Свойство системы не является суммой элементов системы или её частей

1.    Свойство системы не является суммой элементов системы или её частей.

2.    Свойство системы зависит от свойств элементов системы или её частей.

Существенным проявлением закономерности целостности являются проявления связи с взаимоотношениями системы, с внешней средой и отличие взаимодействий с отдельными элементами системы.

45.Управление в организации.

Под «управлением» в широком смысле слова понимается «элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей».

Связь в системе управления – это то, что объединяет субъект и объект управления в единое целое. Ее следует рассматривать как источник информации для выработки управляющего воздействия. Через каналы связи движутся потоки информации, напитывающиеся все подсистемы организации и обеспечивающие достижение ее целей.

Соотношение между понятиями организация и управление.

1.    Управление, а точнее, управляющая система уже сама по себе ест организация, некое единое, упорядоченное целое, состоящее из различных элементов, складывающихся в определенным образом сформировавшуюся структуру. Эта структура полностью обладает системными свойствами организации.

2.    Управление можно рассматривать как необходимую и важнейшую часть большинства биологических, экономических, социальных и механических систем, т.е. как часть организации, выполняющую особую функцию по поддержанию в допустимых пределах отклонений системы от заданных целей.

3.    Организация как процесс по упорядочению в организованных системах выступает в виде функции управления и с этой точки зрения является составной частью управления.

Управление с одной стороны есть организация, а с другой часть организации, а сама организация является частью управления. В ней отражается системное и функциональное единство организации как состояния и процесса.

46.Механистические организационные структуры. Функциональный тип организационной структуры управления.

Структура системы – это строение, устройство системы, определяемое составом основных частей, их взаимосвязью и взаиморасположением. Способствует сохранению устойчивого состояния системы и является показателем её организованности.

Структуры разделяют на несколько типов:

3.    Жесткие (механистические или бюрократические):

-линейная структура

-функциональная структура

-линейно-функциональная структура

4.    Адаптивные (гибкие):

-матричная структура

-проектная структура.

Характеристика механистической (бюрократической) структуры:

6.    Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

7.    Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

8.    Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

9.    Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняю свои должностные обязанности.

10.   Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими и квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Таким образом, бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Но есть и недостатки этой системы. Она утрачивает гибкость и не может быстро реагировать на изменения внешней среды.

Механистические типы организационных структур, по другому их называют жесткими – это структуры, не обладающие способностью реагировать на изменение ситуации путем соответствующего изменения организационной формы при сохранении существующей качественной определенности и своего функционального назначения. При любых изменениях ситуации они строго сохраняют собственное строение, не меняют типы связей, соединений и свою конфигурацию. Такие структуры не обладают адаптивными возможностями, для них необходимы стабильность ситуации и постоянство среды.

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной и классической. Это процесс деления предприятия на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет.

Функциональные связи по выполнению работ по подразделениям. Имеется ввиду установление специальных заданий, выполнение функций, методическое руководство, внутри функциональный контроль.

При такой структуре один исполнитель получает задания от нескольких руководителей.

Преимущества функциональной структуры.

·      Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

·      Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

·      Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки функциональной структуры.

·      Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

·      На крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

47.Рационализация. Общие методы упорядочения в процессе рационализации управления.

К принципам рационализации относятся:

·      Концептуализация (выбор концепции повышения организованности системы)

·      Алгоритмизация (использование определенного предварительно разработанного алгоритма – четкой, логически выстроенной и внутренне детерминированной программы действий)

·      Нормализация (нормализация условий, в которых существует и функционирует система)

·      Систематизация

·      Классификация

·      Концентрация (основные усилия должны быть сконцентрированы на главном объекте, главной сфере и главном направлении рационализации)

·      Выравнивание потенциала

·      Ассоциация

·      Специализация (сосредоточение на определенной области деятельности самой системы, её подсистем и элементов)

·      Стандартизация

·      Унификация

·      Персонификация

·      Регламентация.

Стандартизация

Научно обоснованная рационализация базируется на использовании системы стандартов, типовых видов организационных элементов. Стандартизация включает в себя разработку стандартов и формирование на их основе конкретных элементов конкретных организаций.

Разработка стандарта целесообразна при следующих обстоятельствах:

a.    Если ярко выражена типичность соответствующих видов организационных элементов;

b.    Если данные типы элементов имеют многократную повторяемость, что обеспечивает возможность многократного использования стандарта;

c.    Если необходимо обеспечить единообразие по наиболее важным сторонам и свойствам данных видов организационных элементов;

d.    Если необходима предварительная подготовленность к формированию соответствующих организационных элементов.

Стандарты устанавливаются субъектами управления и, как правило, на более высоком организационном уровне, чем осуществляется их использование конкретными исполнителями.

В ходе рационализации обеспечивается:

·      Установление некоторых наиболее существенных и универсальных стандартов, определяющих общий уровень организованности;

·      Формирование системы постоянно действующей стандартизации, которая обеспечит возможность разработки и использования стандартов в процессе устойчивого функционирования организации.

