Ввод плана в действие;

5. ввод плана в действие;

6. исполнение плана.

План должен основываться на логически правильных предпосылках, после чего его тщательно прорабатывают и увязывают по срокам. Планы должны быть увязаны с целями. Каждый план необходимо преобразовать в логическую последовательность необходимых действий. План должен периодически проверяться, а ход выполнения заданий оцениваться, до тех пор, пока план не будет полностью выполнен.

Основными методами осуществления стратегического плана являются следующие:

Разработка бюджетов предполагает распределение ресурсов организации, выделенных для достижения поставленных целей.

Управление по целям включает высшие цели организации, разрабатываемые исходя из миссии организации.

Основными этапами составления бюджета являются:

Постановка и объявление руководством целей организации.

Составление оперативной сметы.

Сбор предложений, их анализ, обобщение, если есть необходимость, то корректировка проекта бюджета.

Разработка итоговых бюджетов, их реализация.

Основными этапами управления по целям являются:

Выработка кратких, точных формулировок целей, построение «дерева целей» от высшей цели организации до цели конкретного работника.

Разработка реальных планов по достижению системы целей.

Осуществление контроля за ходом реализации планов. Измерение, анализ и оценка выполненной работы и полученных результатов. Здесь же выявляются помехи и препятствия, которые возникали по мере достижения целей, определяются причины возникших проблем, выявляются потребности, запросы, ожидания исполнителей и размеры полученного вознаграждения.

Принятие корректирующих мер для достижения поставленных целей в изменившихся условиях. Причинами не достижения целей могут быть:

нереалистичность поставленных целей;

недостаток ресурсов;

неэффективное использование ресурсов в силу отсталой структуры, низкого уровня квалификации исполнителей.

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила.

Формирование структуры включает следующие этапы:

деление организации соотношение основных должностные

полномочий обязанности

Таким образом, последовательность действий следующая:

1.Осуществление процесса деления организации означает выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности организации в соответствии с горизонтальным и вертикальным разделением труда. На этой базе определяются линейные и штабные полномочия.

Организация делится на:

Горизонтальное разделение Вертикальное разделение

труда труда

С горизонтальным разделением труда связывают разделение труда между специалистами, способными более эффективно выполнить данную работу.

Вертикальное разделение труда включает разделение двух уровней. На первом уровне происходит отделение работы по непосредственному выполнению производственных заданий от работы по координации такой деятельности. На втором уровне формируется иерархия управленческих уровней, которую характеризует:

подчиненность – кому и сколько подчиненных;

сфера контроля, – т. е. число лиц, подчиненных одному руководителю;

объем управления – определяется сферой контроля и уровнем подчиненных.

2.Определение соотношения основных полномочий связано с делегированием отдельных полномочий и формированием цепи команд, обеспечивающих оптимальную и более эффективную специализацию исполнителей.

3.Определение должностных обязанностей исполнителей связано с предоставлением определенных задач и обязанностей для их выполнения конкретным лицам.

Структуры организаций многообразны. Это обусловлено многообразием самих организаций, условий их функционирования, решаемых ими задач. Хотелось бы отметить, что организация, основанная на планах, может изменить свою структуру в силу серьезных изменений в планах.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура – это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, так как этот процесс, как и все функции организации бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Почти в каждом номере журнала «Бизнес Уик» сообщается о крупнейшей реорганизации, проходящей в той или иной солидной фирме.

Организационное проектирование в рамках проекта.

В соответствии с вышеизложенной теорией используем этапы организационного проектирования применимо к нашей организации

Осуществим процесс деления организации в соответствии с вертикальным и горизонтальным разделением труда.

Г

Цель.

Связь со спонсорами

Связь с общественностью

Связь со СМИ

Связь с компьютернымизалами

Мацуева Е.

Мацуева Е.

Степанов А.

Князев Е.

Гусаров М.

Гусаров М.

Прусенко И.

Степанов А.

Князев Е.

Князев Е.

Степанов А.

Князев Е.

оризонтальное разделение труда.

Галыга Д.

Прусенко И.

Вертикальное разделение туда.

Цель.

Контроль Лидер

Связь со спонсорами

Связь со СМИ

Связь с общественностью

Связь с компьютернымизалами

Прусенко И.

Прусенко И.

