2002 г. № 1336 «О Федеральной целевой программе «Реформирование государственной службы Российской Федерации (2003-2007 годы)»
63.Указ Президента РФ от 10 марта 2009 № 261 «О федеральной программе «Реформирование и развитие государственной службы Российской Федерации (2009 - 2013 годы)»
64.Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации»
65.Федеральный закон от 27 мая 2003 г. N 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации»
66.Федеральный закон от 2 марта 2007 года № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации»
67.Закон Свердловской области от 29 октября 2007 г. № 136-ОЗ "Об особенностях муниципальной службы на территории Свердловской области"
68.Закон Московской области от 3 ноября 2007 г. № 199-ОЗ "Об утверждении типового положения о проведении аттестации муниципальных служащих Московской области"
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1 (Факторы, влияющие на выплату переменной части фонда оплаты труда)
Составляющие постоянной части фонда оплаты труда[18]
Показан процент компаний, формирующий переменную часть фонда оплаты труда на основании каждого фактора:
ü Индивидуально, в зависимости от договоренности с сотрудником –– 70%
ü В зависимости от категории должности –– 15%
ü В зависимости от распределения ФОТ на подразделение –– 11%
ü В зависимости от проводимой два раза в год оценки, по результатам которой постоянная часть может быть увеличена от 1 до 20%; в зависимости от объема продаж; почасовая оплата –– 4%
Приложение 1.1 (Факторы, влияющие на выплату переменной части фонда оплаты труда)
Факторы, влияющие на выплату переменной части фонда оплаты труда (бонусы, премии)[19]
Показан процент компаний, формирующих постоянную часть фонда оплаты труда на основании каждого фактора
ü Выполнение индивидуально поставленных задач –– 28%
ü Личная договоренность с сотрудником –– 22%
ü Достижение ключевых показателей эффективности –– 15%
ü Прибыль компании –– 15%
ü Доход компании –– 15%
ü Другое –– 5%
Приложение 2 (Ответ из Государственной Думы на запрос информации)
ГОСУДАРСТВЕННАЯ ДУМА ФЕДЕРАЛЬНОГО СОБРАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Аппарат Государственной Думы
УПРАВЛЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ И КАДРОВ
ул. Охотный ряд, д. 1, Москва, 103265 Тел. 982-24-46 Факс 692-86-40 E-mail: dPersonal@duma.gov.ru
На Ваше обращение по вопросу об аттестации гражданских служащих Аппарата Государственной Думы сообщаем следующее.
Прохождение гражданской службы федеральными государственными гражданскими служащими регулируется Федеральным законом от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» и принятыми в его развитие нормативными правовыми актами Российской Федерации.
Особенности прохождения гражданской службы в отдельных федеральных государственных органах устанавливаются другими федеральными законами.
В отношении Аппарата Государственной Думы федерального закона, устанавливающего иное правовое регулирование прохождения гражданской службы, не принято.
Учитывая изложенное, аттестация гражданских служащих Аппарата Государственной Думы осуществляется в общем порядке установленном для федеральных гражданских служащих Указом Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 г. № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации».
Заместитель начальника управления –
начальник отдела А.С. Петров
692-85-15
Приложение 3 (Перечень должностей государственной гражданской службы города Москвы)
Приложение 4 (Ролевая игра для руководителей «Аттестация»)
персонал аттестация муниципальный служащий
Приложение 5 (Суть проективного метода)
Проективный метод — один из методов исследования личности. Он основан на выявлении проекций в данных эксперимента с последующей интерпретацией. Понятие проекции для обозначения метода исследования ввел Л. Франк.
Проективный метод характеризуется созданием экспериментальной ситуации, допускающей множественность возможных интерпретаций при восприятии ее испытуемыми. За каждой такой интерпретацией вырисовывается уникальная система личностных смыслов и особенностей когнитивного стиля субъекта.
Метод обеспечивается совокупностью проективных методик (называемых также проективными тестами), среди которых различают: ассоциативные (например, тест Роршаха, тест Хольцмана, в которых испытуемые создают образы по стимулам — пятнам; тест завершения неоконченных предложений); интерпретационные (например, тематический апперцепционный тест, в котором требуется истолковать социальную ситуацию, изображенную на картине); экспрессивные (психодрамма, тест рисунка человека, тест рисунка несуществующего животного) и др.
Проективные методики обладают значительными возможностями в исследовании индивидуальности личности.
