Центры финансовой ответственности

8. Центры финансовой ответственности

В коллективе СМИ существуют администрация (менеджеры), творческие, технические и коммерческие работники.

Администрация включает главного редактора, его заместителей, ответственного секретаря, коммерческого редактора, главного бухгалтера, зав.редакцией или делопроизводителя (секретаря-машинистку), водителя, завхоза или управляющего делами. Кроме того, есть менеджеры низшего звена -- заведующие отделами и секторами, редакторы отделов, заместители ответственного секретаря, выпускающие редакторы или сменные секретари. Они же одновременно являются и творческими работниками. Кроме них к этому звену менеджмента относится системный администратор или зав. компьютерным отделом (цехом), зав.корректурой или главный (ревизионный) корректор. Зав. коммерческой службой, зав. отделом рекламы.

Творческие работники -- это журналисты, корреспонденты, обозреватели, специальные корреспонденты, кореспонденты секретариата, фотокорреспонденты, художники, дизайнеры. Cюда же можно отнести специалистов компьютерной верстки и дизайна.

Технические сотрудники обеспечивают условия работы в редакции и производство газеты. Это корректоры, специалисты набора, машинистки, стенографистки, учетчики писем и документов, курьеры, уборщицы.

Коммерческие работники -- это работники коммерческой службы и отдела рекламы, а также бухгалтерии.

Прежде чем начать бизнес-планирование, обязательно следует определить центры финансовой ответственности в связи с организационной структурой редакции. Это подразделения, которые обеспечивают создание и продажу продукта, которые в конечном итоге приносят доход редакции. Вы должны точно знать, кто приносит доход предприятию и в какой мере, кто производит конкурентоспособную продукцию. Применительно к СМИ : кто становится автором публикаций, которые делают имя и уровень газеты, кто является лицом телеканала или голосом радиостанции, на чьи выступления клюет ваш читатель, зритель и слушатель. Кроме того, кто привлекает наибольшие объемы рекламы и определяет отношения вашей редакции с рекламодателями, кто проводит бартерные и торговые операции обеспечивая редакцию бумагой, кто договаривается с типографией и постоянно работает с ней, кто приносит доход от неосновных видов деятельности. Важный момент -- как ваша редакция строит отношения с государственными органами, с надзорными и контролирующими инстанциями.

Работает ли рекламный отдел в полную силу, или довольствуется самотеком, ищет ли он рекламу, или рекламисты проводят время на презентациях фирм, работая в своих интересах, но ничего не принося редакции. Возможно, рекламисты недооценивают работу с частными объявлениями читателей и физических лиц. Возможно. они не работают на коммерческих выставках, не контактируют с предприятиями региона, которые могли бы пополнить рекламный бюджет. Возможно, они не ищут разнообразных форм привлечения рекламодателей и не ведут PR-кампанию в интересах самой газеты. Такая пассивность может быть осуждена. Важно, что бы у рекламного отдала была гибкая, структурированная проверенная практикой система скидок и расценок, единая политика стимулирования рекламных агентов, политика оформления рекламы увязанная с общим дизайном и принципами верстки газеты или монтажа телепрограммы. Рекламный отдел и его штаты должны быть сбалансированы и оправданы, там должно царить четкое распределение функций и единая стратегия действий в интересах редакции. И уж конечно, строгая финансовая дисциплина: ведь закон о рекламе запрещает косвенную рекламу, а финансовые нарушения при приеме рекламы контролируются как госкомпечати, так и службами министерства предпринимательства и инвестиций, которые ведут надзор за рекламой.

Закон любителей пива гласит: 80 процентов пива выпивает пятая часть потребителей. Вероятно, у вас в редакции будет похожая картина: 20 процентов успешно работающих сотрудников обеспечат 80 процентов дохода, или определяет лицо издания, создав наиболее заметную и конкурентоспособную журналистскую продукцию, определят облик и стоимость вашего специфического товара. Эти люди должны быть включены в то, что обычно именуют командой. Центры финансовой ответственности, или по западноевропейской терминологии центры прибыли, становятся субъектом бизнес-планирования. Итак, вы должны твердо знать, сколько дохода вы получаете от выпуска и продажи газеты (теле и радиопрограмм), от рекламы, от диверсифицированной деятельности. Реальность бизнес-плана зависит от реальности планирования доходов по этим статьям.

Естественно, что необходимо разработать и внедрить систему контроля за исполнением решений и поручений (кто, что, Когда делает).