Галыга Д.

Мацуева Е.

Мацуева Е.

Гусаров М.

Гусаров М.

Степанов А.

Степанов А.

Князев Е.

Князев Е.

3. 2. 4.

Вторым нашим шагом в процессе организационного проектирования было делегирование основных полномочий.

Менеджер по финансам

Менеджер по связям с общественностью

Менеджер по связям с компьютерными залами

Менеджер по связям со СМИ

Прусенко И.

Галыга Д.

Мацуева Е.

Степанов А.

Князев Е.

Гусаров М.

Мацуева Е.

Степанов А.

Князев Е.

Гусаров М.

Прусенко И.

Координатор

Прусенко И.

Мацуева Е.

Последним нашим шагом в процессе организационного проектирования было определение должностных обязанностей.

Должностная инструкция.

Менеджер по финансам.

Необходимые качества: коммуникабельность, умение вести переговоры, умение убеждать, высокий уровень культуры, компетентность.

Обязанности: Распределение финансовых ресурсов, учет денежных средств, оформление и хранение финансовых документов, составление сметы расходов.

Ответственность за: самостоятельное принятие решений, распоряжение финансами организации, предоставленные документы, разглашение коммерческой тайны, несвоевременное выполнение обязанностей.

Контроль: составление и предоставление сметы расходов в предписанные сроки, составление графика работы, еженедельный отчет о проделанной работе в соответствии с графиком работы.

Менеджер по связям со СМИ.

Необходимые качества: коммуникабельность, пунктуальность, высокая культура речи, умение вести переговоры, интеллигентность.

Обязанности: налаживание связей со СМИ, оформление и хранение всех необходимых документов, своевременное информирование СМИ о месте и времени проводимого мероприятия.

Ответственность за: самостоятельное принятие решений, несвоевременное выполнение должностных обязанностей, предоставленные документы.

Контроль: Составление графика работы, предоставление еженедельного отчета по выполненной работе в соответствии с графиком, достоверность предоставляемой информации.

Менеджер по связям с общественностью.

Необходимые качества: коммуникабельность, пунктуальность, инициативность, умение убеждать.

Обязанности: налаживание связей с потенциальными игроками, приглашение игроков на чемпионат, своевременное информирование участников чемпионата о месте и времени проведения мероприятия.

Ответственность за: самостоятельное принятие решений, несвоевременное выполнение должностных обязанностей, предоставленные документы.

Контроль: Составление графика работы, предоставление еженедельного отчета по выполненной работе в соответствии с графиком, достоверность предоставляемой информации.

Менеджер по связям с компьютерными залами.

Необходимые качества: коммуникабельность, пунктуальность, компетентность, общительность, умение вести переговоры.

Обязанности: налаживание связей с компьютерными залами, выбор помещения, удовлетворяющего требованиям проведения чемпионата, согласование даты проведения чемпионата с руководством зала.

Ответственность за: самостоятельное принятие решений, несвоевременное выполнение должностных обязанностей, предоставленные документы, сохранность секретных данных организации, достоверность предоставляемой информации.

Контроль: составление графика работы, предоставление еженедельного отчета по выполненной работе в соответствии с графиком, достоверность предоставляемой информации, контроль качества найденного помещения.

Координатор.

Необходимые качества: инициативность, энтузиазм, коммуникабельность, высокая культура речи.

Обязанности: разработка сценария проведения чемпионата, направление работы организации в нужное русло, предоставление необходимой информации членам группы в необходимые сроки.

Ответственность: самостоятельное принятие решений, предоставленные документы, сохранность секретной информации организации, достоверность предоставляемой членам группы информации.

Контроль: составление графика работы, предоставление еженедельного отчета по выполненной работе всем членам группы в соответствии с графиком, достоверность предоставляемой информации.

3.2.4.

Бюрократическая организационная структура.

Бюрократия имеет различные значения. В одних случаях это понятие характеризует форму правления с жестко отработанными процедурами. В других – бюрократией обозначаются негативные последствия деятельности больших организаций (чрезмерная «канцелярщина», бесполезная деятельность, процедурные задержки, волокита, неэффективные организационные связи). В исследовании Макса Вебера бюрократия относится к социологическим представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму или схему организации, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников.