48.Понятие процедуры в организации процесса управления. Способы её представления.

49.Классификация проблем, задач. Понятие процесса принятия решений.

50.Социальная система и её характеристики.

51.Понятие и составляющие организационную культуру.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организаций и получающих выражение в заявляемых организациями ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Есть три уровня познания организационной культуры:

1.    Поверхностный:

-технология

-архитектура

наблюдаемые образцы поведения.

2.    Средний уровень:

-ценностные ориентации

-верования (проверяемые в физическом окружении, проверяемые только через социальный консенсус).

3. Глубинный уровень (базовое предположение):

- отношения с природой

- понимание реальности времени и пространства

- отношение к человеку

- отношение к работе.

10 основных характеристик организационной культуры:

1.    Осознание себя и своего места в организации.

2.    Коммуникационная система и язык общения.

3.    Внешний вид, одежда и представление себя на работе.

4.    Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области.

5.    Осознание времени, отношение к нему и его использование.

6.    Взаимоотношения между людьми (по возрасту, полу, статусу, власти, мудрости, опыту…)

7.    Ценности как набор ориентиров. Что такое хорошо? Что такое плохо?

Нормы, как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.

8.    Вера во что-либо и отношение, и расположение к чему-то (идеалы, вера в свои силы).

9.    Процесс развития работника и наущению. Бездушное или осознанное отношение к выполняемой работе. Интеллект – сила… Крайности.

10.   Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе, ответственность, качество работы, чистота на рабочем месте, оценка работы, привычки.

Составляющие и факторы организационной культуры.

1.    Философия – задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам.

2.    Доминирующие ценности – на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования, либо к средствам достижения этих целей.

3.    Нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации.

4.    Правила, по которым ведется «игра» в организации.

5.    Климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации, и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами.

6.    Поведенческие ритуалы – проведение в организациях определенных церемоний, использование определенных выражений, знаков.

52.Группы проблем, требующих формирования организационной культуры.

Организационная культура формируется как реакция на решение двух групп проблем.

1.    группа:

Проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий.

Примеры:

·      создание общего языка и единой терминологии

·      установление границ группы, включение и исключение из группы

·      создание механизма наделения властью и лишения прав

·      установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола

·      выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет

Многие проблемы решаются руководителем.

2.    группа:

Проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем связанный с выработкой миссии, целей средств их достижения.

53.Факторы, определяющие формирование организационной культуры.

5 первичных и 5 вторичных факторов эффективного взаимодействия с внешней средой.

5 первичных факторов:

1.    Точки концентрации внимания высшего руководства (выбор миссии, стратегии, распределение прав и обязанностей внутри организации).

2.    Реакция руководства на критические ситуации в организации.

3.    Отношение к работе и стиль поведения руководителей (как руководитель относится к своей работе, так к ней относится и подчиненный)

4.    Критериальная база поощрения сотрудников.

5.    Критериальная база:

·      Отбора

·      Назначения

·      Продвижения

·      Увольнения сотрудников организации.

5 вторичных факторов:

1.    Структура организации.

2.    Система передачи информации и организационные процедуры.

3.    Внешний и внутренний дизайн и оформление помещений, в которых располагаются организации.

4.    Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.

5.    Формализованное положение о философии и смысле существования организации.

54.Миссия организации: широкое и узкое понимание.

Существует узкое и широкое понимание миссии.

Широкое понимание – миссия рассматривается как конкретизация философии, предназначения и смысла существования организации.

Философия определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, какой организацией она намеревается быть.

Смысл существования организации – это утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. В этом утверждении раскрывается отличие данной организации от ей подобных.

В узком понимании рассматривается только смысл.

Ф.Котлер выделял четыре характеристики миссии:

1.    Целевые ориентиры

2.    Сфера деятельности

3.    Философия организации

4.    Возможности и способы осуществления деятельности.

55.Первичные факторы, определяющие формирование организационной культуры.

 

5 первичных факторов:

1.    Точки концентрации внимания высшего руководства (выбор миссии, стратегии, распределение прав и обязанностей внутри организации).

2.    Реакция руководства на критические ситуации в организации.

3.    Отношение к работе и стиль поведения руководителей (как руководитель относится к своей работе, так к ней относится и подчиненный)

4.    Критериальная база поощрения сотрудников.

5.    Критериальная база:

·      Отбора

·      Назначения

·      Продвижения

·      Увольнения сотрудников организации.

56.Вторичные факторы, определяющие формирование организационной культуры.

5 вторичных факторов:

6.    Структура организации.

7.    Система передачи информации и организационные процедуры.

8.    Внешний и внутренний дизайн и оформление помещений, в которых располагаются организации.

9.    Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.

10.   Формализованное положение о философии и смысле существования организации.

57.Четыре обязательных характеристики миссии организации.

Ф.Котлер выделял четыре характеристики миссии:

1.    Целевые ориентиры

2.    Сфера деятельности

3.    Философия организации

4.    Возможности и способы осуществления деятельности.

