Масштаб допустимых отклонений по Мескону – это предел отклонений полученных результатов от намеченных, не вызывающий тревоги

1 Масштаб допустимых отклонений по Мескону – это предел отклонений полученных результатов от намеченных, не вызывающий тревоги.

2 1 терция = 1/60 секунды

Координация межфункциональных связей

Понятия взаимозависимости подразделений предприятия могут быть сгруппированы следующим образом:

Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят свой вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны. Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами и полуфабрикатами, например, автомобильный завод, вносят общий вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между собой непосредственно не связаны. Степень координации их деятельности минимальна.

Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи последующие подразделения зависят от предыдущих. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.

Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся выходом другого, и наоборот. Примером такого рода отношений служат железные дороги.

Когда ремонтная служба заканчивает обслуживание поезда, то подготовленный к эксплуатации состав является результатом работы данной службы. В то же время отремонтированный состав поезда становится вводимым фактором службы движения. Ясно, что эта тесная взаимосвязь приводит к необходимости координации работы ремонтной службы и службы движения.

При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно. Для обоюдной взаимосвязи рекомендуется взаимное регулирование, а для последовательной взаимосвязи – планирование.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

превентивная – направленная на предвидение проблем и трудностей;

устраняющая – предназначена для устранения перебоев в системе после того, как они произошли;

регулирующая – направленная на сохранение существующей схемы работы;

стимулирующая – направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Понятие координации

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения этой связи, синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия определенных или всех частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Она обеспечивает целостность, устойчивость организации.

Чем больше степень разделения труда и чем теснее взаимозависимость подразделений, тем важнее целенаправленное сочетание их усилий, тем значительнее необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется.

В небольших организациях, где все служащие (работники) знают друг друга, легко создаётся рабочий коллектив и добиться хорошей координации их работы не представляется сложной проблемой. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с большим числом сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Рациональные условия труда

Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики .По мере того как рабочие становились всё более экономически обеспеченными, промышленность стала испытывать затруднения ,связанные с характером труда. Всё большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса.Соотвествен- но, прирост производительности , которого нормально было бы ожидать от узкой специализации , значительно снизился. Для решения этой проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того , чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможности для удовлетворения высших потребностей человека-заинтересованности , самоутверждения и развития личности. Руководство при этом , конечно же ,надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от снижения качества продукции и высокой текучести кадров.

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда – это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации условий труда является еще одной из концепций , в основе которых лежит двухфакторная теория мотивации Герцберга .Исследования Герцберга показали ,что сам труд является фактором мотивации , деньги же являются в основном гигиеническим фактором . Но недавние исследования в области мотивации указывают ,что теория Герцберга не может быть справедлива для всех людей и во всех ситуациях .На возможность изменения условий труда могут влиять и особенности технологии .Для фирм с поточно-массовой технологией стоимость реорганизации и рационализации условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от них прибыль.Одна из оптимальнейших возможностей для внедрения прогрессивной организации труда открывается при создании новых производств. Тем не менее, хотя существующая технология и ограничивает возможности рационализации условий труда на фирмах с массовым производством , такие возможности все же существуют..

2.2.

Анализ ситуации.

2.2.1.

Анализ логики отрасли.

Существуют правила проведения соревнований. Суть игры “Counter Strike” состоит в противоборстве двух команд: террористов c захваченными заложниками и “контров”. За определенное количество времени “контры” должны освободить заложников. Затем команды меняются ролями. Обычно преимущества у террористов, т.к. время «играет» на них.

Как и в большинстве видов спорта сначала выбираются претенденты на участие в отборочном туре. Каждая команда должна заплатить вступительный взнос для участия. Затем несколько команд борются за место в полуфинале и, наконец, в финале. Победителей награждают всяческими призами.

2.2.2

Модель связанных с проектом групп.

2. 2. 3.

SWOT – анализ.

Инновационная среда организации складывается из инновационного потенциала, дающего оценку состояния ее внутренней среды (одного из факторов конкурентоспособности и конкурентных преимуществ), и инновационного климата, дающего оценку состояния ее внешней среды (одного из факторов привлекательности инновационного рынка).

