Проведение соревнований по компьютерным играм

Зачем нужен бюджет ?

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое как правило гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.

В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений).

Что такое бюджет?

Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов:

Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга)

Бюджет производства, включая его обеспечение

Бюджет административных расходов

Инвестиционный бюджет

Финансовый бюджет

Прогноз финансовых отчетов

Однако на практике обычно весь процесс или его отдельные стадии повторяются несколько раз, "откатывается" назад и повторяется снова по мере того как бюджет уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных компаний или подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками (для бюджета по принципу "снизу вверх") или реальными возможностями и потребностями исполнителей (для бюджета по принципу "сверху вниз").

Основные виды бюджетов

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, "идеологически" отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз".

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:

Генеральному директору

ЗАО "Первый хлебозавод"

Коваленко А.А.

Уважаемый

Анатолий Афанасьевич!

Студенты группы 99-ПМ/2 Калининградского Государственного Технического Университета организуют в рамках своего курсового проекта чемпионат по компьютерной игре Counter -Strike и просят Вас предоставить спонсорскую помощь.

Проект будет освещён в молодёжных кругах и СМИ.

Студенты группы Гусаров М.В.

99-ПМ/2: Прусенко И.Г.

Мацуева Е.В.

Князев Е.В.

Степанов А.В.

Зам. декана экономического

факультета по науке, к.э.н.

С.Д. Трифонова

Должностная инструкция.

Менеджер по финансам.

Необходимые качества: коммуникабельность, умение вести переговоры, умение убеждать, высокий уровень культуры, компетентность.

Обязанности: Распределение финансовых ресурсов, учет денежных средств, оформление и хранение финансовых документов, составление сметы расходов.

Ответственность за: самостоятельное принятие решений, распоряжение финансами организации, предоставленные документы, разглашение коммерческой тайны, несвоевременное выполнение обязанностей.

Контроль: составление и предоставление сметы расходов в предписанные сроки, составление графика работы, еженедельный отчет о проделанной работе в соответствии с графиком работы.

Менеджер по связям со СМИ.

Необходимые качества: коммуникабельность, пунктуальность, высокая культура речи, умение вести переговоры, интеллигентность.

Обязанности: налаживание связей со СМИ, оформление и хранение всех необходимых документов, своевременное информирование СМИ о месте и времени проводимого мероприятия.

Ответственность за: самостоятельное принятие решений, несвоевременное выполнение должностных обязанностей, предоставленные документы.

Контроль: Составление графика работы, предоставление еженедельного отчета по выполненной работе в соответствии с графиком, достоверность предоставляемой информации.

Менеджер по связям с общественностью.

Необходимые качества: коммуникабельность, пунктуальность, инициативность, умение убеждать.

Обязанности: налаживание связей с потенциальными игроками, приглашение игроков на чемпионат, своевременное информирование участников чемпионата о месте и времени проведения мероприятия.

Ответственность за: самостоятельное принятие решений, несвоевременное выполнение должностных обязанностей, предоставленные документы.

Контроль: Составление графика работы, предоставление еженедельного отчета по выполненной работе в соответствии с графиком, достоверность предоставляемой информации.

Менеджер по связям с компьютерными залами.

Необходимые качества: коммуникабельность, пунктуальность, компетентность, общительность, умение вести переговоры.

Обязанности: налаживание связей с компьютерными залами, выбор помещения, удовлетворяющего требованиям проведения чемпионата, согласование даты проведения чемпионата с руководством зала.

Ответственность за: самостоятельное принятие решений, несвоевременное выполнение должностных обязанностей, предоставленные документы, сохранность секретных данных организации, достоверность предоставляемой информации.

Контроль: составление графика работы, предоставление еженедельного отчета по выполненной работе в соответствии с графиком, достоверность предоставляемой информации, контроль качества найденного помещения.

Координатор.

Необходимые качества: инициативность, энтузиазм, коммуникабельность, высокая культура речи.

Обязанности: разработка сценария проведения чемпионата, направление работы организации в нужное русло, предоставление необходимой информации членам группы в необходимые сроки.

Ответственность: самостоятельное принятие решений, предоставленные документы, сохранность секретной информации организации, достоверность предоставляемой членам группы информации.

Контроль: составление графика работы, предоставление еженедельного отчета по выполненной работе всем членам группы в соответствии с графиком, достоверность предоставляемой информации.

3.5.

Контроль.

Различают три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль – осуществляется в области человеческих ресурсов. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемыми.

Очевидно, что сделать высокооплачиваемую продукцию из плохого сырья невозможно. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уров­ней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение запасов в организа­ции на уровне, достаточном для того, чтобы избежать их дефицита.

Важнейшим методом предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который одновременно выполняет и функцию планирова­ния.

Бюджет является механизмом предварительного контроля и в том смыс­ле, что дает уверенность руководителям: когда организации нужны будут наличные средства, то эти средства у нее будут. Бюджет устанавливает предельные значения затрат и не позволяет тем самым какому-либо от­делу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до кон­ца.

Текущий контроль – осуществляется непосредственно в ходе проведе­ния работ. Для осуществления текущего контроля необходима обратная связь, т.е. информация о ходе выполнения работ, получаемая от исполнителей. Обрат­ная связь позволяет выявить множество проблем и скорректировать отклонения от намеченных путей достижения поставленных целей.