Это требует внедрения системы текущего контроля за исполнением решений руководства, за должностными обязанностями и за выполнением разовых поручений. Никогда не забывайте то, что вам поручали, и то, что вы кому-либо поручаете. Приучите себя давать поручения письменно. требуйте от подчиненных письменных отчетов (не перегибая однако, палку). Старайтесь давать поручения только на формализованных мероприятиях (совещаниях, планерках, заседаниях редколлегии). Поручения даваемые в индивидуальном порядке ведут к нагромождению обязанностей и к столкновениям, конфликтам в процессе производства. Например, редактор дает одно поручение, зам. редактора другое, хотя в номер с утра запланированы другие материалы. В итоге в секретариате сталкиваются три-четыре срочных материала, которые делались по срочным заданиям руководства и ответственный секретарь опять идет к редактору с вопросом что ставить. В то же время. журналисты, отвлекаемые на "нужные, обязательные" темы, вместо систематической работы над ними, не имеют возможности поработать над своими плановыми темами отдела. Еще более пагубно такое управление сказывается на коммерческой деятельности газеты.

Но если поручения даны, надо требовать их выполнения по существу.

Все названные пункты относятся к системе регулярного менеджмента. Без внедрения их, хотя бы пунктирно, структурно создание бизнес-плана будет пустой тратой времени, дорогой игрушкой прихотью администратора, бюрократическим украшением навешенным на ваше предприятие.

9.Бизнес-план редакции

В ходе российского финансового кризиса августа 1998 года одними из первых пострадали средства массовой информации. Это немедленно сказалось на состоянии чуть ли н единственной из реальных демократических норм российского общества -- свободе слова. Иллюзия того, что кризис пройдет и никогда не повторится противоречит самой идее рыночной экономики, особенно на этапе первоначального накопления капитала. Финансовый кризис, увы, это рыночный инструмент перераспределения средств от одних слоев населения к другим, и способ решения накопившихся государственных проблем.

В этой ситуации профессиональному журналистскому сообществу остается одно: учиться управлять издаваемыми СМИ не только как творческими коллективами, но и как предприятиями. Сегодня в штатном расписании редакций многих газет и журналов заложены такие должности как директор издания, или финансовый директор, коммерческий директор, заместитель редактора по экономике и производству и т.п. На этой ниве трудится немало способных специалистов. Но как правило их квалификация недостаточна, чтобы обеспечить выживаемость редакции. И это не укор конкретным людям. Исторически отечественные СМИ были идеологическим оружием партии. Они всегда были отсечены от экономической составляющей своей деятельности. Ни один Вуз огромной страны не готовил управленцев средствами массовой информации даже в рамках социалистической экономики. Кризис российских СМИ специалисты, например, Иваницкий, автор пособия по бизнес-планированию в редакции, считают, прежде всего, исторически обусловленный кризис менеджмента СМИ, кризис "наркобюджетов", подкачиваемых за счет внешних вливаний из госбюджета и олигархов, за счет освобождения от части налогов, за счет разовых политических кампаний.

Менеджментом СМИ не были применены за прошедшие, относительно благоприятные в финансовом отношении годы технологии накопления капитала и его страхования. Тем не менее, такие технологии существуют и применяются не только в мире, но в России, в Беларуси прежде всего средним и крупным бизнесом.

Ядро управления предприятием -- бизнес-план. Бизнес-план как инструмент внутрифирменного управления. Вокруг бизнес-планирования сегодня очень и очень много разговоров. Но нашей задачей будут не разговоры, а пояснение в максимально доходчивой форме пояснить, что такое бизнс-план и как реально его использовать в повседневной работе редакции как предприятия, как хозяйственного механизма.

Структура бизнес-плана

Есть великое множество образцов и вариантов структуры бизнес-плана. Выбирая один из описанных в специальной литературе или предлагаемых консультантами, руководитель должен остановиться на том, что лучше подходит для его бизнеса и для целей, которые ставятся пред предприятием. Он должен опираться на свои знания о деле, которым он управляет, на общие знания об отрасли, о ситуации в экономике. Составляя бизнес-план руководитель может смело вычеркивать то, что ему кажется ненужной или неактуальной позицией, и смело добавлять то, чего недостает. Этот документ все-таки должен сочетаться и гармонировать с личными внутренними ощущениями, с личным пониманием дела и с интуицией руководителя.

Итак, вот обзор примерной структуры бизнес-плана.

