Департамент закупок

1.  Департамент закупок.

Включает в себя: 1. Отдел маркетинга; 2. Отдел закупок.

Функции, осуществляемые департаментом:

-    анализ конъюнктуры рынка продуктов питания и сопутствующих товаров;

-    исследование существующих цен на рынке;

-    определение ассортиментной матрицы розничной сети;

-    заключение договоров на поставки продукции;

-    осуществление закупки товаров и продуктов питания;

-    анализ конкурентов;

-    формирование ценовой политики;

-    формирование общего плана закупки на следующий период;

-    разработка бюджета продаж и закупок;

-    разработка инструкций и других внутренних нормативных документов.

Количество работников – 5 человек.

2.  Департамент логистики.

Включает в себя: 1. Транспортный отдел; 2. Таможенный отдел.

Функции, осуществляемые департаментом:

-    осуществление контроля за товарными запасами: текущий товарный запас; товар, находящийся в пути; сформированные заказы поставщику; план закупок;

-    осуществление контроля за избыточным товарным запасом;

-    обеспечение оптимальных размеров поставки на РЦ;

-    анализ поставщиков определенной товарной группы;

-    анализ текущего сбыта: динамика сбыта, статистическая информация;

-    формирование заказов поставщикам;

-    составление спецификаций на товары;

-    контроль за поставками товаров;

-    ведение общего графика поставок;

Количество работников – 8 человек.

3.  Правовой департамент.

Включает в себя: 1. Договорной отдел; 2. Претензионный отдел.

Функции, осуществляемые департаментом:

- составление и визирование договоров;

- анализ представляемых договоров на предмет соответствия их действующему законодательству;

- корректировка договоров;

- составление официальных писем и их визирование;

- осуществление работы с учредительными документами компании;

- анализ действующего законодательства, касающегося основной деятельности компании.

Количество работников – 2 человека.

4.  Департамент продаж.

Включает в себя: 1. Отдел по работе с магазинами.

Функции, осуществляемые департаментом:

Количество работников – 6 человек.

5.  Департамент по работе с персоналом.

Функции, осуществляемые департаментом:

-    подбор и расстановка персонала в ХОЛДИНГЕ;

-    составление и визирование штатного расписания;

-    ведение кадрового учета ХОЛДИНГА;

-    разработка планов и организация мероприятий по профессиональному обучению работников ХОЛДИНГА;

-    составление инструкций по технике безопасности;

Количество работников – 3 человека.

6.  Административно-хозяйственная служба.

Функции, осуществляемые департаментом:

- организация и обеспечение рабочих мест сотрудников компании.

-    техническое сопровождение взаимодействия с клиентами и партнерами.

Количество работников – 3 человека.

7.  Финансовый департамент.

Включает в себя: 1. Бухгалтерия; 2. Финансово-аналитический отдел.

Функции, осуществляемые департаментом:

-    проведение инвентаризации и ревизии всех компаний ХОЛДИНГА;

-    планирование доходной и расходной частей ХОЛДИНГА;

-    анализ потоков денежных средств;

-    отслеживание всех платежей;

-    расчет заработной платы персонала ХОЛДИНГА;

-    организация и проведение налогового планирования.

Количество работников – 6 человек.

8.  Складское хозяйство.

Функции, осуществляемые департаментом:

-    организация и ведение складского учета.

Количество работников – 15 человек.

Третье условие.

Торговая компания обеспечена собственными финансовыми ресурсами на 50%, а также заемными финансовыми ресурсами на 50%.

Для осуществления ежедневного процесса доставки грузов у компании имеется в наличии три грузовых автомобиля, а также два электрокара на складской территории.

В компании поставлен только бухгалтерский учет.

Описание бизнес-процесса торговой компании «как есть» (“as is”).

На данном этапе осуществляется систематизация процессов организации. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1.  Каковы главные процессы в деятельности организации?

2.  Как эти процессы соотносятся с процессами потребителей и поставщиков?

3.  Каковы перспективные бизнес-процессы организации?

4.  Какие бизнес-процессы должны быть изменены и в какой срок?

Принципиально важно выявить запросы потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для их учета. И главное – обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. На этом этапе решается также задача моделирования организационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов.

Должны определяться издержки по каждому виду деятельности, объем и периодичность выполнения функций процесса. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным функциям процесса, а также их удельный вес в общих издержках бизнес-процесса организации.

Необходимо взвесить реинжениринг с позиции его воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения.

Для определения методов, используемых при сборе данных для анализа модели бизнес-процесса ниже нами приводится сводная таблица.

Описание бизнес-процесса мы разделим на два этапа: текстовое описание и схематическое представление текстового описания.

Текстовое описание.

Текстовое описание бизнес-процесса не фиксируется в финальном консалтинговом отчете. Однако оно имеет особое значение для исследователя процессов. В текстовом описании проявляются первые штрихи существующего бизнес-процесса. Текстовое описание составляется консультантом исходя из интервью с руководством компании, а также отдельными работниками организации, которые непосредственно принимают участие в процессе. Конечно, не только интервью должно являться основой для составления первого впечатления о бизнес-процессе той или иной организации. Одним из инструментов, помогающих исследователю изучить процесс, может являться технологическая карта (это в большей степени относится к производственным предприятиям со сложными технологическими процессами). На коммерческих предприятиях (в частности, рассматриваемая в данном практикуме торговая компания) этим инструментом может являться карта рабочего дня. Карта рабочего дня подробно описана в работах Мильнера, Евенко и Раппопорта* и имеет опыт широкого практического использования. В ней исследователь с достаточной точностью сможет увидеть не только те операции, которые осуществляют работники, но и время на них затрачиваемое (последнему также помогает хронометрирование операций).