Анализ инновационной среды организации сложен и трудоемок, поэтому большое внимание уделяется технологии его проведения. В дополнение к таким фундаментальным методам, как системный анализ, целевой и ситуационный, применяется метод SWOT – анализа – оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды. Анализ среды фирмы осуществляется с целью:

Выявления в ее потенциале силы (S)

Выявления в ее потенциале слабости (W)

Установление возможностей (O), предоставляемых организации ее внешней средой

Выявление угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды

После составления списка сильных и слабых сторон, потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливают связи

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT – анализа. Матрица SWOT – анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала фирмы. На пересечении 2х2 получаем четыре поля (квадранта) (Таблица 2. 2. 3. 1.). Складываются следующие группы ситуаций:

1.Поле SO – «сила – возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию их использования.

2.Поле ST – «сила – угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

3.Поле WT – «слабость – угрозы». Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить не него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

4.Поле WO – «слабость – возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.

Т
аблица 2. 2. 3. 1.

2.2.4.

История организации

Соревнования по компьютерному спорту проводятся уже довольно давно как в России, так и в Калининградской области. Но, в отличие от зарубежного и российского опыта, проведения подобных мероприятий в Калининграде не поставлено «на поток». Пока еще не сформировалась единая, централизованная, четко организованная система продвижения электронного спорта в массы. Соревнования проводятся чисто на основе энтузиазма и личной заинтересованности и не ставят целью получение прибыли. Команды имеют довольно слабую базу для тренировок. Но не все так плохо.Проводятся соревнования команд между городами,поддерживаются контакты с немецкими, литовскими, белорусскими лигами.Регулярно осуществляются выезды с целью обмена опытом.

3.Часть 2.

3.1.Планирование.

Динамический процесс планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимуществ планирования, организация в целом отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

3. 1. 1.

Определение миссии.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования – обозначается как миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудниками организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какая основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существе6ное значение для успеха организации.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг и изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие признаки фирмы.

Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат? Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Как сказал Питер Ф. Друкер: «Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства – создание клиента». Если предпринимательство берет на себя миссии создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если некоммерческая или общественная организация последовательно работает над удовлетворением потребностей своих «клиентов», она обязательно должна получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей деятельности.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую – то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой она функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результат деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами. Выбор же такой узкой миссии, как прибыль ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации.

Миссия организации в рамках проекта.

Миссия нашей организации – это продвижение «электронного спорта» на более высокий и официальный уровень. Необходимо стимулировать формирование команд и лиг, а также профессиональных клубов «Электронного спорта», популяризовать «электронный спорт» в более широких молодежных кругах (на уровне массовой культуры, а не субкультуры). Необходимо утвердить «ЭС» как самостоятельный вид состязательного искусства и вид спорта, создать организованную систему проведения соревнований с привлечение СМИ.

3. 1. 2.

Определение целей.

Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, нововведения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации.

Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

Четкая ориентация на определенный интервал времени

Конкретность и измеримость

Непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами

Адресность и контролируемость

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с постоянно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т. д. Классификация целей (один из возможных вариантов которой представлен в табл. 3. 1. 2. 1.) позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей.

Таблица 3 . 1. 2. 1.

К
лассификация целей.

В качестве примера ниже рассматривается процесс целеполагания по функциональным подсистемам, чаще всего выделяемых в организациях (маркетингу, нововведениям, персоналу, производству, финансам и общему менеджменту), а в таблице 3. 1. 2. 2. приводятся примерные формулировки по этим подсистемам. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Таблица 3. 1. 2. 2.

Примерные формулировки целей функциональных подсистем

коммерческих организаций.

П
одсистема «Маркетинг» направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются: определение потребности населения и производства в продукции и услугах организации, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции и т. д.

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую на данный момент и на новую продукцию. Кроме того, должна быть изучена ситуация на уже освоенных предприятием рынках и на новых. Поэтому работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую большого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо использовать те элементы рыночной инфраструктуры, которые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вычислительным методам и т. п.

Подсистема «Производство» охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.