58.Понятие роли организации. Четыре сферы выбора целей организации.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является желательным и на достижение которых направлена деятельность организации.

Цели бывают долгосрочные и краткосрочные.

Классификация целей:

1.    Доходы организаций

2.    Работа с клиентами

3.    Потребности и благосостояние сотрудников

4.    Социальная ответственность.

59.Традиционные направления, по которым устанавливаются цели.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является желательным и на достижение которых направлена деятельность организации.

Цели бывают долгосрочные и краткосрочные.

Классификация целей:

1.    Доходы организаций

2.    Работа с клиентами

3.    Потребности и благосостояние сотрудников

4.    Социальная ответственность.

60.Понятие о стратегии фирмы. Три основных вопроса, связанных с определением стратегии фирмы. Основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

 

Стратегия – это генеральное направление действий организаций, следование которому в должностной перспективе должно привести к стратегической цели. Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабельность.

При определении стратегии руководство решает три проблемы:

1.    Какой бизнес прекратить?

2.    Какой бизнес продолжить?

3.    В какой бизнес перейти?

 Виды стратегий.

По мнению М. Портера, крупного специалиста в области экономической стратегии предприятия, большинство стратегий можно сгруппировать, взяв за основу одну из видовых стратегий: контроль над затратами, стратегию дифференциации или фокусирование.

Стратегия контроля над затратами базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов путем обязательного контроля над затратами и/или путем регулирования размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства. Именно низкие цены могут служить своего рода барьером для появления новых конкурентов.

Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлека­тельные в глазах потребителя, чем конкурирующая продукция. Эти дополнительные особые качества могут содержать следующие элементы: имидж, сервис, разветвленную сеть филиалов для оказания услуг.

Стратегия дифференциации — это надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли, так как клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене.

Фокусирование — это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.

Определение типа рыночной стратегии — прорыва, эволюционного развития или выживания — опирается на результаты прогнозирования и выбора приоритетов. В зависимости от фазы цикла и состояния экономики рыночная стратегия может ориентироваться на освоение формирующегося рынка, принципиально новой продукции, реализующей базисные инновации. Это сулит возможность быстрого расширения рынка, но связано с большим риском, значительными инвестициями. Стратегия прорыва обычно требует прямой или косвенной государственной поддержки (субсидии, налоговые, кредитные, таможенные льготы и т.п.); развития и укрепления позиций на уже освоенном рынке на основе модернизации продукции, дифференциации и гибкой смены ассортимента товаров, улучшения обслуживания покупателей.

Эволюционная стратегия опирается на улучшающие инновации и, как правило, не связана с поддержкой государства; оно должно лишь обеспечивать равные условия для конкуренции, осуществляя антимонопольные меры.

В кризисных ситуациях часто используется стратегия выживания, цель которой — адаптироваться к ухудшающейся конъюнктуре, сохранив основной потенциал предприятия, отрасли, региона. При этом снимается с производства устаревшая, не пользующаяся спросом продукция, уменьшаются масштабы инновационной и инвестиционной деятельности, происходит переориентация на новые рынки, переподготовка персонала и его частичное сокращение. Го­сударство должно оказывать поддержку перспективным технологиям, высвобождающимся работникам, но не должно консервировать устаревшие производства. Стратегию выживания следует сочетать со стратегией прорыва как основы оживления и будущего подъема.

Изучив внешнюю среду и внутренние резервы организации, руководство предприятия встает перед проблемой выбора стратегической альтернативы. Известны следующие виды стратегических альтернатив: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трех стратегий.

Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых организациях, прочно стоящих на ногах. Обычно они удовлетворены существующим положением. Руководство подобных предприятий при­держивается старой, некогда успешной стратегии: с минимальным риском для себя они устанавливают цели от достигнутого.

Стратегия роста предполагает постоянное повышение уровня показателей предыдущего периода. Она применяется на динамично развивающихся предприятиях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним: внутренний рост происходит путем расширения ассортимента товаров или услуг; внешний рост заключается в слиянии компаний. Рост может при­водить к конгломератам (холдингам).

Когда преследуемые цели устанавливаются ниже достигнутого, это означает, что руководство предприятия прибегает к стратегии сокращения. Известны следующие варианты стратегии сокращения: ликвидация предприятия (полная распродажа материальных запасов и активов организации); отсечение лишнего (прекращение некоторых видов деятельности); сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности).

Стратегии сочетания всех альтернатив чаще всего придержива­ются крупные предприятия, активно действующие в нескольких отраслях.

Стратегический выбор должен быть определенным и однознач­ным. По мнению специалистов, наиболее характерными особенностями деятельности всех быстро развивающихся предприятий независимо от их размера и специализации являются: ориентация на полнейшее удовлетворение потребностей заказчика и гибкость стратегий, позволяющая приспособиться к любым условиям. Наиболее показательной в этом смысле является стратегия маркетинга.