Заключительный контроль

Заключительный контроль – осуществляется путем сравнения фактически по­лученных результатов с требуемыми после того, как работа выполнена.

И еще одна важная цель достигается благодаря заключительному контролю: оценка результатов позволяет устанавливать соответствующее вознаграждение за выполненную работу, что в свою очередь способствует мотивации работников.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе выпол­няется комплекс специализированных работ.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько тесно взаимосвязаны функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей, установленных в процессе планирования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, с помощью которого можно оценить результат выполненной работы. Конкретный критерий и определенный период времени (например, один год) называются показателями результативности. Пока­затели результативности точно определяют то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Легко установить пока­затели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, т.e. для таких. которые поддаются количественному измерению.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе руководство определяет, насколько достигнутые результаты соответствуют планируемым. В случае обнаружения отклонений от стандартов прини­мается решение о том, насколько они допустимы. Поэтому хороший стандарт системы контроля предполагает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение получен­ных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб - то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если взять слишком маленький масштаб, то организация будет реагировать на очень небольшие отклоне­ния, что весьма разорительно и требует много времени.

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным.

Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно зас­тавлял бы ее функционировать в соответствии с планом.

После оценки полученных результатов процесс контроля переходит на третий этап, на котором менеджер должен принять какое-либо решение: устранить отклонение, пересмотреть стандарт или ничего не предпринимать.

Нe все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иног­да сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они осно­вываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего и иногда они могут оказаться нереальными. При пересмотре планов должны пере­сматриваться и стандарты. Кроме того, иногда оказывается, что пла­ны трудновыполнимы. Поэтому стандарты необходимо пересмотреть в сто­рону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления работников и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.

И, наконец, возможен случай, когда сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются и, таким образом, можно продолжать измерять результаты, не изменяя стандарты и повторяя цикл контроля.

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т.к. контроль сильно действует на психологическое состояние работников. Часто имеет смысл сделать процесс контроля нарочно видимым, наглядным, т.к. цель контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предупредить их и, в конечном счете, достичь поставленных целей.

Но наглядность контроля может вызвать отрицательный результат. Если сотрудники знают установленные стандарты и всю процедуру контроля, то они, как правило, стремятся зафиксировать измерения результатов ра­боты на уровне, который гарантирует наивысшее вознаграждение и в тех только областях, где проводятся измерения. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом побочных эффектов, иначе она будет ориентировать сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при про­ведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Процесс контроля

"Контроль состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с утвержденным планом, существующими директивными документами и действующими принципами. Иными словами, контроль – это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями." [

Для осуществления процесса контроля необходимо заранее, еще на этапе планирования провести работу, а именно: выбрать носители контрольной информации, ее тип и единицы измерения, стандарты и масштаб допустимых отклонений¹.

Далее, при получении результатов проводится сопоставление факта с планом, и заключительным этапом в процессе контроля следует "обратная связь", предполагающая доведение информации до пользователей.

Рассмотрим подробнее этапы проведения контроля.

В качестве носителей контрольной информации может выступать всякий объект, характеристики которого могут меняться в результате проведения работ, если же материального носителя не существует, то в его качестве рассматриваются объекты, непосредственно не являющиеся продуктом труда, а отражающие некоторую рабочую информацию. В качестве носителей контрольной информации можно выделить либо непосредственно продукт труда (швеллер –для производственного рабочего или бизнес-план – для работника консультационной фирмы), либо документы, фиксирующие результаты труда (акт приемки или заключенный договор).

При выборе контрольного объекта необходимо учитывать, о каком типе информации он может предоставить данные. В интересах контроля, как правило, рассматривают следующую информацию:

- время проведения работ;

- использованные материальные ресурсы;

- методы достижения результата;

- качество и количество.

Грубо говоря, выбор единиц измерения заключается в подборе метода записи контролируемой информации, наиболее полно отвечающему сложившимся традициям и упрощающего обработку данных. Так для подсчета количества обслуженных клиентов можно выбрать двоичную систему измерения, но это неудобно и вообще неуместно, люди привыкли использовать десятичную систему, поэтому осмысление и сопоставление информации в десятичной системе будет происходить гораздо быстрее. Так же для определения отработанного работником за год времени не стоит проводить измерения в терциях².

Стандарты представляют собой эталоны, нормативные значения, с которыми в последствии будут сравниваться наши фактические результаты.

При выборе стандартов, а также единиц измерения важно учесть то обстоятельство, что некоторые виды работ не могут быть оценены количественно, а качественная оценка сопряжена с различными трудностями. Особенно огромное значение этому должно придаваться именно в непроизводственном секторе, так как в нем качественная оценка занимает ведущее значение.

Для определения масштабов допустимых отклонений важно исходить из следующего: если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля имеет место в сильно бюракратизованных организациях, "может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей" . Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания и сильно влиять на конечные результаты.

Обратная связь играет ключевую роль в обеспечении целесообразности (по классическим – эффективности) контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Решение этого вопроса должно опираться на процесс достижения максимальной эффективности коммуникаций в организации.