Экономическая эффективность капитальных вложений в строительстве

Содержание

ВВЕДЕНИЕ............................................................................................................. 5

1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ.................................................................................. 12

1.1. Анализ работы строительных предприятий в условиях рыночных отношений................................................................................................................... 12

1.2. Контрактно-договорная система в строительстве............................ 15

1.2.1. Типы контрактов......................................................................... 16

1.2.2. Структура контракта................................................................ 28

1.2.3. Подготовка контракта............................................................... 29

1.2.4. Ведение контрактов..................................................................... 33

1.2.5. Закрытие контракта................................................................... 36

2. Анализ эффективности управления и деятельности предприятия в условиях рынка: контрактно-договорная система............................................................................................................. 41

2.1. Характеристика базы исследования................................................... 41

2.2. Практика заключения договоров на предприятии............................. 46

2.3. Исследование основных зависимостей влияния факторов на контрактно-договорные отношения строительного предприятия........................ 49

3. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ................................................................... 74

3.1. Рекомендации о порядке заключения и исполнения договоров...... 74

3.1.1. Выбор потенциальных партнеров по реализации строительных подрядов........................................................................................................... 74

3.1.2. Подготовка контракта............................................................... 74

3.1.3. Ведение контракта....................................................................... 78

3.2. Договорные отношения в акционерном обществе............................. 79

3.3. Необходимые меры, направленные на выполнение контрактов (договоров).................................................................................................................. 81

4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ПРОЕКТА................................................. 82

5. ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА................................................... 88

6. КОМПЬЮТЕРНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА...................................... 94

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.................................................................................................... 98

ЛИТЕРАТУРА.................................................................................................... 101

ГЛОССАРИЙ...................................................................................................... 103

ПРИЛОЖЕНИЯ.................................................................................................. 106

ВВЕДЕНИЕ

Процесс повышения эффективности управления и деятельности строительных предприятий является ключевым направлением в снижении издержек производства. Выявление и учет возможных потерь в ходе реализации строительного объекта на стадии проектирования позволяет планировать возможные пути преодоления неблагоприятных событий. Западные фирмы, изучая возможности совершенствования организационных форм управления и контрактно-договорной системы, видят в этих направлениях путь коренного улучшения дел в производстве и бизнесе, связывая его именно с прогрессом в области управления.

Масштаб и темпы развития материального производства во многом преодолеваются ускорением инвестиционных процессов, в практической реализации их решающая роль принадлежит капитальному строительству. Основные показатели инвестиционной и строительной деятельности за последние годы в фактических действующих ценах приведены в таблице 1.

Реализация достижений технологии и усложнения проектных решений требует постоянного поиска новых эффективных структурно-организационных решений. Совершенствование организационных форм и моделей, совершенствование системы контрактов (договоров) являются одними из наиболее перспективных направлений снижения издержек производства, так как здесь таятся значительные резервы экономической эффективности. Западные специалисты полагают, что затраты на совершенствование в конечном итоге многократно окупаются.

Стройиндустрия и строительство, завершая инвестиционный процесс, обеспечивает непрерывность расширенного воспроизводства, материализует достижения НТП в производственной сфере, обеспечивает качественное обновление его основных фондов.

Снижение финансирования, в первую очередь из государственных источников, привело к резкому сокращению сдаваемой жилой площади
(таблица 2) и ввода в действие законченных строительных объектов.

Таблица 1 – Основные показатели инвестиционной и строительной деятель­ности (трлн. руб)[1]

	1993 г.	1994 г.	1995 г.	1996 г.
Ввод в действие основных фондов	12,8	64,3	195,1	306
Инвестиции в основной капитал в том числе по объектам:	27,1	108,8	267	370
производственного назначения	16,3	60,9	157,2	220
непроизводственного назначения	10,8	47,9	109,8	150
Удельный вес в ВВП, %	16,7	17,8	16,1	16,4
Ввод в действие жилых фондов, млн. кв. м
общей площади в том числе:	41,8	39,2	41	34,3
индивидуальными застройщиками	5,6	7,1	9	10
жилищно-строительными кооперативами	1,9	1,9	1,7	1,3
Ввод в действие общеобразовательных
школ, тыс. ученических мест	296,3	194	218	149,7
Ввод в действие дошкольных учреждений,
тыс. мест	60,3	42,1	28,8	19,3
Ввод в действие больниц, тыс. коек	14,3	12,4	9,7	8,7
Ввод в действие амбулаторно- поликлинических учреждений,
тыс. посещений в смену	47,3	39,4	36,1	19
Объем подрядных работ	17,1	59,4	147,5	194,7
Среднесписочная численность работников на СМР и на подсобных производствах,
тыс. чел.	6468	6405,5	5950	5355
Затраты за 1 руб. подрядных работ, коп.	77	80	82	90

В первой половине 1997 года в развитие экономики и социальной сферы РФ использовано 146,7 трлн. рублей инвестиций, что на 8,5% меньше соответствующего периода прошлого года , в июне 1997 года инвестиции сократились на 3,9% по сравнению с июнем 1996 года.

Таблица 2 – Строительство жилой площади в 1996 г.

	Предприятиями и организациями всех форм собственности			в том числе индивидуальными застройщиками
	тыс. кв. м		в % к 1995 г.	тыс. кв. м		в % к 1995 г.
РФ	34300,9		84	9978,7		111
Пензенская обл.	273,5		93	85,9		127

В первой половине на долю бюджетных источников финансирования приходилось 18,3% всех инвестиций .

На строительство, расширение, реконструкцию и техническое перевооружение производственных объектов использовано 91,5 трлн. рублей, или 62,4% всех инвестиций, что на 2,6% меньше, чем в аналогичный период 1996 года (1996 г. по сравнению с 1995 г. меньше на 15,6%). При этом предприятия и организации негосударственного сектора экономики в первом полугодии с. г. по сравнению с первым полугодием 1996 года увеличили инвестиции на производственное строительство на 4,5%.

В первом полугодии на территории РФ предприятиями и организациями всех видов собственности построено 130,4 тыс. новых благоустроенных квартир общей площадью 10,2 млн. кв. м, что на 16,3% ниже уровня 1996 г. Государственными предприятиями сдано в эксплуатацию 1,3 млн. кв. м (69,1% к 1996 г.), муниципальными 0,7 млн. кв. м (79,4%), предприятиями и организациями смешанной Российской собственности — 3,0 млн. кв. м (80,7%), частной — 5,0 млн. кв. м (93,6%).

Объем подрядных работ, выполненных строительными организациями всех форм собственности , составили в первой половине с. г. 101,7 трлн. руб., что на 11,6% меньше, чем в 1996 году.

Численность строительных организаций (крупных и средних) на 1.06.97 г. составила 2432 тыс. чел., что на 12% меньше, чем в данное время 1996 г., проектных организаций 169,3 тыс. чел. (на 11% меньше).

Средняя заработная плата в строительных предприятиях в мае (крупных и средних ) составила 1185 тыс. руб. и возросла в 1,1 раза по сравнению с маем прошлого года, в проектных — 1062 тыс. руб. (возросла в 1,2 раза).

