Понятие эффективности
Аттестация персонала
Анализ результатов аттестации: оценка труда (оценка персонала) и подведение обобщенных итогов
Стили проведения аттестации
Проблема действенности аттестации
Особенности аттестация государственных служащих
Процедура проведения аттестации гражданского служащего
Критерии и методы оценки компетентности аттестуемых
Методы проведения оценки гражданских и муниципальных служащих
Механизмы комплексной оценки результативности деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих
Аттестация в Государственной Думе
Основные поведенческие ошибки при проведении оценки
Пример проведения оценочного мероприятия
Навигация
Методы проведения оценки гражданских и муниципальных служащих
Анализ и проектирование системы оценки и аттестации государственных гражданских и муниципальных служащих
200582
знака
20
таблиц
9
изображений
2.4 Методы проведения оценки гражданских и муниципальных служащих
Оценка может осуществляться с помощью различных методов, которые можно сгруппировать следующим образом.
Таблица 10 - Методы проведения оценки гражданских и муниципальных служащих.
| Качественные методы - это методы описательного характера, определяющие качества служащего без их количественного выражения. Наиболее распространенные в международной практике качественные методы приведены ниже. | Количественные методы оценки В результате применения количественных методов оценки можно определить уровень деловых качеств государственного гражданского и муниципального служащего с достаточной степенью объективности. |
| Метод оценки результатов деятельности. Экспертами могут быть руководители, но оценивать они будут не наиболее значимые аспекты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени. Как правило, при подготовке отзыва в письменной форме, который является составной частью документации в ходе аттестации, руководитель использует этот метод. | Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка. При использовании этого метода группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых служащих по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач. |
| Метод групповой дискуссии. Этот метод наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, перспективных сотрудников. Достаточно часто используется при проведении заседания аттестационной комиссии в органах власти. | Метод заданной балльной оценки. Этот метод заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков. |
| Метод «глубинногоинтервью» (key informant interview). Это интервью руководителя с сотрудником. В контексте оперативной оценки результатов деятельности государственных и муниципальных служащих используется для постановки и согласования задач и индикаторов с целью оценки промежуточных результатов и модификации задач, а также для оценки конечного результата деятельности. | Метод свободной балльной оценки. Метод состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл. |
| Групповые фокусированные интервью. Проводится руководителем с группой сотрудников и используются для оценки деятельности группы по достижению результатов. Также используется для выяснения качества предоставляемых услуг и возможностей дляих улучшению, если услуга направлена на внешнего пользователя либо предоставляется гражданам. | Система графического профилязаключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике. |
| Прямое наблюдение. Суть метода в том, что руководитель проводит прямое наблюдение за деятельностью сотрудников. Наиболее распространенный метод в органах власти и других организациях. | |
| Мини-опросы. Этот метод может использоваться руководителями среднего и высокого уровня в крупных департаментах, особенно с применением такого инструментария как анкета. Результаты опроса, как правило, обрабатывает служба по управлению персоналом (или отдел кадров). | |
| Деловая игра. Этот метод успешно применяется в отечественной практике для выявления потенциала руководителя (лидерских качеств) при решении вопроса о назначении на руководящую должность и/или разработке кадрового резерва на замещение руководящих должностей. | |
| Экзамен. Этот метод предполагает выявление уровня профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенному кругу проблем и оценку этого уровня экзаменационной комиссией. |
Оценка результативности деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих с помощью качественных методов предусматривает также различные формы фиксации результатов. К ним могут относиться следующие виды:
Матричная форма.
Это одна из самых простых и распространенных описательных форм. Ее суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых в соответствии с занимаемой должностью.
Система эталона.
Это форма позволяет сравнивать фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления;
Система произвольных характеристик.
Это форма предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и недостатки в работе подчиненных за определенный период их деятельности.
Комбинированные методы
В основу комбинированных методов положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.
ü Тестирование (профессиональное).
Оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов) и личностных качеств (в том числе определение уровня развития управленческих способностей и мотивации деятельности).
ü Метод суммируемых оценок.
Заключается в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.
ü Метод фотографии рабочего дня.