Внутренняя логика бюрократической структуры привела Вебера к заключению, что она является лучшей, чем любая другая форма, по точности, стабильности, скорости, дисциплине и надежности. Она делает возможным высокий уровень учета результатов для руководства организации и для тех, кто связан с ней. Бюрократия сравнивается Вебером с другими организациями как «машина с немеханическим способом производства».

Чтобы извлечь максимальную выгоду из бюрократической формы, Вебер полагал, что организация должна принять определенную стратегию своего развития. Суть дела сводится к тому, чтобы:

1. Все задания, необходимые для достижения целей, разделялись на высокоспециализированные виды работ. Исполнители должны стать экспертами в своей работе и нести ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

2. Каждое задание выполнялось в соответствии с «постоянной системой общих правил» с целью гарантирования однородности и скоординированности различных заданий. Разумность такой практики состоит в том, что руководитель может устранить неопределенность при выполнении задания, связанную с индивидуальными различиями.

3. Каждый сотрудник или офис организации отвечал перед руководителем за свои действия или действия подчиненных. Власть руководителей основывается на экспертных знаниях и узаконивается тем, что делегируется с верхних уровней иерархии. Таким образом создается цепь команд.

4. Каждое официальное лицо в организации вело дела своего офиса безразлично и формально и поддерживало социальную дистанцию между собой и своими клиентами. Цель такой практики – гарантировать невмешательство отдельных личностей в продуктивное выполнение целей офиса, отсутствие фаворитства из – за личной дружбы или знакомства.

5. Найм на работу в бюрократическую организацию основывался на технической квалификации и защищал от произвольного увольнения. Соответственно продвижение по службе основано на старшинстве и достижениях. Найм в организацию рассматривается как карьера на протяжении всей жизни; зарождается высокий уровень верности.

Организация, достигшая такого уровня, приближается к бюрократии идеального типа. Между тем, только некоторым организациям свойственны все характеристики идеального типа. Достаточно высокий уровень одной или нескольких черт характерен для многих организаций. Например, все организации до определенного уровня применяют разделение труда, имеют отношения «руководитель – подчиненный», используют определенные виды процедур.

Таким образом, бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Отрицательные черты бюрократии. Хотя бюрократия представляет собой широко распространенную модель формирования организации, она подверглась существенной критике. Одно из важнейших критических замечаний было сформулировано социологом Р.К.Мертоном. По его мнению, трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии и установленными правилами, процедурами и нормами. Если сотрудникам бюрократических организаций указывают на неадекватность их действий, они, защищаясь, ссылаются на соответствующее правило или инструкцию. Это, в свою очередь, легко может испортить взаимоотношения с клиентами или общественностью. Однако бюрократ не может быть наказан, потому что с официальной точки зрения своей организации он или она действуют правильно.

Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных частей организации. Еще одним негативным свойством бюрократических структур, по мнению Катца и Кана, является «отсутствие способности спонтанно и по – новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации». Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процессе своей деятельности.

Ниже мы приводим сравнение характеристик бюрократической структуры.

3. 2. 5.

Департаментализация.

Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю (т. е. сужение охвата контролем), порождает структуру управления, представляющую собой узкую высокую пирамиду. Если организации присущ большой охват контролем, она принимает форму «плоской» колоколообразной структуры. В литературе описана «модель охвата контролем», разработанная и использованная при формировании организационной структуры управления Локхидской ракетно-космической компанией (США). Разработчики модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь переменных при исследовании охвата контролем – сходство функций; географическую близость подчиненных; сложность функций; руководство и контроль, требуемые подчиненными; координацию деятельности подчиненных; планирование необходимых значений сложности и времени; помощь, получаемую от руководителя организации.

Когда важнейшие переменные взаимоотношения «руководитель – подчиненный» определены, каждому элементу модели придается определенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля. Наиболее важный фактор - это руководство и контроль с максимальным весом 15. Он отражает время, необходимое для руководства и контроля подразделений в организации.

Каждая управленческая позиция оценивается, взвешенным переменным контроля присваивается очко. Очки суммируются, результат представляет содой индекс руководства. Общая сумма в результате очков отражает бремя руководителя, связанное с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, больше объем контроля.