Приложение 5.1 (Характеристика опросника К. Леонгарда)
Этот тест предназначен для выявления типа акцентуации характера, т.е. определенного направления характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий - патологических расстройств личности. Опросник включает в себя 88 вопросов, 10 шкал, соответствующих определенным акцентуациям характера. Первая шкала характеризует личность с высокой жизненной активностью, вторая шкала показывает возбудимую акцентуацию. Третья шкала говорит о глубине эмоциональной жизни испытуемого. Четвертая шкала показывает склонность к педантизму. Пятая шкала выявляет повышенную тревожность, шестая – склонность к перепадам настроения, седьмая шкала говорит о демонстративности поведения испытуемого, восьмая – о неуравновешенности поведения. Девятая шкала показывает степень утомляемости, десятая – силу и выраженность эмоционального реагирования.
Приложение 6 (Модель компетенций для проведения AssessmentCenter)
Работа в команде | Инновативность, гибкость | Планирование | Организация | Самоконтроль | |
| А | 1. Инициирует общение в коллективе, использует навыки активного слушания, публично хвалит успехи коллег. 2. Выясняет потребности участников конфликта и предлагает конструктивные пути их решения. 3. Учитывает индивидуальные способности и предпочтения в работе всех членов команды, исходя из этого распределяет участки работы 4. предупреждает о возможностях совершения ошибок на каком-то этапе и предлагает способы их предотвращения. | 1. Предлагает несколько инновативных вариантов решения проблемы, аргументируя их. 2. Оперативно переключается на новую деятельность, осуществляет и контролирует параллельное выполнение разных задач, продолжая работать с неизменным качеством. | 1. Разрабатывает несколько планов действий на основе летального анализа информации. 2. встраивает алгоритм работ с учетом оптимальной последовательности действий. Планирует дополнительные ресурсы для подстраховки планов. 3. Учитывает индивидуальные особенности людей при построении планов работ. | 1. Организует общий процесс выполнения задачи: ставит цели и индивидуальные задачи каждому участнику в соотношении с общей целью; контролирует общий ход выполнения задачи. 2. Следит за временем, закладывает и рассчитывает дополнительное время для подстраховки. | 1. Успокаивает других в крайне стрессовых ситуациях и управляет собственными эмоциями. 2. Эффективно работает под давлением, сохраняя качество работы, спокойствие и объективность. 3. В стрессовых ситуациях руководит и организует процесс работы. |
| В | 1. Корректен и вежлив с коллегами, положительно отзывается о члена команды, демонстрирует уважение к способностям других людей, активно поддерживает общение. 2. В конфликтах спокоен и выдержан. 3. Не разделяет проблемы на свои и чужие, придерживается позиции взаимовыручки, предлагает свою помощь в групповой работе. 4. Признает и учитывает свои ошибки в работе. | 1. Проактивен – вносит новые предложения, идеи либо оригинально использует уже наработанные возможности. 2. Успешно адаптируется к изменяющимся требованиям и условиям: качество и темп работы остается на эффективном уровне. 3.Быстро переключается на новый вид деятельности и продуктивно работает в нем. | 1. Учитывает основные разделы анализируемой информации (ситуации). 2. Выделяет приоритеты. 3. Выстраивает план действий с учетом основных ресурсов и ограничений. 4. Создает планы и графики работ заблаговременно (продумывает работу на один шаг вперед). | 1. Соблюдает и укладывается в установленные сроки (переносит сроки не более одного раза). 2. Умеет организовать работу других. 3. Знает стоящие перед ним цели и задачи, при необходимости уточняет их у руководителя. 4. Оговаривает ресурсы, необходимые для выполнения задач. | 1. Реагирует спокойно, инициирует или продолжает обсуждение или другие действия. 2. Предпринимает целенаправленные усилия и работает на протяжении всего периода. 3. Проявляет оптимизм и инициативу, проблемы решает по мере их поступления, не переживая о них заранее. |
| С | 1. Включается в процесс группового общения только в случае, когда к нему обращаются напрямую и предлагают участие. 2. Избегает конфликтов; оказавшись вовлеченным в конфликт «срывается», обвиняет других. 3. Одиночка, делает всю работу сам, индивидуально. 4. Не анализирует свою работу на предмет ошибок. | 1. Реактивен, действует по понуканию, его необходимо постоянно «подгонять» для получения результата; не вносит предложений. 2. Мыслит конкретно, руководствуясь здравым смыслом и давно используемыми шаблонами, заимствует идеи коллег в процессе работы. 3. Продолжительно переключается на новый вид деятельности, значительно теряя качество работы, отвлекаясь на посторонние вопросы. | 1. Начинает планировать, не изучив информацию (ситуацию) полностью, упускает, додумывает важную информацию. 2. Не выделяет приоритетов. 3. Упускает существенные ресурсы и ограничения при планировании. | 1. Устанавливает нереалистичные сроки и нарушает их(переносит сроки более 1 раза). 2. Концентрируется только на своем участке работы, не интересуется общим состоянием и процессом. 3. Начинает работу, не дослушав условия до конца. | 1. Избегает людей или ситуаций, которые провоцируют негативные эмоции. 2. Теряет спокойствие, объективность и самообладание в стрессовых ситуациях, переживает о проблемах заранее. 3. Сокрушается о собственном несовершенстве, склонен к «самоедству», пессимистичен. |