Среди факторов, влияющих на деловую активность строительных организаций, 87% всех руководителей строительных организаций выделяют неплатежеспособность заказчика, 79% необеспеченность финансированием.

Актуальность исследования. Переживаемые нашей страной перемены, приносят с собой новые требования к принятию управленческих решений. Тем более, в такой материалоемкой сфере, как капитальное строительство. Принятие управленческих решений в условиях крайней неопределенности влечет за собой возможность финансовых потерь.

При социалистическом ведении хозяйствования в функции государства входило перераспределение доходов и поэтому многие убыточные предприятия продолжали функционировать.

В настоящее время влияние государства на частные предприятия проходит через налоговое воздействие. Поэтому защита от финансовых потерь в ходе строительства объекта полностью лежит на руководителях частных предприятий.

Одним из путей решения данной проблемы является применение наиболее оптимальных организационных форм управления строительством и обеспечение их правовой основой.

В условиях рыночных отношений возникло множество организационных форм управления строительством. Это в первую очередь связано с возникновением большого разнообразия рыночных структур и привлечения их при реализации строительного проекта.

Выбор той или иной формы организации строительства зависит от целого ряда внешних и внутренних причин, а также немаловажную роль играет объект строительства, обладающий рядом специфических особенностей: объемом инвестиций, сроком строительства, степенью сложности, местом возведения, особенностями жизненного цикла и т. д.

Каждая форма организации строительства имеет свои особенности и вносит свои коррективы на взаимодействия контрагентов строительной деятельности, на жизненный цикл реализации объекта и на уровень и степень управляемости риском. Все это послужило для выбора объекта исследования, а в частности различных видов организационных форм управления строительством и соответствующих контрактов (договоров).

Углубление рыночных отношений между заказчиками и подрядчиками в капитальном строительстве связано, прежде всего, с внедрением практики подрядных торгов (тендеров). Основная цель торгов - заключить контракт на строительство с партнером, который, по мнению заказчика, является самым надежным.

В настоящее время имеются серьезные недостатки при заключении договоров в отечественной практике. Заказчиками допускается упрощенный подход к подготовке и проведению торгов, не проводится предварительная квалификация претендентов. что приводит к ошибкам в выборе подрядчика и как следствие к срыву договорных обязательств. В ряде регионов крупные подрядные организации проявляют монополизм, все чаще сохраняют стремление диктовать заказчику свои условия и предпочитают получение подряда на правах приоритета местной строительной организации.

В ряде мест договоры составляются по упрощенной схеме, на принципах взаимного амнистирования. без использования мер имущественной ответственности. Существенным недостатком в договорных отношениях является отсутствие практики банковских гарантий, финансового обеспечения строек и страхования рисков. Именно поэтому данная тема приобретает большую значимость и требует существенной разработки.

Целью работы является разработка рекомендаций для повышения эффективности управления и деятельности предприятий с учетом организационных и контрактно-правовых форм в строительном производстве.

В соответствии с намеченной целью решаются следующие задачи:

- рассмотреть виды организации строительства;

- определить внешние и внутренние факторы характерные для различных форм организации строительного производства и выявить зависимость на организационный риск;

- разработку математической модели оценки издержек производства;

- повысить защищенность строительных организаций на разных этапах возведения жизненного цикла объекта от воздействий риска, отражая их в условиях контракта (договора);

- выбрать рациональную организационную форму управления строительным производством;

- разработать систему заключения и управления контрактами в строительстве.

Предметом исследования являются рациональных формы и модели, а также контрактные отношения в строительном производстве и их совершенствование.

Объектом исследования в дипломной работе является строительная организация - открытое акционерное общество “Акционерная компания” “Домостроитель”.

Метод исследования базируется на исследовании отечественных и зарубежных авторов в области управления проектами и теории риска, математического моделирования и прогнозирования.

Практической основой послужили данные годовых (квартальных) отчетов вышеуказанного строительного предприятия г. Пензы.

Научная новизна комплексной дипломной работы заключается в разработке рекомендаций для повышения эффективности управления и деятельности предприятий посредством определения рациональной организационной формы управления строительным производством и разработки наиболее совершенного вида контракта (договора), отвечающего современным рыночным условиям.

Практическая значимость работы состоит в разработке рекомендаций при выборе оптимальной организационной формы с учетом в контракте (договоре) организационных рисков, а также в разработке жизнеспособной модели контрактинга на предприятиях строительной индустрии (строительных предприятиях).

На защиту выносятся:

- методика выбора рациональной организационной формы управления строительством;

- совершенствование и разработка оптимальной модели контрактинга;

- экономико-математическая модель эффективности управления строительством.

1.  ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ 1.1.   Анализ работы строительных предприятий в условиях рыночных отношений.

В связи с нарастающим инвестиционным кризисом в экономике на первый план в текущей перспективе выдвигаются проблема предупреждения распада строительного комплекса как составного элемента инвестиционной сферы, а также проблема его экономического выживания. Временный спад объемов СМР и производства строительных материалов и конструкций и связанное с этим снижение уровня использования мощностей предприятий, а в ряде случаев - приостановка их функционирования, должны быть использованы для обновления производственного аппарата, переоборудования предприятий с учетом местных условий и конкретных финансовых возможностей, диверсификации производства.

Переход к рыночной экономике обусловил необходимость в большей самостоятельности предприятий. Вертикальные связи, соединяющие отдельные предприятия с отраслевыми министерствами и ведомствами, разрушились. Большое значение приобрели горизонтальные связи строительных предприятий с заказчиками, проектировщиками, субподрядчиками и поставщиками. (рисунок 1).

Но и те, и другие, функционируя в одних и тех же экономических условиях и испытывая трудности, связанные со становлением рыночных отношений, и, в первую очередь, взаимных неплатежей, не могли и не могут дать стопроцентной гарантии выполнения по взятым на себя договорным обязательствам. На жизнедеятельность предприятий как в переходный к рынку период, так и в стабильных рыночных условиях хозяйствования, существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих предприятий. [6, c.253]

Рисунок 1 - Функционирование фирмы в условиях рыночной экономики.

Чтобы избежать спадов, предприятие прогнозирует будущую производственно - экономическую ситуацию с учетом взаимодействия различных факторов. Прогнозируются минимально возможный и максимально возможный результаты. Целью управления становится приближение минимально возможного результата к максимально возможному.

Колебания в деятельности как бы заключаются в своеобразный "коридор", который постепенно сужается, снижая амплитуду колебаний и стимулируя подъем в деятельности предприятия (рисунок 2).

Рисунок 2 - Управляемая ситуация в деятельности фирмы.

При прогнозировании деятельности строительной фирмы учитывается влияние различных факторов, которые делятся на внешние и внутренние
(рисунок 3). К внешним относятся:

1 политические;

2 общеэкономические;

3 социальные;

4 правовые;

5 экономические.

Внутренними факторами являются:

1 производственные;

2 технологические;

3 социально-экономические;

4 управленческие. [7, c.114]

Рисунок 3. Факторы, влияющие на эффективность работы строительной фирмы.