Позволяет определить рациональность планирования и распределения рабочего времени служащими в течение рабочего дня.
ü Метод ранжирования служащих по ограниченному набору факторов оценки и распределение их в соответствии с этими факторами по четырем уровням (слабый, удовлетворительный, хороший, отличный).
В любом случае выбранный способ или метод оценки должны обеспечивать максимальную объективность измерения конкретных значений показателя.
Очень важно соблюдать в методике оценки следующие условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя.
При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.
В большинстве случаев при проведении оценки государственных гражданских и муниципальных служащих совмещают несколько методов.
ü Метод шкалирования (графическогошкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя.
Этот метод не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у тех, кто оценивает (в зависимости от уровня его собственных претензий).
Таблица 11 - Структура процесса оценки.
| Показатель: соблюдение установленных (согласованных) сроков. | Балльные значения степени выраженности показателя | ||||
| 1 (редко) | 2 (часто не соблюдается) | 3 (в основном) | 4 (с некоторыми исключениями) | 5 всегда | |
ü Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность - метод шкалирования рейтингов описания поведения.
При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.
Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к занимаемой должности государственного гражданского и муниципального служащего. Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.
Таблица 12 - Метод шкалирования рейтингов описания поведения.
| Показатель оценки: сотрудничество | ||||
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| Ярко выраженная способность к сотрудничеству; при этом имеет собственное мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критику | Хорошая способность к сотрудничеству, имеет собственное мнение, которое ценится другими; считается с мнением окружающих, позитивно воспринимает критику | Способен к сотрудничеству, собственное мнение ставит на передний план, в целом, хорошо воспринимается другими. Не всегда воспринимает мнение окружающих и критику. | Показывает небольшую склонность к сотрудничеству; воздерживается от выражения собственного мнения; остается незаметным. | Не показывает склонности к сотрудничеству |
ü Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочивания рангов).
В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд.
Например, по показателю «добросовестное выполнение работы»:
ü сотрудник 1
ü сотрудник 2
ü сотрудник 3
Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.
Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 - незначительной.
Таблица 13 - Альтернативное ранжирование (упорядочивание рангов).
| Показатель: добросовестное выполнение работы | |
| Работающий с наилучшим рейтингом _________________________ _________________________ | Работающий с наилучшим рейтингом _________________________ _________________________ |
ü Метод попарного сравнивания позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.
Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц, примерная форма которых выглядит так:
Таблица 14 - Ранжирование сотрудников по методу попарных сравнений.
| Показатель «Выполнение заданий в срок» | Показатель «Коммуникабельность» | |||||||||||
| Ранжируемый сотрудник | Ранжируемый сотрудник | |||||||||||
| В сравнении с | А | В | С | D | E | В сравнении с | А | В | С | D | E | |
| А | А | |||||||||||
| В | В | |||||||||||
| С | С | |||||||||||
| D | D | |||||||||||
| E | E | |||||||||||
| Наивысший рейтинг у сотрудника В | Наивысший рейтинг у сотрудника А | |||||||||||
Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. Количество сравнений можно определить по формуле:
Количество сравнений = N (N - 1)/2, где N - число работников. Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а для сравнения 15 - уже 105 сравнений.
Таблица 15 - Матрица парных сравнений.
| Фамилия работника | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | Z | |
| 1 | Работник 1 | + | + | + | 3 | |||
| 2 | Работник 2 | + | + | 2 | ||||
| 3 | Работник 3 | + | 1 | |||||
| 4 | Работник 4 | + | + | + | + | + | 5 | |
| 5 | Работник 5 | 0 | ||||||
| 6 | Работник 6 | + | + | + | + | 4 |
ü Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих методов тем, что он не использует систематизированные способы измерения.
Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника.
Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.
Таблица 16 - Примеры высказываний об образе сотрудника для последующей оценки.
| Высказывание об образе сотрудника. Сотрудник: | Оценка |
| ü соблюдает все сроки | |
| ü имеет сложности при координации различных задач | |
| ü чувствительно реагирует на критику | |
| ü работает больше, чем требуется | |
| ü нелегко находит контакт с внешним окружением | |
| ü в условиях дефицита времени работает безошибочно | |
| ü составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.) |
В практике деловой оценки служба управления государственными гражданскими и муниципальными служащими иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников.
Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения).
Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.
Например, при оценке подчиненных можно исходить из того, что в соответствии с законом нормального распределения 10% персонала имеют высший уровень производительности, 20% - производительность выше среднего, 40% - средний уровень, 20% - ниже среднего и 10% - низший уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек при использовании метода заданного распределения оценивающему нужно будет двух работников оценить как отличных, четырех – как хороших, восемь работников – как имеющих средний уровень производительности, четырех – ниже среднего и двух человек как имеющих очень низкие показатели производительности.
Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и в писать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам.
Таблица 17 - Использование метода заданного распределения.
| Характеристика распределения | Заданное распределение | Фамилии сотрудников |
| Выдающиеся результаты | 5% | |
| Высокие результаты | 10% | |
| Средние результаты | 70% | |
| Результаты ниже среднего | 10% | |
| Неприемлемые результаты | 5% |
ü Наряду с вышеперечисленными методами в практике оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям.
Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.
В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:
а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад, и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;
б) по его истечении оцениваются результаты, как руководителем, так и самим сотрудником.
Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания.
а) различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;
б) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.
ü Метод оценки «360 градусов» сочетает оценку руководителем, коллегами, самооценку и в ряде случаев оценку подчиненными и потребителями услуг. Положительная сторона такой оценки - сбор наиболее полной информации, отрицательная - не всегда цель оправдывает средства. В частности, опрос потребителей услуг (особенно населения) требует как организационных усилий, так и финансовых затрат.
Подобная оценка требует тщательной подготовки, и она имеет смысл только в том случае, если вся полученная информация будет использована в дальнейшем.
Оценка по принципу обратной связи «360 градусов» предусматривает участие всех руководителей, сотрудников и коллег в оценке деятельности друг друга по вопросам, имеющим отношение к работе, включая качество выполнения деятельности, отношение к работе и лидерские качества.
Данный метод является дополнительным при оценке качества результатов деятельности государственных служащих и позволяет получить обратную связь по поводу качества своей работы от коллег и руководителя. Данная оценка используется при принятии управленческого решения относительно конкретного служащего о продвижении по службе и определении вознаграждения.
Перечисленные методы отражают критерии, характеризующие следующие производственные и профессиональные аспекты:
а) соответствие или несоответствие выполняемой работе и занимаемой должности,
б) личностные и профессиональные качества сотрудников,
в) критерии качества осуществления должностных обязанностей
г) выполнения процедур, технологий (в меньшей степени).
Данные методы в основном применяются в негосударственном секторе, однако наблюдается частичное распространение этих методов в сферах государственной гражданской и муниципальной службы.
В любом случае выбор методов оценки государственных служащих зависит от цели, которая ставится перед проведением оценки эффективности и результативности.
Похожие работы
... сфере государственного и муниципального управления Запрограммированное решение. Незапрограммированное решение. Многоуровневый характер принятия решений. Процесс принятия решений представляет собой эпицентр государственного управления, наглядно демонстрирующий не только назначение, но и специфику данного типа урегулирования общественных отношений. Принимаемые на данном уровне решения, учитывающие ...
... создаются структурные подразделения: комитеты, управления, отделы краевой (областной) администрации. Они непосредственно осуществляют управление соответствующими отраслями экономической, социально-культурной и административно-политической сфер государственного управления, что на федеральном и республиканском уровнях соответствует работе министерств. Проблемой является отсутствие единого подхода ...
... целом уровень развития муниципальных органов власти, преобладающий стиль руководства, уровень управленческой компетентности руководителя. Заключение Подводя итоги по рассмотрению социально-психологических факторов и их влияния на профессиональную деятельность муниципальных служащих, необходимо отметить, что цель дипломного проекта была достигнута, а задачи выполнены. В работе внимание ...
... , Министерства) государственной службы, деятельность которых регулируют соответствующие законодательные акты. Функции управления кадрами и государственной службы возложены на Управление государственной и муниципальной службы МО, которое является структурным подразделением канцелярии Губернатора Московской области (далее - Управление). Существенное значение в деятельности Управления занимают ...
0 комментариев