| D | 1.Избегает общения с коллегами, «держится в стороне», пренебрежительно относится к коллегам, перебивает, не слушает, «переводит стрелки». 2. Провоцирует конфликты, интригует. 3. Занимается только своим участком работы, не предлагает свою помощь коллегам, отстраняется от решения общих проблем, не объясняя причин. 4. При указании на ошибки в своей работе ссылается на внешние обстоятельства. | 1. Не выдвигает никаких предложений, периодически присоединяется к чужим идеям (возможно, полностью противоположным). 2. При изменении условий деятельности прекращает работать либо симулирует работу. 3. Тяжело включается в работу, требуется длительный период «настройки» (перекуры, чаепития, разговоры на отвлеченные темы и т.п.). | 1. Не анализирует информацию при планировании, действует по наитию, хаотичен и импульсивен в работе. | 1. Систематически нарушает установленное время выполнения задачи (в групповой работе тормозит общий ход выполнения задачи, что влияет на ее результат). 2. Выполняет работу бессистемно, хаотично, часто отвлекается на посторонние проблемы. | 1. Не контролирует эмоции: «срывается», разговаривает на повышенных тонах или замыкается в себе. 2. При любом намеке на изменение привычных условий работы – впадает в панику или безразличие и прекращает работать. |
[1]Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. - Интел-Синтез – 2002 г.
[2]Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - Эксмо. - 2010 г.
[3]Кодекс Законов о Труде
[4]Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ, статья 81 п.3 "б"
[5] Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ, статья 82
[6] Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л., Управление персоналом, 1999 г.
[7]ЛукьяненкоА.Б. - эксперт журнала "Руководитель бюджетной организации" - № 1, январь 2010 г.
[8]Бельская Е.Г. - Управление персоналом: технологии и методы. ГУУ, 2002 г.
[9]МатвеевА. - Секреты управления персоналом. - 2009 г.
[10]Mali, Paul (1978); Improving Total Productivity, John Wiley and Sons Inc. NewYork.
[11]ГрязноваН.Л. - Управление персоналом, Кемерово 2008 г.
[12]Приложение 2
[13]Полный текст: Приложение 3
[14] Приложение 5
[15] Приложение 6
[16] Приложение 5.1
[17]Профессиограмма - система признаков, описывающих ту или иную профессию, а также перечень норм и требований, предъявляемых этой профессией или специальностью к работнику. Профессиограмма может включать в себя перечень психологических характеристик, которым должны соответствовать представители конкретных профессиональных групп.
[18] «Слабое звено в системе оплаты труда», TOTAL HR Consulting, май 2009
[19] «Слабое звено в системе оплаты труда», TOTAL HR Consulting, май 2009
Похожие работы
... сфере государственного и муниципального управления Запрограммированное решение. Незапрограммированное решение. Многоуровневый характер принятия решений. Процесс принятия решений представляет собой эпицентр государственного управления, наглядно демонстрирующий не только назначение, но и специфику данного типа урегулирования общественных отношений. Принимаемые на данном уровне решения, учитывающие ...
... создаются структурные подразделения: комитеты, управления, отделы краевой (областной) администрации. Они непосредственно осуществляют управление соответствующими отраслями экономической, социально-культурной и административно-политической сфер государственного управления, что на федеральном и республиканском уровнях соответствует работе министерств. Проблемой является отсутствие единого подхода ...
... целом уровень развития муниципальных органов власти, преобладающий стиль руководства, уровень управленческой компетентности руководителя. Заключение Подводя итоги по рассмотрению социально-психологических факторов и их влияния на профессиональную деятельность муниципальных служащих, необходимо отметить, что цель дипломного проекта была достигнута, а задачи выполнены. В работе внимание ...
... , Министерства) государственной службы, деятельность которых регулируют соответствующие законодательные акты. Функции управления кадрами и государственной службы возложены на Управление государственной и муниципальной службы МО, которое является структурным подразделением канцелярии Губернатора Московской области (далее - Управление). Существенное значение в деятельности Управления занимают ...
0 комментариев