Локхидское исследование обнаружило, что когда увеличивался охват контролем, количество уровней руководства часто сокращалось. Например, в одном случае средний охват контролем возрос с 3 до 4.8 подчиненных, а управленческая вертикаль в этой точке была сокращена с 6 до 5 уровней.

Локхидская модель сосредотачивает внимание на важных организационных переменных, которые в значительной мере влияют на охват контролем. Такой подход заставляет руководителей принимать во внимание такие факторы, как координация, контроль и однородность функций при оценке докладов подчиненных. Следует отметить, что каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем.

Широкий охват контролем может быть очень эффективен при использовании высокообразованной рабочей силы, а узкий охват контролем – когда подчиненные не получили соответствующей подготовки для выполнения работы. В каждом случае требуется исследование таких факторов, как возможность обеспечения контактов между руководителем и его подчиненными, способность работников выполнять работу без непосредственного руководства, уровень подготовленности и реальные возможности обучения работников.

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организации подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию структуры называется департаментализацией.

В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать департаментализацию: функциональную, территориальную, производственную, проектную, смешанную.

Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы. Коммерческая фирма выполняет такие функции, как производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом. Функциональный состав организации – это наиболее часто применяющаяся схема организации людей, и деятельности. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение имеющихся проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства или маркетинга или всей организации.

Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход – создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Вся деятельность в данной области или регионе должна подчиняться соответствующему руководителю. Он должен нести ответственность за деятельность компании на определенной территории. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности создает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, имеющих диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. По мере роста фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу развивать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация власти и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

Проектная департаментализация. При проектной департаментализации деятельность и люди сосредоточены в подразделениях на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой – то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или проекты.

Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полной властью и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

Смешанная департаментализация. Оценка выше названных форм департаментализации показывает, что у каждого способа существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются справиться непосредственно с текущими сдвигами на рынке, быстрым увеличением предложения товаров и услуг, внешним регулированием. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации.

Рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций – разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации – свидетельствуют об особом и непосредственном взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации. Структура власти обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля действий. Должность или место, занимаемое в персонале организации, является ключом к определению объема власти, проявляющейся в процессе принятия решений. Управление ходом событий в организации осуществляется сверху вниз в соответствии с иерархией власти. Разумеется, привлечение низовых звеньев к принятию решений и управлению является важным условием этого процесса.

Следует иметь ввиду, что формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен полагаться на убеждения и свою способность устанавливать контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть со своим личным влиянием на протекающие процессы. Следовательно, его власть в этом смысле можно рассматривать и как вертикальную, и как горизонтальную. Структурные же схемы влияют на направление, по которому может осуществляться власть.

3. 2. 6.

Функциональная организационная структура.

Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры.

Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры (рис. 3. 2. 6. 1.) сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. д.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Рисунок 3. 2. 6. 1.

Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. Это – широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения целей организации. Однако, конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно сфере услуг. Так, например, гражданская авиация – это сфера услуг, в которой ничего не производится. Поэтому в авиакомпании функциональные отделы обычно называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов. В организациях, не связанных с бизнесом, названия функциональных отделов, пожалуй, даже еще разнообразнее. В армии, например, есть пехотные, артиллерийские и бронетанковые подразделения. В больницах есть административные и лечебные отделы.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Если продолжить наш пример с авиакомпанией, то в эксплутационном отделе можно выделить такие вторичные подразделения как инженерно – техническую службу, техобслуживание, наземную службу и летную службу. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставили бы свои собственные цели выше общих целей всей организации.

Преимущества и недостатки функциональной системы показаны в таблицу 3. 2. 6. 2.

Таблица 3. 2. 6. 2.

Преимущества и недостатки функциональной структуры организации.

Ц
епочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и устремляется сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице – президентами. Управляющие отчитываются пред ними. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для организации с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально – экономическими системами и законодательством. Логика этой формы – централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

3. 2. 7.

Дивизиональная структура.

Еще в начале двадцатого столетия наиболее проницательные руководители корпораций поняли, что традиционная функциональная структуру более не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли или планировали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь этот приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой – либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность.

Ситуация усложнилась усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм. В предыдущих столетиях даже очень крупные фирмы занимались бизнесом в одной или двух областях. Современные же фирмы очень часто ведут операции в совершенно различных сферах деятельности.