Учесть воздействие этих факторов на фирму с абсолютной точностью невозможно. Поэтому фирма должна идти на риск, задаваясь определенными параметрами этих факторов для различных ситуаций, которые могут возникнуть в процессе деятельности предприятия. Исходя из этого, процесс повышения эффективности управления и деятельности предприятия заключается в прогнозировании как можно большего количества возможных ситуаций с определенными параметрами.

1.2.   Контрактно-договорная система в строительстве

Контракт является юридическим документом, фиксирующим достигнутые между сторонами соглашения и условия их выполнения. Работа с контрактом является составной частью процесса управления строительством и охватывает следующие основные этапы:

выбор потенциальных партнеров по реализации строительных подрядов;

подготовка контрактной документации;

проведение переговоров и подписание контракта;

внесение изменений в контрактную документацию;

рассмотрение исков;

судебное разрешение исков;

завершение работ по контракту и его закрытие. [ 2, с. 30 ]

Также, работа с контрактами является составной частью управления проектами. Основная задача руководителя проекта заключается в обеспечении проекта теми товарами и работами (услугами), которые необходимы в процессе реализации проекта. Эти товары и работы обычно представлены широким разнообразием конкретных их видов, таких как архитектурные и инженерные работы, материалы, оборудование и так далее, на что и заключаются соответствующие виды контрактов. Контракт определяет права и обязанности сторон.

К контрактам предъявляют следующие требования:

положения контракта должны излагаться кратко, системно и не допускать двусмысленности;

контракт должен быть написан хорошим языком;

контракт должен быть полным , а документы, включенные в его состав, должны быть строго идентифицированы по их названиям ;

контракт должен детально изучаться для понимания того, как он воздействует на процесс реализации контракта.

1.2.1.   Типы контрактов

Существует большое количество классификаций контрактов по самым разнообразным признакам, однако среди них можно выделить два наиболее важных:

способы установления цены контракта ;

характер взаимоотношений участников проекта и разделение ответственности между ними .

По способу установления цены контракты делятся на :

Контракты с твердой (паушальной) ценой;

Контракты с возмещением издержек.

Контракт с твердой (паушальной )ценой является соглашением, при котором контрактор обязуется осуществлять поставку материалов, проведение работ и оказание услуг за определенную цену, которая не может быть изменена в случае изменения затрат. Контракты с твердой ценой применяются в тех случаях, когда проект тщательно разработан, работы по нему выполняются в четкой пос­ледо­вательности, подрядчик может осуществлять жесткий контроль за ходом работ и располагает достаточными ресурсами для того, чтобы нести соответствующий риск.

Большая доля риска при заключении контракта этого типа ложиться на подрядчика, поскольку любые отклонения от указанных в контракте условий влияют на его затраты, но возможность получения прибыли наиболее высока.

При внесении заказчиком изменений в работу, порученную подрядчику, последний имеет право согласовать с заказчиком новую цену, требуя компенсации дополнительных затрат. При этом типе контракта заказчик требует от подрядчика не только подготовки полной проектной документации, но и спецификаций с указанием того, кто будет выполнять функции инспекции: либо собственный персонал, либо специалисты из приглашенной консультационной фирмы.

Большинство предлагаемых на торгах строительных контрактов представляют собой контракты с твердой ценой, поэтому основная часть возникающих проблем, претензий и судебных разбирательств связана именно с внесением изменений в контрактах с твердой ценой. Большая доля риска подрядчика не означает полного снятия риска с заказчика.

Существенным недостатком рассматриваемого контракта является жесткое требование наличия проектно-сметной документации до начала строительства объекта.

Этот недостаток проявляется особенно явно при строительстве крупных объектов, когда подготовка проектной документации осуществляется в течении длительного периода - до нескольких лет, в результате чего в закладываемых проектных решениях не учитываются последние достижения в этой области.

В таблице 3 проанализированы преимущества и недостатки контракта с твердой ценой с точки зрения заказчика и подрядчика.

Контракты с возмещением издержек предполагают возмещение подрядчику части затрат, связанных с выполнением проекта. Возмещение может производиться не по всем затратам, а только по тем из них, которые положениями контракта отнесены к возмещаемым. В условиях этого типа контракта строительство объекта может быть начато еще до того , как подготовлена вся проектно-сметная документация, в которую вносятся возникающие по ходу строительства изменения.

Таблица 3 – Преимущества и недостатки контракта с твердой ценой

Заказчик		Подрядчик
Преимущества
Меньшая стоимость проекта. Более высокая степень определенности бюджета фирмы, возможностей, обеспечения финансированием. Меньшая потребность в собствен­ном персонале, осуществляющем контроль за выполнением проекта. Выбор подрядчиком квалифициро­ванных исполнителей.		Потенциальная возможность полу­чения большей прибыли.
Недостатки
Затратам уделяется больше внима­ния, чем качеству. Необходимость детальной предва­рительной проработки проекта, что требует дополнительного времени и затрат.		Высокая стоимость участия в тор­гах . Потенциальная возможность зна­чительных убытков. Отвлечение ресурсов на подготов­ку предложений о заключении контракта.

Наиболее широкое распространение получили следующие виды контрактов с возмещением издержек., каждый из которых характеризуется различной степенью риска :

Контракт с фиксированной ценой единицы продукции;

Контракт с ценой, равной фактическим затратам плюс фиксированный процент от затрат;

Контракт с ценой, равной фактическим затратам плюс фиксированная доплата;

Контракт с ценой, равной фактическим затратам плюс переменный процент;

Контракт с определением цены по окончательным фактическим затратам;

Контракт с гарантированными максимальными выплатами.

Характерной особенностью контрактов в строительстве является то, что значительная часть работ производится под землей (забивка свай, прокладка тоннелей, сооружение фундаментов и т. д.), и как бы тщательно не исследовались на стадии проектирования условия строительства различных зданий и сооружений, все равно довольно трудно заранее произвести точные расчеты, пока не начнется фактическое выполнение работ по контракту.

В связи с этим необходима специальная форма контракта, которая обеспечила бы его гибкость и возможность измерять объемы работ в процессе их выполнения. Таким контрактом, наиболее распространенным в мировой практике, является контракт с фиксированной ценой единицы продукции, например, за кубический метр уложенной бетонной смеси.

Этот тип контрактов применяется следующим образом. В процессе разработки проекта составляется “Перечень объемов работ“, который является одним из основных документов контракта и направляется на торги для рассмотрения его участниками. Каждый участник торгов изучает весь перечень документов (условия контракта, спецификации, чертежи, перечень объемов работ), выезжает на площадку, где будут производиться предполагаемые работы, проводит там любые дополнительные исследования, которые, по его мнению, необходимы. Затем, исходя из полученных таким образом данных, а также на основе собственного опыта выполнения аналогичных контрактов и существующей системы цен и расценок, определяет цену единицы продукции. В эту цену включаются не только реальные расходы по выполнению работ, но и накладные расходы и прибыль. Затем каждый участник торгов определяет величину заявки на торги, умножая цену единицы продукции на подсчитанные объемы работ. Участник, одержавший победу на торгах, получает выставленный на торгах контракт и становится подрядчиком. Предварительные оценки объемов работ с этого момента не берутся в расчет, а оплата осуществляется на основании реально выполненных объемов работ в соответствии с ценой единицы продукции, указанной подрядчиком в его заявке, представленной на торги.