При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов с хранением на складах, управление запасами. Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Цели этой сложной подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность, затраты и т. д.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность – это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.

Подсистема «Персонал» направлена на работу с трудовым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке и обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

Подсистема «Финансы» нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам).

Подсистема «Менеджмент» имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов и талантов. В соответствии с нею она устанавливает цели по активизации работников всех подразделений организации по контролю за движением и использованием всех его ресурсов и т. п. Для этого производится глубокий анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации и выделяются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов. Эти проблемы специфичны для каждой организации.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности.

Цели и задачи организации в рамках проекта.

Ц

ели:

Задачи.

Одним из важнейших нпаравлений разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным спосбом в заранее установленные сроки. Естественно, что наша организация в этом вопросе не стала исключением, и каждому члену нашей организации был предписан ряд задач, который он обязан выполнить и которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи:

Собрать участников игры.

Найти помещение для проведения игры.

Найти средства (спонсоров).

Провести рекламу (пресса, радио, телевидение, интернет).

Задачи членов организации:

3.1.3.

Разработка стратегии.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

В рамках процесса стратегического планирования существует четыре основных вида управленческой деятельности:

Распределение ресурсов

Адаптация к внешней среде.

Внутренняя координация.

Организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающей компании имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством.

1. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

2. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может себе позволить относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть.

3. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторов.

4. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет фирме привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия и услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Стратегические альтернативы.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

Ограниченный рост.

Рост.

Сокращение.

Сочетание этих стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем – то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товара. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

Отсечение лишнего. Часто фирмы считают довольно выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Выбор стратегии.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководство высшего звена должно иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому – либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе стратегической альтернативы.

Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачной момент может привести к развалу организации.

Разработка стратегии в рамках проекта.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Естественно, что перед разработкой стратегии непосредственно нашей организации необходимо было изучить основные теоретические положения, от которых мы бы смогли отталкиваться в нашей дальнейшей деятельности.

Во – первых, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает непосредственное участие всех уровней управления. Если применить это по отношению к нашей организации, то, естественно, что основные положения стратегии были сформулированы лидером нашей группы, однако участие в разработке отдельных, более конкретных частей стратегии принимали все члены группы, то есть имела место командная работа.

Во – вторых, стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. Естественно, что при разработке стратегии мы исходили из этого положения. Наша организация – это не личная фирма, а команда. Конечно же, мы не могли при разработке нашей стратегии учитывать интересы, скажем только нашего лидера, или отдельных членов организации. При разработке стратегии мы пытались как можно максимально согласовать наши личные интересы с интересами нашей организации.

В – третьих, стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными (см. 2.2.4. История организации.).

В – четвертых, план придает фирме определенность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время не привлекать работников других типов. Конечно же, мы старались продумать стратегию нашей организации так, чтобы наш проект был исключительным, индивидуальным и определенным.

Итак, в общем виде тактику нашей группы при разработке стратегии можно представить следующим образом:

Итак, с чего же начиналась наша работа на пути осуществления миссии нашей организации? Прежде всего необходимо было выяснить, кто из нашей группы и какую работу способен выполнять лучше, чем другие. Естественно, что после выяснения этого вопроса эта работа и была закреплена за соответствующими членами нашей организации. То есть в нашей организации имело место горизонтальное разделение труда. Эффект такого разделения не заставил себя ждать: были найдены спонсоры, установлены связи со средствами массовой информации, найдено помещение для проведения задуманного мероприятия. Итак, теперь опишем последовательность наших действий. Прежде всего необходимо было выяснить, кому же интересно задуманное нами мероприятие? Как показала полученная нами информация, мероприятие, которые мы решили организовать (компьютерный чемпионат по Counter – Strike) проводилось неоднократно и пользуется большой популярностью среди молодежи, «увлекающейся» компьютерами, однако эти игры проводились чаще всего неорганизованно, без должной огласки. Поэтому нашей группой было решено провести такой чемпионат на должном уровне, сделать соответствующую огласку в СМИ, привлечь спонсоров для получения призов. Что же мы имели в самом начале нашей деятельности? Да, заинтересованных молодых людей, увлекающихся игрой предостаточно, и, конечно же, они не смогут пропустить очередной чемпионат по Counter – Strike. Участники есть, однако их надо оповестить, найти «площадку» для проведения игры, найти спонсоров, которые могли бы предоставить призы, связаться со СМИ. Помещение. Оно должно обладать определенными характеристиками: для проведения компьютерного чемпионата необходим компьютерный зал, коих в нашем городе предостаточно, однако наш выбор остановился на компьютерном зале «Паладин», который, по нашему мнение наиболее подходит для проведения мероприятий такого характера, кроме того, чемпионаты уже проводились в этом зале неоднократно, и, как следствие, он хорошо знаком заинтересованной молодежи. Нами было получено согласие владельцев зала «Паладин» на проведение задуманного нами мероприятия. СМИ. Во – вторых необходимо было договориться со СМИ о написании статьи, и пригласить съемочную группу одного из местных телеканалов. В настоящий момент имеется договоренность о написании статьи журналистами газеты «Комсомольская правда» и о взятии интервью, посвященного нетрадиционным методам преподавания у нашего преподавателя Трифоновой С.Д., и также на наше мероприятие приглашена съемочная группа НТРК «Каскад». Однако наша команда не остановилась на достигнутом, и нами была достигнута договоренность поместить рекламное объявление о проведении чемпионата в Интернете. Кроме того, мы решили задействовать печатное издание, которое было бы посвящено исключительно «миру» компьютеров и всему, что связано с ними. И результат не заставил себя ждать, было получено соглашение газеты «Техно – экспресс» напечатать статью о проведении компьютерного чемпионата. Также планируется выход рекламного объявления о проведении чемпионата в эфире «Радио – БАС», бегущая строка на Муз – ТВ. Спонсоры. В настоящее время имеется договоренность с ЗАО «Первый хлебозавод» о предоставлении сладких призов. АО «Парус» согласилось предоставить нам напитки. Фирма Cityline согласилась предоставить нам Интернет – карты для победителей, ООО СтройИмпЭкс и ООО «Любавушка» предоставили денежные средства.

Игроки. Для оповещения игроков о проведении чемпионата буду использованы СМИ, будут развешены рекламные объявления. Кроме того, команды будут лично информированы о проведении чемпионата.

Выбор стратегии в рамках проекта.

В качестве стратегии наша организация выбрала стратегию ограниченногороста. То есть, мы действовали от уже достигнутого нашей организацией. Прежде всего, необходимо было найти помещение. Оно было быстро найдено. Теперь у нас было помещение. Что же дальше? Следующим нашим шагом было нахождение спонсоров для проведения чемпионата, однако, основным условием спонсорской помощи оказалась широкая огласка мероприятия в СМИ. Следовательно, нам необходимо договориться со СМИ. Эта договоренность была достигнута. И об этих результатах сразу же было сообщено спонсорам, в результате чего с ними была достигнута окончательная договоренность о предоставлении спонсорской помощи. Теперь у нас все необходимое для проведения чемпионата было сделано. Осталось оповестить игроков. Будут развешены рекламные объявления, дана бегущая строка на Муз – ТВ, информация о проведении чемпионата прозвучит в эфире Радио – БАС, кроме того, игроки смогут узнать о проведении чемпионата на сайте Интернета.

Антирисковые стратегии.
1. 2. 3.

4. 5.

3. 1. 4. Разработка «сценариев будущего».

Сценарий – это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод всегда полезен при выборе целей и миссии организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10 – 20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей.

Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления – альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множеств картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.

Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения.

Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.

Для воздействующих факторов с определенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.

Должно быть разработано множество «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие – альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. Взаимоисключающих шагов и событий.

Известно, что до последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние компании.

Алгоритм разработки «сценариев будущего» представлен в таблице 3. 1. 4. 1.

Таблица 3. 1. 4. 1.

Алгоритм разработки «сценариев будущего».

Разработка «сценариев будущего» в рамках проекта.