Некоторые фирмы начали производство и продажу товаров, рассчитанных на несколько совершенно различных групп покупателей. В ряде отраслей промышленности возникли свои, специфические ситуации (например, в сталелитейной), где определенная технология играла настолько важную роль, что практически вокруг нее строилась вся деятельность компании.

Чтобы справится с новыми проблемами, обусловленными размерами компании, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Логика дивизиональной формы заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фирмы, которые расширили свою деятельность на новые рынки, не смогли в должной степени оценить результаты своей деятельности и принять инвестиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности модификаций, нарушающих избранную логику функционирования организации.

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры приведены ниже:

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры.

В
ыделяют несколько типов дивизиональной структуры.

Типы дивизиональной структуры:

Продуктовая структура.

Организационная структура, ориентированная на потребителя.

Региональная структура.

Теперь рассмотрим каждую из этих структур подробнее.

Продуктовая структура.

Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Именно с этой проблемой и столкнулись пионеры дивизиональной структуры. Решение было найдено с помощью дивизионально – продуктовой структуры организации, в которой создавались отделения по основному продукту. Идея оказалась настолько плодотворной, что эта структура была быстро внедрена в крупные компании мира. В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально – продуктовую структуру организации.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого – либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который (или которая) являются ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Продуктивная структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один – два вида продукции. В результате по данным исследования, фирмы с продуктивной структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Быть может, это происходит потому, что в продуктивной структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.

Возможный недостаток продуктивной структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделе есть свои функциональные подразделения, но, возможно не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование. В особенности эта проблема встает на заводах с массовым производством и оборудованием, которое, как правило, может работать 24 часа в сутки.

Преимущества и недостатки продуктовой структуры обобщены ниже.

П
реимущества и недостатки продуктовой структуры.

Организационная структура, ориентированная на потребителя.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют отдельные подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный отдел. Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, - это коммерческие банки. Основные группы, пользующиеся их услугами – это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды или университеты), трастовые фирмы, банки – корреспонденты (другие банки), международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Интересно, что хотя обычно структура, ориентированная на покупателя, ассоциируется с предпринимательством, в последнее время ее стали использовать и организации в сфере образования. Сейчас уже стало привычным, что в них имеются не только традиционные общеобразовательные программы, но и специальные подразделения обучения взрослых, повышения квалификации руководителей, самообразования и т. д. Некоторые эксперты считают, что эти новые группы «потребителей» знаний могут составить основной источник доходов высшей школы. Многие считают также, что людям будет гораздо лучше, если государственные учреждения также будут больше ориентироваться на нужды своих клиентов.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на потребителя, в общем те же, что и у продуктивной структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Региональная организационная структура.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Выбор ориентации подразделений. Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктивная структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально – экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации.

Ниже мы привели сравнительную характеристику дивизиональной и функциональной организационных структур.

Таблица 3. 2. 7. 1.

Сравнительная характеристика дивизиональной и функциональной организационных структур.

3.2.8. Адаптивные структуры.

Организационная структура обусловлена в первую очередь стратегий организации, а также воздействиями внешней среды. Высокий динамизм этой среды приводит к неадекватности структуры изменениям среды. Это проявляется в снижении уровня компетенции руководства и запаздывании в принятии решений в жестко регламентированных структурах. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры. Структуры называют адаптивными, так как их можно модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. По - другому такие структуры называют органическими структурами. Органические структуры больше всего подходят для таких фирм, которые действуют в быстро меняющейся обстановке. Данная структура строится на целях и допущениях прямо отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии или механистической структуры. Механистические структуры больше подходят для организаций, действующих в условиях, которые меняются довольно медленно. Органическая и механистическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур в разных соотношениях. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в крупных организациях у одних подразделений может быть механистическая структура, а у других органическая. Часто, например, руководство организации использует в производственных подразделениях механистические структуры, а в научно – исследовательских – органические.

Механистическая структура имеет право на существование при относительно стабильных внешних условиях: незначительном изменении спроса, отсутствии конкуренции, неизменной технологии. Отличительные особенности этой структуры:

Широко внедренная специализация;

Четкое разграничение функций;

Формальные, жесткие структуры;

Централизованное принятие решения;

Односторонняя связь сверху – вниз.