Контракт с ценой, равной “фактическим затратам плюс фиксированный процент от затрат”, обеспечивает возмещение контрактору понесенных при выполнении контракта затрат. В дополнение контрактор получает оговоренный процент от фактических затрат в качестве прибыли. В условиях данного типа контракта строительство объекта может быть начато еще до того, как подготовлена вся проектно-сметная документация, в которую вносятся возникшие по ходу строительства изменения. Такой тип контракта не гарантирует достижения заранее назначенной стоимости проекта и характеризуется сравнительно высокой степенью риска для заказчика. В этой ситуации руководитель проекта уделяет особое внимание контролю за затратами труда и материалов, так чтобы у контрактора не было возможности намеренно увеличивать затраты. Заказчик обязуется возместить расходы руководителя проектом, связанные с дополнительными услугами и причитающееся ему вознаграждение.

Контракт с ценой, равной “фактическим затратам плюс фиксированная доплата”, обеспечивает контрактору возмещение понесенных затрат при выполнении контракта, и дополнительно он получает в качестве прибыли фиксированную сумму, обычно определяемую как процент от сметных затрат. Эта фиксированная оплата не изменяется с изменением фактических затрат, если только не изменяется предмет договора. Этот тип контракта характеризуется высокой степенью риска для руководителя проекта, в то время как контрактор по-прежнему имеет минимальный риск. Как в предыдущем случае, руководитель проектом при этом виде контракта должен уделять особое внимание контролю за использованием трудовых и материальных ресурсов.

Контракт с ценой, равной “фактическим затратам плюс переменный процент”. При этом типе контракта начальный процент вознаграждения фиксируется в контракте. Он представляет собой сметную стоимость, умножен­ную на процент вознаграждения. Окончательный процент вознаграждения вычисляется на основе начального с учетом возможных штрафных санкций или премий. Этот расчет осуществляется на базе сопоставления фактической и сметной стоимости. В случае, если фактическая и сметная стоимость находятся в пределах заданного интервала, то размер вознаграждения не изменяется; процент вознаграждения снижается, если фактическая стоимость превышает заданный интервал, в соответствии с зафиксированным в контракте штрафным коэффициентом, который может быть равен половине процента вознаграждения и увеличиваться при снижении фактической стоимости. При этом типе контракта значительный риск возлагается на заказчика, но и у исполнителя появляются стимулы к уменьшению фактических затрат.

Контракт с “определением цены по окончательным фактическим затратам”, предусматривает, что заказчик оплачивает понесенные при выполне­нии работ затраты вместе с предварительно определенной оплатой услуг подрядчика и поощрительной премией. При этом типе контракта подрядчик гарантирует заказчику, что согласованная с ним некоторая максимальная стоимость проекта не будет превышена. Если окончательные затраты окажутся меньше заранее обусловленной величины, то разность этих стоимостей в соответствии с ранее оговоренной пропорцией распределяется между заказчиком и подрядчиком. Эта пропорция отражает степень неопределенности в работе каждой из сторон.

Контракт с гарантированными максимальными выплатами основы­вается на предельной цене, плановых затратах, плановой прибыли, плановой цене и процентном соотношении на каждый рубль, который сможет сэкономить подрядчик. В случае, если подрядчик превзойдет заранее обусловленную стоимость, издержки ложатся целиком на его плечи. При этом типе контракта подрядчик не получает компенсации за изменения, вносимые заказчиком, если они в сумме не превышают определенный процент от сметной стоимости. При заключении контракта с гарантированными максимальными выплатами должны быть четко разграничены зоны контроля и ответственности между заказчиком и подрядчиком.

Подрядчики обычно не стремятся к заключению контракта с гарантированными максимальными выплатами. Такие контракты характеризу­ются повышенным риском, свойственным контрактам с твердой ценой. Контракт с гарантированным максимумом применяется в случаях значительной неопре­деленности размера непредвиденных затрат, а также, когда подрядчик согласен на выполнение контракта по максимальной, но приемлемой для заказчика цене при условии осуществления последним контроля за ходом выполнения проекта.

В таблице 4 проанализированы преимущества и недостатки контрактов с возмещением затрат с точки зрения заказчика и подрядчика.

Контракты с возмещением затрат применяются в случае, если:

проект недостаточно детально разработан для того, чтобы определить его твердую цену (как правило, это имеет место при неполной готовности проектно-сметной документации);

при реализации крупного проекта, когда заказчик хочет осуществлять контроль за ходом выполнения работ;

когда заказчик хочет осуществлять более жесткий контроль за выбором поставщиков и субподрядчиков;

особенности проекта, в том числе его цена, не дают заинтересованности подрядчику в принятии на себя дополнительного риска.

Таблица 4 – Преимущества и недостатки контрактов с возмещением затрат

Заказчик		Подрядчик
Преимущества
Возможность влиять на ход выпол­нения проекта. Прибыль подрядчика устанавли­вается на уровне, определяемом конкуренцией. Большая предсказуемость резуль­татов.		Отсутствие риска денежных потерь. Умеренные затраты на участие в торгах.
Недостатки
Риск перерасхода средств. Более высокие затраты на содержа­ние контролирующего аппарата. У подрядчика нет стимулов сокра­щать накладные расходы.		Ограниченный уровень прибыль­ности. Жесткий оперативный контроль со стороны заказчика.

В зависимости от характера взаимоотношений участников проекта и распределения ответственности между ними различают следующие типы контрактов:

Традиционные, представляющие собой соглашение между заказчиком и генеральным подрядчиком о строительстве объекта по законченному проекту;

Проектно-строительные, предусматривающие ответственность подрядчика за проектирование и строительство;

Работа “ под ключ” с полной ответственностью генподрядчика за ввод объекта в эксплуатацию;

Управленческо-строительный, связанный с участием менеджера проекта или управляющего проектом, которые берут на себя главные функции управления совмещенными во времени стадиями проектирования и строительства, оставляя заказчику основную обязанность - искать на основе торга подрядчиков и заключать с ними контракты.

Традиционный тип контракта связан с установлением твердой цены и для него характерным является разобщенность различных этапов работ (предпроектных, проектных и строительных), как организационно, так и во времени.

Объединяющим звеном здесь, как правило, является сам заказчик. По существу, заказчик принимает на себя функции управления, что позволяет ему активно влиять на ход реализации проекта, вносить, если нужно, соответтвующие изменения.

Подготовленный для реализации проект передается подрядной фирме, победившей на открытых торгах. В зависимости от своей компетентности заказчик широко или ограниченно пользуется услугами консультационных фирм.

Проектно-строительные контракты, как правило, заключаются по типу возмещения издержек.

Эти контракты выполняют в основном наиболее известные промышленные, строительные, проектно-строительные фирмы и корпорации. Они берут на себя всю полноту ответственности перед заказчиком за разработку и реализацию проекта.