Именно из текстового описания рождается схематическое представление процесса (модель процесса).

Итак, в нашем примере необходимо будет описать бизнес-процесс торговой компании.

Схематическое представление текстового описания бизнес-процесса.

В рассматриваемом случае мы будем исследовать подпроцесс бизнес-процесса компании, осуществляющей торгово-закупочную деятельность. Данный подпроцесс описывает экземпляры, исполняющие действия, связанные с осуществлением учетных складских операций.

Ниже представлен изучаемый нами процесс.

Схема 1. Контекстная диаграмма процесса складирования и отгрузки товаров

Схема 2.1. Начало процесса (Собирание товаров)

Схема 2.2. Продолжение процесса (Проверка товара)

Схема 2.3. Продолжение процесса (Доставка товаров в магазин)

Схема 2.4. Продолжение процесса (Обработка товара в магазине)

Схема 2.5. Продолжение процесса (Открытие магазина)

4. Функционально-стоимостной анализ модели бизнес-процесса «как есть».

В настоящем разделе практикума будет представлена методика попроцессного стоимостного анализа, который является основополагающим при выделении подпроцессов с превышением нормативных показателей издержек. В продолжении практикума, результаты попроцессного стоимостного анализа лягут в основу реинжениринга бизнес-процессов рассматриваемой организации. Рассматриваемый бизнес-процесс будет группирован на две группы: а. основные для организации подпроцессы (подпроцессы, без которых невозможно достижение целей организации), б. второстепенные подпроцессы (подпроцессы, которые возникают в любой организации в силу ее роста (бюрократизации).

Попроцессный стоимостной анализ строится исходя из пяти этапов, описываемых ниже:

1.  Анализ бизнес-процесса.

2.  Анализ и группировка издержек:

-    затраты на оплату труда:

-    зарплата и ее разновидности;

-    изменения размеров оплаты;

-    премиальные выплаты;

-    выплаты за сверхурочные работы;

-    временные затраты на заполнение вакансий.

-    Затраты на поставщиков;

-    Затраты на оборудование (производственное и непроизводственное);

-    Затраты на материалы, используемые непосредственно для производства продукции;

-    Затраты на расходные материалы;

-    Дополнительные (переменные) издержки.

3.  Перераспределение издержек по соответствующим элементам бизнес-процесса:

-    идентификация организационных издержек;

-    распределение организационных издержек по организационным элементам;

-    определение категорий организационных элементов;

-    распределение затрат по видам издержек (прямые, косвенные, переменные, постоянные издержки);

-    перераспределение организационных издержек на элементы бизнес-процесса;

-    окончательная модель бизнес-процессов с перераспределенными внутри нее организационными издержками.

4.  Определение типов и параметров измерений выходов процесса:

-    анализ выходов;

-    выбор типа измерений для выходов процесса;

-    детерминация затрат на выходы бизнес-процесса к единице выхода элемента процесса.

5.  Анализ полученных издержек:

-    метод Парето;

-    бенчмаркинг;

-    метод аналогий;

-    метод добавленной потребительной стоимости;

-    сравнительный анализ;

-    метод позитивного результата (сокращения издержек);

-    экономический анализ;

-    функциональный экономический анализ.

Ниже будут даны описания каждого из вышеназванных этапов, а также представлены в табличной форме количественные характеристики.

Похожие работы

Реинжиниринговый подход к управлению организационным развитием. Новый взгляд на антикризисное управление

Скачать

44744

0

6

... попытаемся дать характеристику этих среднесрочных колебаний в рамках дифференциальной конъюнктуры и в аспекте методики реинжинирингового подхода к управлению организационными циклами. Изучая теорию организации, остается необъясненным подробно одним из основных предметов исследования – цикличность в развитии организации. Существуют несколько подходов к представлению о цикле развития организации. ...

Реинжиниринг бизнес-процессов

Скачать

68618

0

1

... процессов и методы быстрой разработки приложений RAD (Rapid Application Development). Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии методологий и инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов. Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой методологией BPR. Традиционно, создавая информационные системы компаний, разработчики отталкивались от данных. В результате, ...

Реинжиниринг бизнес–процессов

Скачать

22276

0

0

... проект по реинжинирингу в Отделе Транспорта. При стоимости проекта 746 тыс. долл. ожидаемый эффект от экономии составляет 2 млн. долл. ежегодно. Всего несколько лет назад на Западе реинжиниринг бизнес-процессов стоял на первом месте в списке приоритетов любого консультанта, а Джеймса Чампи и Майкла Хаммера, авторов супербестселлера «Реинжиниринг корпорации», в то время называли гуру. А сегодня? ...

Новые технологии менеджмента в малом и среднем бизнесе

Скачать

26147

0

0

... продукции (услуги) или ее элементов. В современной науке и практике управления основным направлением менеджмента и его инновационной технологией признается, как уже подчеркивалось ранее, процессный подход, под которым понимается управление деятельностью организации как системой взаимосвязанных бизнес-процессов (далее - БП). Любое предприятие рассматривается как бизнес-система, состоящая из БП, ...