Органическая структура предпочтительна для неустойчивых обстоятельств и резких перемен. Такая структура:

Гибкая и достаточно неформальная;

Обмен информацией происходит как по вертикали, так и по горизонтали;

Функции постоянно меняются и приспосабливаются к обстоятельствам;

Все члены руководства обладают определенной долей самостоятельности.

Органическая структура.

Проектная организация Матричная организация

Проектная – временная структура, объединяющая специалистов различных профилей для решения конкретной задачи. Примером может быть временный трудовой коллектив, созданный для подготовки доклада; бригада врачей, выполняющая операцию; комиссия по приему вступительных экзаменов в университет, коллектив проектировщиков и т. д. В чистой проектной структуре решения по всем вопросам принимает руководитель проекта. В свободной проектной структуре ведущую роль играет координатор проекта.

В матричной структуре конкретные исполнители имеют двойное подчинение – линейному и функциональному руководителю. Например, технологи, экономисты, механики цехов имеют двойное подчинение: линейное – начальникам соответствующих цехов и функциональное – главному технологу, главному экономисту, главному механику.

Преимущества матричной структуры. Матричная структура дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах

Крупные организации часто имеют структуру конгломератного типа, в которой с учетом специфики организации переплетаются различные типы структуры.

Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации

	Механистический тип организации	Органический тип организации
Характеристики	Узкая специализация в работе; Работа по правилам; Четкие права и ответственность; Ясность в уровнях иерархии; Объективная система вознаграждения; Объективные критерии отбора кадров; Отношения формальные и носят официальный характер.	Широкая специали- зация в работе; Мало правил и процедур; Амбициозная ответственность; Уровни управления размыты; Субъективная система вознаграждения; Субъективные критерии отбора кадров; Отношения неформальные и носят личностный характер.
Условия	Несложное, стабильное окружение; Цели и задачи известны; Задачи поддаются делению; Задачи простые и ясные; Работа измеряема; Оплата труда мотивирует; Признается данная власть.	Сложное, нестабильное окружение; Неопределенность целей и задач; Задачи не имеют четких границ; Задачи сложные; Работу измерить сложно; Мотивирование потребностей верхнего уровня; Авторитет власти завоевывается.

Адаптивные организационные структуры – более гибкие типы организационных структур, по сравнению с бюрократией, лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению наукоемкой технологии.

3.2.9.

Централизация и децентрализация.

При департаментализация особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент для построения организации – это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуре должны приниматься важнейшие решения, - дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Здесь мы рассмотрим вопрос об относительном объеме полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры. Как мы установили в ходе анализа соотношений полномочий различных уровней управления, руководитель должен делегировать подчиненному по крайней мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации. Это требования носят, однако, самый общий характер, и существует множество различных способов делегирования полномочий в зависимости от того, какое конкретное решение необходимо принять.

Организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называется централизованными.

Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Степень централизации. На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по – видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля над работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности уровня прибыльности и роста организации.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых видов товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. В крупных университетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса, может очень сильно варьировать.

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большей степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого – либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом.

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству высшего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Факторы, определяющие степень децентрализации.

Вскоре после первой мировой войны такие фирмы, как «Дженерал Моторс», «Дюпон», «Сирс» и «Стандарт Ойл оф Нью – Джерси» осознали серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в областях, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

Эта тенденция реорганизовывать структуру фирмы в соответствии с ее стратегическими планами есть еще одна форма проявления уже приводившегося нами тезиса о том, что стратегия определяет структуру – тезиса, который получил очень много экспериментальных подтверждений. Однако, как это и следовало ожидать, подобная тенденция не стала всеобщей, и не все фирмы, внедрявшие децентрализованную структуру, продолжали двигаться в этом направлении.

Согласно результатам проведенного всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации – это транспорт, химическая, электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично – многочисленными подтверждениями эффективности таких структур.

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношения которых определяется внешними и внутренними переменными. Основные достоинства централизованных и децентрализованных структур в свободном виде показаны в таблице. Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации и наоборот.

Преимущества централизации и децентрализации.

3.3.

Деловое администрирование.

3.3.1.

Отбор персонала.