Экономический механизм взаимоотношений фирмы с заказчиком базируется на так называемом “комплексном контракте”.

Часто фирма обязуется сама оплачивать фактические издержки в процессе реализации проекта, поскольку их сумма определяется по завершении строительства объекта. Обычно в этом случае стоимость проекта определяется по принципу “фактические издержки плюс фиксированная доплата”.

Вознаграждение, которое получает фирма, заранее оговаривается в контракте, так же, как и весь перечень предоставляемых заказчику услуг.

Недостатком этого типа контрактов является то, что заказчик не может активно влиять на ход реализации проекта, полностью полагаясь на всех вопросах на фирму.

Вместе с тем следует подчеркнуть, что этот тип контрактов обладает несомненным достоинством для проектов, требующих исключительной высокой степени, четкости взаимодействия и контроля всех исполнителей и позволяет:

совместить отдельные фазы реализации проекта;

вводить объекты отдельными технологическими линиями (пусковыми комплексами);

осуществлять контроль за ходом реализации проекта и вносить в него существенные изменения;

сократить продолжительность инвестиционного цикла.

Контракты "под ключ", в основном, заключаются по принципу “фактические затраты плюс процент от прибыли“, однако возможны и другие варианты, например - твердая цена.

Этот контракт предусматривает фиксированный срок строительства при заданном качестве. Помимо основных обязательств, в контракте могут содержаться дополнительные требования, такие как техническая помощь на период освоения объекта, содействие в подготовке специалистов и т. д. Координация деятельности при этом виде контракта, как правило, осуществляется проектно-строительной фирмой и руководителем проекта (проект-менеджером). Используется принцип совмещения проектирования и строительства. Считается, что не столько размер, сколько сложность объекта, насыщенность его оборудованием определяет эффективность использования этих контрактов. Практика показывает, что при этом типе контракта сокращается продолжительность инвестиционного периода. Недостатком является, как и при проектно-строительных контрактах, то, что заказчик не может активно влиять на ход реализации проекта.

Многим заказчикам, как правило, трудно ориентироваться и быть достаточно компетентными во всех вопросах, связанных с осуществлением проектов. Поэтому типичным становится стремление заказчика заручиться помощью и поддержкой квалифицированного и компетентного лица или организации, выполняющих услуги по управлению. На этот вид услуг и заключаются строительно-управленческие контракты. При этом выбор той или иной контрактной системы во многом предопределяет тип организационной формы управления.

Основные контрактные обязательства заказчика по отношению к управляющему включают оплату услуг последнего, а также своевременную оплату затрат по проекту в процессе его реализации.

Обязательства могут толковаться в контракте в узком смысле или более широко.

В узком смысле заказчик обязуется выплатить управляющему вознаграждение в размере, указанном в контракте, осуществлять своевременно платежи, связанные с началом и дальнейшей реализацией проекта.

Более широко обязательства заказчика регулируются таким видом контракта, в котором, помимо фиксированного основного вознаграждения за управление проектом, предусматриваются побудительные (поощрительные) и другие специальные гонорары.

На практике обычно встречаются два метода финансирования. Один метод предполагает такой порядок, при котором управляющий осуществляет почти все текущие расходы из своих средств. Это позволяет заказчику не только маневрировать своими финансовыми ресурсами, но и иметь в руках дополнительный рычаг контроля за расходами управляющего. Однако большое распространение получили контракты, когда управляющий становится доверенным лицом заказчика и имеет право от его имени распоряжаться всеми ресурсами.

Одной из форм контрактов, направленной на уменьшение риска в процессе выполнения проекта и повышение устойчивости финансового положения его основных участников - заказчика и подрядчика, является привлечение к участию в контракте фирмы-гаранта.

В отличие от широко распространенной в строительстве системы страхования, в соответствии с которой страховая компания берет на себя материальную ответственность за возможные нарушения контракта относительно стоимости, сроков и качества строительства, этот тип контракта гарантирует заказчику выполнение проекта в полном соответствии с условиями контракта. В случае, если подрядчик по тем или иным причинам не выполнил контрактные обязательства, фирма-гарант выполняет их или привлекает для этого другие подрядные фирмы.

Формально, основой подобного контракта служит трехстороннее соглашение между заказчиком, подрядчиком и фирмой-гарантом. Подрядная фирма, выступающая в роли руководителя проекта, выплачивает фирме-гаранту гонорар, размер которого существенно зависит от масштаба проекта.

В большинстве случаев он колеблется в диапазоне от 0,3% до 1,5% общей стоимости контракта. Именно в эту сумму оценивается выигрыш подрядной фирмы за счет снижения степени риска при выполнении контракта. Подобный тип контрактов наиболее популярен среди западных фирм, занятых в сфере государственного сектора строительства и в меньшей степени - в частном секторе. Основной недостаток - повышение стоимости контракта за счет дополнительной суммы в размере гонорара фирме-гаранту. Главное достоинство - повышение устойчивости финансового положения фирмы. [ 1, с. 34-35 ], [ 5 , с. 333 - 351 ], [ 6, с. 90-101 ]

1.2.2.   Структура контракта

В большинстве стран при составлении контрактов используется типовая форма контракта, разработанная Международной федерацией инженеров-консультантов. Она состоит из трех частей:

1. Общие условия;

2. Условия частного применения;

3. Изменения , рекламация и форс-мажор.

Первая часть практически одинакова для всех контрактов. Специфика контракта отражается во второй части, которая обычно содержит:

Описание работы - содержание работ, распределение обязанностей;

Коммерческие условия - цена контракта, способ ее формирования и условия стимулирования подрядчика;

Условия платежей - кто, как и когда производит оплату работ;

Календарный график работ, предусматривающий промежуточные этапы и сроки завершения работ. К этой статье относятся ответственность за последствия при несвоевременном выполнении своих обязательств;

Изменения - условия внесения и оплаты изменений;

Субподряды - требования к субподрядчикам и работа с ними;

Гарантии - обязанности партнеров обеспечивать стандарты качества проекта, в частности, проектных, строительно-монтажных работ, оборудования и т. д.;

Страхование - объекты и способы страхования. При отсутствии этой статьи ответственная сторона контракта может остаться без фондов, достаточных для выполнения обязательств;

Налоги - включаемые и не включаемые в цену налоги и способы их возмещения.

Источником правового регулирования при заключении контрактов являются строительные формуляры, т. е. типовые формы контрактов, которые включают выше перечисленные статьи.

В Российской Федерации используется типовая форма контракта, включающая следующие разделы:

Определения;

Предмет контракта;

Стоимость работ по контракту;

Обязательства подрядчика;

Обязательства заказчика;

Сроки выполнения работ;

Платежи и расчеты;

Производство работ;

Охрана работ;

Обстоятельства непреодолимой силы;

Приемка предмета контракта;

Гарантии;

Лицензии;

Имущественная ответственность сторон;

Расторжение контракта;

Особые условия, [ 5 , с. 333 - 351 ].

1.2.3.   Подготовка контракта

Организация подготовки контракта (в принятой на Западе терминологии - контрактинг) зависит от структуры системы управления проектами и может быть централизованной и децентрализованной.