I. Титульный лист. (Название компании, дата выпуска бизнес-плана)

II. Содержание.

III. Краткое описание (резюме) проекта.

IУ. Сведения о компании.

У. Анализ рынка (ваш целевой рынок, конкуренция на нем, стратегия маркетинга)

УI. План производства (График производства, расходы, себестоимость и стандарты единицы продукции, политика операций, закупок, контроля запасов, распространение товара, финансовый контроль)

УII. Менеджмент и организация предприятия

УIII. Долгосрочное развитие, риски и стратегия преодоления кризисов

IX. Финансовый план компании.

X. Логистика -- организация производственного процесса как единого алгоритма работы компании, управление потоками материальными и потоками информации, наиболее рациональная технологическая последовательность действий персонала.

XI. Приложения. (расчеты, бизнес-планы подразделений, резюме ведущих менеджеров и т.п.)

Расчеты важны в бизнес-плане, поскольку главный редактор, вместе с бухгалтером и финансовым коммерческим директором должны определить -- когда оправдаются капиталовложения, которые редакция стремится привлечь, куда и в какой пропорции должны идти средства, как возможно вообще поддержать жизнеспособность редакции и какое финансирование необходимо, на чем можно а на чем нельзя экономить. В финансовом плане важен расчет достижения безубыточности. Во многих бизнес-планах он представляется в виде графика. ПО одной оси -- объем производства. Одна кривая описывает динамику выручки от реализации товара, другая -- динамику совокупных издержек, затрат на производство продукции. В какой-то точке они пересекаются, выручка равна затратам и это характеризует критический объем производства, необходимый для работы без убытка.

В конечном итоге бизнес-план -- это замена традиционного технико-экономического обоснования определенным проектом деятельности. Это определенная модель действительности, но речь идет о привязке традиционного планирования к категориям рыночной экономики -- предпринимательство, конкурентная борьба, успех на основе маркетинга, коммерческий риск, его страхование, стратегия финансирования, достижение безубыточности и нужного уровня рентабельности, сервис для потребителей и т.д. Чем больше рынка, тем важнее план. Но план всегда обусловлен вашим прошлым развитием и реальной действительностью в экономике, в вашей отрасли.

Резюме проекта или краткое описание

Считается, что это самая важная часть, которая пишется, когда весь бизнес-план уже готов. Его основное назначение -- убедить вас и ваших партнеров в жизненной необходимости этого документа. В кратком описании надо объединить все элементы плана на уровне тезисов, выстроить их максимально логично. Если с логикой не все в порядке, то по резюме это заметно, и остается путь к переделке.

Краткое описание проекта включает:

Компания (как называется или будет называться, местоположение, форма собственности, юридическая форма хозяйствования, сущность бизнеса).

Миссия компании (Кратко -- какие цели деятельности ставятся).

Стадия развития проекта (Начало дела, если продолжение, то немного об образовании фирмы).

Товары и услуги (опишите товары и услуги, которые производит и продает ваша компания).

Целевой рынок (Кратко о целевом рынке, на котором вы работаете. Если можно, результаты маркетингового исследования рынка).

Стратегии маркетинга (Как вы собираетесь закрепиться и развиваться на целевом рынке, какие средства и способы маркетинга будут применяться).

Конкуренция (Описание конкурентной среды в которой вы работаете, раздел рынка вы настоящее время)

Конкурентные преимущества компании (Почему ваша компания сможет конкурировать с другими. Лицензии, патенты, уже заключенные контракты, протоколы о намерениях, сложившийся круг потребителей товаров и услуг, квалификация вашего персонала).

Менеджмент (Кратко о возможностях вашей команды менеджеров).

Операции (Ключевые характеристики вашего операционного плана местоположение производства основные поставщики, пути снижения себестоимости увеличение оборачиваемости средств).

Финансовый план (Какие доходы и прибыли, какое финансирование планируете получить в этом году, через год, два ,три)

Долгосрочные цели (К чему стремится ваша компания в перспективе, через 3-5 лет -- доля рынка, объем продаж, тиражи, объем и география вещания, количество сотрудников и так далее)

Основные риски (Риски связанные с вашей работой и долгосрочным развитием предприятия, ваши ответные ходы в случае этих рисков)

Логистика (Приведите способы текущего управления персоналом и производством, материальными потоками и потоком информации и товаров в компании).

Приложения к бизнес-плану (Приложите копии всех документов, подтверждающих ваши предположения и выводы).

Но все это пишется после того, как вы разработали основные разделы плана, продумали свою стратегию и финансовые планы.