Прежде всего, необходимо сказать, что процессу отбора персонала предшествует его набор. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся:

Публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах.

Обращение к агентам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры.

Направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледже.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри всей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат в коллективе, усиливает привязанность работников к фирме.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведут к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров.

Процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности. В большинстве случаев выбрать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором является технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего.

Если свободных мест нет, то заслуживающее внимания кандидаты могут быть зачислены в резерв и привлечены в организацию по мере по мере появления вакантной должности. Для облегчения работы по каждому виду работ с учетом ее сложности должны быть разработаны базовые вступительные стандарты, такие как: минимум образования, требования к состоянию здоровья, возрастные ограничения, минимальные требования общеобразовательного и специального характера и т. п. Все те, кто удовлетворяет этим требованиям, проверяются далее с целью выявления специфических склонностей, способностей и профессиональных навыков, чтобы предоставить им работу, наиболее соответствующую их возможностям. Иными словами, порядок отбора таков: сначала приводится отбор для организации или предприятия в целом, а затем - дифференцированно - распределение отобранных кандидатов по должностям, которым они соответствуют.

Примерная схема процедура отбора

Ниже прилагается модель программы отбора, которой можно с успехом пользоваться на практике при условии ее корректировки применительно к конкретным условиям предприятия.

Прием в отделе кадров.

Предварительное интервью.

Отборочные испытания.

Заполнение анкеты.

Ознакомление работника с предприятием, с условиями труда, с рабочим коллективом, с администрацией и представителями общественных организаций.

Выяснение обстоятельств трудовой биографии нанимающегося путем наведения справок, изучения анкеты и трудовой книжки и т. п.

Медицинская комиссия.

Окончательная отборочная беседа, проводимая либо руководителем трудового коллектива, где нанимаемому предстоит работать, либо инспектором отдела кадров.

Зачисление.

В тех случаях, когда в подборе кадров участвует региональная биржа труда, в качестве предварительного этапа добавляется собеседование на бирже.

Решение о зачислении работника на конкретные должности в конкретные подразделения принимается руководителями трудовых коллективов. После принятия решения о зачислении эти руководители сообщают об этом в отдел кадров, который и осуществляет процедуру зачисления. Предварительное интервью может носить коллективный характер.

Проведение бесед на должность - очень важный и требующий высокой квалификации сотрудника. В ходе беседы должна быть получена не только информация о предыдущей трудовой карьере претендента, но и проведена его комплексная оценка: профессиональная и личностная.

3.3.3. Рациональные условия труда.

Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того как рабочие становились всё более экономически обеспеченными, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Всё большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения этой проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможности для удовлетворения высших потребностей человека - заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от снижения качества продукции и высокой текучести кадров.

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда – это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации условий труда является еще одной из концепций, в основе которых лежит двухфакторная теория мотивации Герцберга. Исследования Герцберга показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги же являются в основном гигиеническим фактором. Но недавние исследования в области мотивации указывают, что теория Герцберга не может быть справедлива для всех людей и во всех ситуациях. На возможность изменения условий труда могут влиять и особенности технологии. Для фирм с поточно-массовой технологией стоимость реорганизации и рационализации условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от них прибыль. Одна из оптимальнейших возможностей для внедрения прогрессивной организации труда открывается при создании новых производств. Тем не менее, хотя существующая технология и ограничивает возможности рационализации условий труда на фирмах с массовым производством, такие возможности все же существуют.

3.3.4.

Эффективное управление персоналом.

При планировании организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнять данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некоторая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Исполнитель является важным ресурсом организации. Он имеет свои цели, ценности, представления, ожидания, потребности. На поведение исполнителя, отношение его к конкретной деятельности, выполнению определенного задания, влияют условия деятельности и ее содержание, взаимоотношения с коллегами, ситуация в организации и в обществе в целом.

Набор и соотношение элементов движущих сил у различных людей существенно отличаются.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследования поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации на рабочем месте.

Обычно теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотиваций имело явно эволюционный, а не революционный характер. Это не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

Человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего – либо. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать.

Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему – либо.

В ходе анализа проблем мотивации приходится ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятие ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренними и внешними.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешние вознаграждения – это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Пример внешних вознаграждений – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

3.3.6.