Централизованным называется такой контрактинг, когда один отдел ответственен за весь процесс работы с контрактами по всем проектам. Все процедуры при централизованном контрактинге обязательны и разнообразны для всех проектов. При децентрализованном контрактинге каждый управляющий проектом имеет специалиста, который занимается контрактной деятельностью.

В проектной организационной структуре, контрактинг обычно децентрали­зован и специальный персонал, работающий с контрактами, выделяется для конкретных проектов. В этом случае система управления контрактами более гибка и чувствительна к изменениям и потребностям проекта. При матричной структуре организация контрактинга обычно централизована. Существует специальный отдел контрактинга и управляющий проектом взаимодействует с персоналом этого отдела. При этом сокращаются затраты по контрактингу.

Специалисты по контрактам, лучше знакомые с рынком, производят закупки более рационально.

Независимо от принятой системы контрактинга подготовительная работа по заключения контракта предусматривает определенную последовательность действий, которая включает:

выбор претендентов;

подготовка запросов претендентам;

рассылка запросов претендентам;

подготовка и передача претендентами предложений заказчику;

составление и заключение контрактов.

Для того чтобы определить необходимого партнера по работе над проектом и подписать с ним соответствующий контракт, необходимо иметь какое-то количество возможных претендентов, желающих стать участниками проекта.

Указанная работа начинается с составления полного перечня возможных контракторов, которым направляется письмо или телефакс, состоящий из двух частей: первая часть содержит информацию о проекте, во второй - запрашивается информация от возможных претендентов.

Информация, запрашиваемая у претендентов, включает:

сведения о заинтересованности претендента в подготовке предложения;

данные о техническом персонале и объеме работ;

опыт работы в области определенной предметом контракта, предварительные планы и т. д.

Ответы потенциальных контракторов анализируются и определяются претенденты, которые более всего отвечают предъявленным требованиям заказчика. Как правило, это группа из 6- 8 потенциальных контракторов, показатели которых различаются незначительно. Заказчик направляет им запрос на подачу предложений. Одной из главных целей запросов является получение от фирмы конкурентных предложений, из которых в результате анализа выбираются наилучшие. Запрос представляет собой набор документов, которые необходимо подготовить претенденту для заключения контракта. Эти документы включают:

письмо-запрос на подачу предложения;

информацию для претендентов;

форму предложения;

форму соглашения;

спецификации на работы, являющиеся предметом контракт.

В письме содержится перечень документов, включенных в запрос, дата и процедуры представления предложения. В информации для претендентов подробно излагаются правила и процедуры подготовки и подачи предложений. Форма предложения включает в себя все необходимые коммерческие условия. Форма соглашения содержит предлагаемые предложения и условия, которые будут использоваться для составления контрактного соглашения между сторонами. Указанные положения и условия определяют права, обязанности, ответственность и обязательства по возмещению ущерба заказчика и контрактора во время выполнения работ по проекту. Спецификации на выполняемые работы включают документы, которые определяют административные и процедурные требования, связанные с выполнением всех работ по контракту, а также основные стандарты по проектированию, качеству, технике безопасности и так далее.

На основании полученных запросов потенциальные контракторы готовят свои предложения для заключения контрактов и передают их заказчику в соответствии с указанным сроком и методом доставки.

Предложения включают в себя три раздела.

Раздел 1.

“Предложения по выполнению контракта“ - содержит следующие главы:

описание проекта;

объем представляемых услуг;

рабочий план и графики;

организация проекта.

Раздел 2.

” Технические положения “- дается полное описание предлагаемой техноло­гии, четкое определение ответственности за выполнение задач технического характера.

Раздел 3.

” Коммерческие предложения “ - содержит предварительную оценку стои­мости работ, на основании указанного заказчиком метода оплаты в качестве предпочтительного. Это наиболее конфиденциальная часть предложения, которая представляется как “закрытый документ”.

Анализ поданных предложений на заключение контракта осуществляется заказчиком проекта и предполагает взвешенную оценку данных, содержащихся в предложениях, путем сравнения проектных целей и затрат, времени и цен, риска и потенциального эффекта.

Взаимодействие между заказчиком и контрактором на этой стадии должно быть более тесным, т. к. в течении этого периода стороны стремятся согласовать и уточнить условия контракта, придать им ясные формулировки.

Эти переговоры могут вестись: путем переписки (почтой, телеграфом, телетайпом), путем личных встреч, по телефону. Обычно эти способы сочетаются в различных комбинациях. После всесторонней оценки предложений, заказчик выбирает контракт и принимает решение о его подписании.

Оформление контрактов является завершающим этапом, после чего начинается процесс его реализации.

Контракт может считаться заключенным в том случае, если он должным образом подписан сторонами с указанием их юридических адресов. Контракт может быть подписан только лицами, имеющими право подписи таких документов, иначе он не является юридическим документом.

Кроме того, следует иметь в виду, что, если в сделке участвуют три стороны и более, то договорные отношения могут быть оформлены путем подписания всеми участниками единого документа (например, трехстороннего соглашения), либо путем подписания нескольких двухсторонних контрактов со ссылкой в тексте каждого из них на связанность с другими контрактами. После подписания первого контракта может появиться целая серия контрактов, субконтрактов или заказов на закупку. [5, с. 90-101], [6, с. 333 - 351].

1.2.4.   Ведение контрактов

Реализация контракта требует большой работы по его ведению (мониторингу). Сюда, кроме слежения за ходом контракта, входят:

Рассмотрение изменений в ходе реализации проекта;

Разрешение конфликтов.

Наиболее подверженными изменениям в ходе проекта элементами являются: объемы работ, сроки и стоимость выполнения работ по проекту. В зависимости от предусмотренных контрактом условий одни изменения, вносимые в проект, должны находить отражение в контракте, а некоторые изменения в проекте не требуют корректировки контракта. Внесение изменений в контракт является одной из наиболее важных функций по управлению проектом. Порядок рассмотрения, учета изменений по объемам и характеру работы, условиям их выполнения и возмещения соответствующих затрат должен предусматриваться в контракте. Эффективная работа с изменениями предполагает заинтересованное сотрудничество заказчика и исполнителя. Они должны как можно раньше предупреждать друг друга о предполагаемых изменениях и, несмотря на несовпадение позиций, доброжелательно и с учетом интересов друг друга решать вопросы реализации изменений и возмещения затрат.

Система управления проектом должна включать программу управления изменениями. Подрядчик должен следить и не допускать предоставления заказчику дополнительных услуг без соответствующей компенсации; в свою очередь, заказчик должен иметь на строительной площадке своего представителя, контролирующего процесс внесения изменений и защищающего его интересы.

Как известно, при подготовке контракта заказчик и подрядчик планируют работы по проекту исходя из оптимистических сроков, не учитывая, что приостановки и задержки работ почти всегда неизбежны.

Задержки классифицируются в зависимости от ответственности сторон контракта на простительные (неизбежные) и непростительные (которых можно избежать), а также в зависимости от права подрядчика на компенсацию дополнительных затрат - на компенсируемые и некомпенсируемые.