Методы управления персоналом.

Методы управления персоналом (МУП) – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.д.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета.

СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

АДМИНИСТРАТИВНЫЕ

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ

1.Установление госзаказов 2.Формирование структуры органов управления 3.Утверждение административных норм и нормативов 4.Правовое регулирование 5.Издание приказов, указаний и распоряжений 6.Инструктирование 7.Отбор, подбор и расстановка кадров 8.Утверждение методик и рекомендаций 9.Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации 10.Разработка другой регламентирую- щей документации 11.Установление административных санкций и поощрений

1.Технико-экономический анализ 2.Технико-экономическое обоснование 3.Планирование 4.Материальное стимулирование 5.Кредитование 6.Ценообразование 7.Участник в прибылях и капитале 8.Налогообложение 9.Установление экономических норм и нормативов 10.Страхование 11.Установление материальных санкций и поощрений

1.Социальный анализ в коллективе работников 2.Социальное планирование 3.Создание творческой атмосферы в коллективе 4.Участие работников в управлении 5.Социальное стимулирование развития коллектива 6.Удовлетворение культуры и духовных потребностей 7.Формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата 8.Установление социальных норм поведения 9.Развитие у работников инициативы и ответственности 10.Установление моральных санкций и поощрений

3.3.7.

Оценка персонала.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий:

Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Формы оценки персонала.

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

подчиненные оцениваемого;

кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Два подхода к оценке персонала

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.

во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:

количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

3.4 Понятие координации

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения этой связи, синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия определенных или всех частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Она обеспечивает целостность, устойчивость организации.

Чем больше степень разделения труда и чем теснее взаимозависимость подразделений, тем важнее целенаправленное сочетание их усилий, тем значительнее необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется.

В небольших организациях, где все служащие (работники) знают друг друга, легко создаётся рабочий коллектив и добиться хорошей координации их работы не представляется сложной проблемой. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с большим числом сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

3.4.1.

Разработка технологии координации межфункциональных связей.

Понятия взаимозависимости подразделений предприятия могут быть сгруппированы следующим образом:

Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят свой вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны. Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами и полуфабрикатами, например, автомобильный завод, вносят общий вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между собой непосредственно не связаны. Степень координации их деятельности минимальна.

Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи последующие подразделения зависят от предыдущих. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.

Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся выходом другого, и наоборот. Примером такого рода отношений служат железные дороги.

Когда ремонтная служба заканчивает обслуживание поезда, то подготовленный к эксплуатации состав является результатом работы данной службы. В то же время отремонтированный состав поезда становится вводимым фактором службы движения. Ясно, что эта тесная взаимосвязь приводит к необходимости координации работы ремонтной службы и службы движения.

При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно. Для обоюдной взаимосвязи рекомендуется взаимное регулирование, а для последовательной взаимосвязи – планирование.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

превентивная – направленная на предвидение проблем и трудностей;

устраняющая – предназначена для устранения перебоев в системе после того, как они произошли;

регулирующая – направленная на сохранение существующей схемы работы;

стимулирующая – направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

3.4.2. Разработка системы обеспечения связи.

Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия координация увеличивает надежность связи с условиями внешней среды. Когда же в процессе координации обеспечивается устойчивое положение предприятия в социально-экономической среде, возрастают и возможности внутренней гармонии всех элементов и характеристик её функционирования.

Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

Когда руководитель производства передаёт указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

3.6. Бюджет.

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.

В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений).

Что такое бюджет?

Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов:

Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга)

Бюджет производства, включая его обеспечение

Бюджет административных расходов

Инвестиционный бюджет

Финансовый бюджет

Прогноз финансовых отчетов

Однако на практике обычно весь процесс или его отдельные стадии повторяются несколько раз, "откатывается" назад и повторяется снова, по мере того как бюджет уточняется, увязывается с бюджетами аффинированных компаний или подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками (для бюджета по принципу "снизу вверх") или реальными возможностями и потребностями исполнителей (для бюджета по принципу "сверху вниз").

Основные виды бюджетов.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, "идеологически" отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз".

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:

ЗАДАНИЯ	Гусаров М.В.	Прусенко И.Г.	Мацуева Е.В.	Князев Е.В.	Степанов А.В.	Галыга Д.В.