К простительным относятся задержки, причины которых находятся вне контроля со стороны подрядчика. Такие задержки, согласно положениям контракта, дают подрядчику право на перенос сроков исполнения работ, указанных в контракте, освобождают его от уплаты неустойки и от обязательств, выполнению которых препятствуют такие издержки. Потери подрядчика в этом случае могут либо компенсироваться (если причиной является невыполнение заказчиком своих обязательств), либо не компенсироваться (если их причины находятся вне контроля как подрядчика, так и заказчика). Если задержки относятся к категории компенсируемых, то подрядчик имеет право на получение возмещения своих потерь. Если задержка простительная, но не компенсируемая, обе стороны принимают на себя все связанные с ней потери. Когда одновременно возникает несколько задержек по параллельно выполняемым работам или перекрывающимся работам, подрядчик имеет возможность выбрать любую из них для получения большей компенсации.

Однако взаимоприемлемых решений удается достичь далеко не всегда, и тогда возникает необходимость в механизмах разрешения противоречий и конфликтов. Простейшим механизмом является претензионный порядок урегулирования споров. В этом случае одна из сторон, считающая себя неудовлетворенной, может облечь свое отношение к спорной стороне в форму официального обращения, с изложением своих позиций. Такое обращение называется “претензией”. Если же неудовлетворенная сторона требует в своем обращении к партнеру выплаты ей некоторой денежной суммы, претензия становится иском. Под иском понимается направленное заказчику требование подрядчика о дополнительной оплате или предоставлении дополнительного времени в связи с изменившимися условиями работ по контракту. Предоставленный заказчику иск должен содержать детальное содержание всех затрат, которые подрядчик понес в связи с возникшей проблемой на определенную дату, а также тех затрат, которые, по его оценке, он понесет по той же причине в будущем. Заказчик должен в определенный срок рассмотреть иск и в письменном виде сообщить ответ.

Если заявитель претензии не удовлетворен ответом, то он может привлечь для разрешения конфликта третью сторону в виде третейского или арбитражного суда. В этом случае требуются тщательная подготовка и, как правило, значительные затраты времени, финансовых и людских ресурсов. [6, с. 90 - 101], [5, с. 333 - 351].

1.2.5.   Закрытие контракта

Основные этапы закрытия контракта

Основные этапы закрытия контракта в себя включают:

проверку финансовой отчетности;

паспортизацию;

выявление невыполненных обязательств;

завершение невыполненных обязательств;

гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.

Проверка финансовой отчетности относится к отчетности заказчика и подрядчика.

Проверка финансовой отчетности заказчика включает:

Проверку полноты выписки фактуры на весь объем завершенных работ;

Согласование полученных платежей с представленными счетами-фактурами;

Проверку наличия документации по изменениям;

Контроль суммы удержаний, произведенных заказчиком.

Проверка финансовой отчетности исполнителя включает:

Проверку платежей поставщикам и субподрядчикам;

Соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков;

Поиск просроченных платежей поставщику;

Подтверждение соответствующих удержаний.

Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту.

Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта. Для ее проведения необходимо представить соответ­ствующую документацию. Например, документацию, характеризующую технические условия используемого сырья и материалов. Это могут быть сертификаты, так как ими аттестуется продукция. Вся документация передается заказчику для регистрации. При правильном управлении проектом вопросы паспортизации решаются своевременно, а не только на этапе закрытия контракта.

Невыполненные обязательства должны быть завершены полностью на этапе закрытия контракта. Руководитель проекта должен стараться решить все спорные вопросы путем переговоров. Может быть принято решение о том, что некоторые элементы проекта не будут выполнены при закрытии контракта. Окончательное решение о выполнении невыполненных обязательств остается за заказчиком.

Объемы работ, определенные в начале проекта, могут оказаться ненужными в связи с изменением контракта. Какие-то работы уже завершены, но остались невыполненными из-за мелких недоделок.

Выявление невыполненных обязательств должно осуществляться постоянно в течении всего времени выполнения контракта, и они должны устраняться своевременно, а не на этапе закрытия контракта, чтобы избежать излишних затрат и нерационального использования ресурсов.

В результате проверки устанавливаются:

объемы работ, не требующих дополнительных усилий и готовых к закрытию;

объемы работ, требующих завершения для выполнения договорных обязательств.

В то же время руководитель проекта запрашивает у заказчика перечень расхождений и недостатков, которые, по его мнению, должны быть устранены до приемки работ. Этот перечень проверяется с точки зрения соответствия договорным обязательствам.

На этапе завершения невыполненных обязательств предпринимаются усилия для исправления брака и устранения недоделок. Однако эти усилия могут быть слишком дорогостоящими и длительными. В этом случае руководитель проекта должен урегулировать проблемы с заказчиком путем уступок с его стороны в отношении некоторых требований или путем уплаты штрафа.

В контрактах предусматриваются штрафы за невыполнение определенных обязательств.

Если работа своевременно не выполнена, то в этом случае рассматривается вопрос об изменении контракта. Ведение переговоров с целью изменения условий контракта производится до его закрытия и окончательных платежей. Все изменения в контракте утверждаются заказчиком. До его утверждения никакие дополнительные работы не выполняются. Информацию о выполнении всех работ по контрактам руководитель проекта передает комиссии, принимающей объект.

Закрытие контракта должно сопровождаться завершением расчетов по нему - то есть, выпиской счета для осуществления окончательного платежа.

Оплата подрядных работ при сдаче объекта в эксплуатацию зависит от качества выполнения СМР.

Оплата подрядных работ при сдаче объекта в эксплуатацию зависит от качества выполнения СМР.

Перед началом строительства подрядчик может вносить "гарантийный резерв" на подтверждение качества. Если в процессе сдачи объекта в эксплуатацию обнаружены дефекты, оплата выполненных подрядных работ производится за вычетом "гарантийного резерва". Этот резерв возвращается подрядчику при отсутствии строительных дефектов.

Несмотря на наличие такого механизма, как "гарантийный резерв", затраты, связанные с исправлением дефектов, могут быть весьма существенными. В ряде стран эти затраты достигают 1-1.5% от годового объема инвестиций.

Как показывает анализ некачественного выполнения строительных работ, чаще всего это происходит из-за ошибок в действиях руководителей, отвечающих за качество работ (35-45% случаев). реже — это результат ошибок в проектах, а также некачественных материалов и конструкций.

Кроме того, в случае выявления дефектов и недоделок при эксплуатации в течение обусловленного контрактом гарантийного срока, заказчик может производить вычеты с подрядчика на их устранение или подрядчик устраняет дефекты за свой счет.

Как правило, в контрактах предусматриваются штрафные санкции за нарушение сроков строительства.

Если объект не закончен к установленному времени, заказчик предъявляет подрядчику требование об уплате неустойки. Специально оговоренные условия позволяют заказчику предъявить подрядчику счет на ликвидацию ущерба за каждый день просрочки строительства. Сумма ущерба заранее указывается в условиях контракта

В контракте также устанавливается и размер премий за досрочный ввод объекта в эксплуатацию.

При окончательных расчетах учитывается экономия или перерасход денежных средств на проект. Если в процессе строительства подрядчик сократил издержки производства по каким-либо работам по сравнению с контрактной ценой, он получает вознаграждение.

При завершении проекта осуществляется подготовка итогового отчета, в котором описаны все проблемы строительства, пуска - наладки и организации эксплуатации. Этот отчет отражает опыт реализации проекта и используется для последующих проектов.

Составной частью процесса завершения проекта является оценка персонала руководителем проекта.

Гарантийное обслуживание

Гарантийное обслуживание осуществляется после закрытия контракта не командой, работающей над проектом, с функциональной группой, ответственной за гарантийное обслуживание. Этой группе передается:

техническая информация;

оборудование;

инструменты;

средства обучения;

руководство по эксплуатации;

чертежи;

результаты испытаний;

различные материалы фирм-поставщиков.

При этом руководитель проекта может оставаться главным лицом и на этом этапе. Условия гарантийного обслуживания оговариваются в контракте.

Приемка законченного строительством объекта оформляется актом установленной формы. К акту прилагаются документы по перечню приведенному в приложении 1.

Таким образом, для того, чтобы контракт отвечал мировым стандартам, необходимо детально отработать каждую стадию контрактинга и только после этого российским строителям можно будет рассчитывать на соответствующую прибыль.

2.  Анализ эффективности управления и деятельности предприятия в условиях
рынка: контрактно-договорная система. 2.1.   Характеристика базы исследования

Открытое акционерное общество АК "Домостроитель" создано путем преобразования государственных предприятий СМУ-21, завод ЖБК-2, УПТК, СУОР, в соответствии с указом Президента Российской Федерации "Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества" от 1.07.92г. №721, на основании решения конференции трудовых коллективов СМУ-21, завода ЖБК-2, УПТК, СУОР от 17.12.92г. и решения коллектива по управлению государственным имуществом Пензенской области №729 от 25.12.92г., является их правопреемником, несет права и обязанности, возникшие у указанных предприятий до момента их преобразования в ОАО "Акционерная компания" "Домостроитель". 30 декабря 1992 года зарегистрирован "Устав" акционерного общества открытого типа , акционерной компании "Домостроитель". С апреля 1997 года в связи с реорганизацией СМУ-21, ЖБК-2, СУОР и УПТК были переведены на баланс АК "Домостроитель."

Фирменное наименование общества:

открытое акционерное общество "Акционерная компания" "Домостроитель". Сокращенное название общества: АК "Домостроитель".

Место нахождения общества: 440004, г. Пенза, ул. Перспективная, 1.

Общество может выступать в качестве заказчика и подрядчика при осуществлении строительных работ и выполнять следующие виды деятельности: изготовление и монтаж ж/б изделий и конструкций, каменные, плотничные, отделочные, кровельные и другие виды работ, связанные со строительством объектов.

Основной вид деятельности - строительство и производство железобетонных конструкций для строительства крупнопанельных домов серии 90 и 125.

Строительно-монтажное управление №21 образовано 1 июня 1974 года на основании Указания Министерства строительства СССР от 22 мая 1974 года. С 1 марта 1987 года СМУ-21 переведено на самостоятельный подрядный баланс с открытием расчетных счетов в финансирующем отделении Стройбанка. С 1 октября 1990 года СМУ-21 было переведено на баланс Домостроительного комбината, а с 8 июня 1991 года СМУ-21 было зарегистрировано Государственным предприятием с получением статуса юридического лица.

В настоящее время строительно-монтажное управление входит в состав АК "Домостроитель" и производит монтаж домов 90 серии.

В составе СМУ - одна бригада монтажников, участок нулевого цикла, участок спецработ, бригады сантехников и электриков, линейный персонал - 18 чел., геодезическая группа - 3 чел., среднесписочная численность рабочих СМУ составила 121 чел..

В 1997 году СМУ построено и введено в эксплуатацию 11101 кв. м. жилых домов серии 90, что составило 71,6 % по сравнению с 1996 годом. Объем генподрядных СМР по сравнению с 1996 годом вырос до 121,5%, а собственных - до 147,1%.

Основная деятельность УПТК АК "Домостроитель" заключается в комплектации строящихся жилых домов строительными изделиями и материалами. В настоящий момент УПТК представляет собой развитый промышленный и заготовительно-складской комплекс, оснащенный современным оборудованием.

Построена новая база, где производится погрузка и выгрузка металла, труб и т.д. при помощи башенного крана. На территории этой базы действует пилорама. Освоено производство пенополиуритана для заделки наружных швов различных строящихся объектов.

Для складирования и хранения строительных материалов оборудованы склады общей площадью 3722 .

Подсобное производство оснащено современным технологическим оборудованием и включает в себя следующие участки:

1. Участок металлоизделий (изготовление металлоконструкций, закладных деталей, металлизации анкеров и т.д.)

2. Участок столярных изделий (нарезка стекла, изготовление плинтусов, наличника, стелюг, прокладок и т.д.)

3. Участок штамповочных изделий (изготовление металлических дверных коробок, петель, отливов, фартуков и т.д.)

4. Участок линолеумный (раскрой и сварка ковров линолеума, раскрой обоев на полотна)

5. Колерный участок (приготовление колеров, шпаклевки, пасты меловой и т.д.).

С введением в строй в 1994 году пилорамы столярный участок в 1997 году был частично обеспечен обрезным материалом для производства столярных изделий. В связи с освоением производства сантехнических изделий для водопроводных и отопительных систем в 1997 году все строящиеся жилые дома были укомплектованы полностью сантехникой.

При сравнении фактических показателей было отслежено снижение объемов производства, так для производства металлоконструкций в 1995 году было переработано 192 тонны металла, в 1996 году - 93 тонны, в 1997 году - 61 тонна; для производства деревянных конструкций и изделий в 1995 году было переработано 423  пиломатериала, в 1996 году - 230 , в 1997 году - 148,43 ; в 1995 году было приготовлено шпаклевки 136 тонн, в 1996 году - 39 тонн, в 1997 году - 37,52 тонны.

Снижение темпов роста объемов произошло из-за изменения ввода жилых домов серии 90 в 1997 году по сравнению с 1996 годом. В 1995 году было введено 41737  жилья, в 1996 году - 15500 , в 1997 году - 11101 .

Завод ЖБК-2 находится в г. Пензе по улице Перспективная, 1.

Основной вид деятельности - производство железобетонных конструкций для строительства крупнопанельных домов серии 90. Наряду с изделиями крупнопанельного домостроения на заводе ЖБК-2 изготавливаются пустотные и ребристые плиты перекрытия, фундаментные блоки, керамзит, пенополистирол, товарные бетон и раствор, арматурные изделия, сваи, конструкции по индивидуальным заказам.

На заводе работает 488 человек, из них 402 человека рабочих. В 1997 году выпущено товарной продукции на сумму 24185 млн. руб., что к уровню 1996 года составляет 198% (1996 год - 12234 млн. руб.).

Выработка на одного работника ППП в 1997 году составила