Итак, применимо к нашему проекту будем разрабатывать «сценарии будущего» по следующим основным направлениям:

И
гроки. В отношении игроков можно выделить следующий пессимистический исход: они могут не прийти или прийти не в полном составе, например, по причине отсутствия свободного времени. Для избежания подобной ситуации мы решили провести чемпионат в воскресенье, т.к. это наиболее удобный день для игроков и для нас. Кроме того, наши потенциальные участники уже привыкли, что чемпионаты подобного типа проводятся по воскресеньям. Если рассматривать реальную ситуацию, игроки придут в излишнем количестве. Однако мы предусмотрели и эту ситуацию: мы решили в объявлениях заранее оговорить тот пункт, что число команд ограничено. Оптимистическим будет считаться тот исход, если игроки придут в нужном количестве и будут активно проявлять себя в игре.

Помещение. В отношении помещения (компьютерного зала) пессимистическим исходом будет считаться отсутствие его вообще. В этом случае игра не состоится. Реальная ситуация – это ситуация наличия компьютерного зала с условиями, которые отличаются от необходимых для проведения игры (скажем, недостаточное число компьютеров или небольшие размеры зала). Оптимистическим исходом считается наличие компьютерного зала, удовлетворяющего всем параметрам (необходимое для проведения игры помещение с компьютерами, имеющее необходимые размеры).

С
понсоры. Средства для проведения игры будут получены от наших спонсоров: АО «Парус» предоставляет напитки, ЗАО «Первый хлебозавод» – торты и пирожные, Cityline – бесплатные интернет – карты в качестве призов для победителей. Наихудшей ситуацией для нас представляется полное отсутствие спонсорской помощи, наилучшей – представление средств для проведения игры в полном объеме по составленной нами смете. В реальности, как мы считаем, средства все же поступят от спонсоров, так как с ними имеется договоренность, но возможно они поступят не в том объеме, на который мы рассчитывали (т.е. не в полном объеме).

С
МИ. Пессимистическим исходом для нашей группы мы считаем не публикацию статьи на страницах одной из газет («Техно – экспресс» или «Комсомольская правда») или невыход в эфире НТРК «Каскад» телевизионного репортажа вообще. Наилучший исход – договоренность о статье, об интервью с нашим преподавателем, о телерепортаже и выход их в печать и в эфир в необходимые нам сроки. Реально же мы рассчитываем на выход двух заметок и телевизионного репортажа.

К
омпьютеры. Наихудшей представляется нам ситуация, когда компьютеры будут не работать (отключение электричества либо занесение вируса). В этом случае чемпионат не состоится. Наилучшей – наличие необходимого количества компьютеров для проведения чемпионата в исправном состоянии. Реально же мы рассчитываем на то, что компьютеры будут исправны, однако, возможно они будут не в том количестве, которое необходимо для проведения игры.

3.2.

Организационное проектирование.

3.2.1.

Выбор структуры организации.

Для эффективного выполнения работы, обеспечивающей достижение целей организации, необходимо делегирование полномочий, то есть передача или распределение задач и прав получателю, который обязуется их выполнять и принимает на себя ответственность за них. Вместе с делегированием полномочий передаются и средства для выполнения работы, решения проблемы. Важное следствие делегирования – создание определенной структуры организации – способа построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, который обеспечивает оптимальное при данных условиях достижение цели организации.

Задача каждого руководителя состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наиболее подходящей является та структура, которая наилучшим образом дает возможность организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников по достижению цели с высокой эффективностью.

Как было отмечено выше, чтобы выбор структуры организации был правильным необходимо четко знать ее цели и задачи, являющиеся одними из составляющих внутренней среды организации. Общей целью любой организаций является достижение желаемого, возможного и необходимого состояния системы. Глобальная цель у каждой организации своя (хотя часто бывает, что цели организаций совпадают), но существуют и цели, которые являются общими для всех организаций, отсутствие одной из них ведет к неизбежному краху, поэтому все частные цели организации должны основываться на общем базисе:

Успех

Достижение

цели

Частные цели организации

Общие цели:

выживание;

результативность и эффективность;

производительность; практическая реализация.

В свою очередь задачи можно классифицировать следующим образом:

Задачи

Работа с людьми

Работа с предприятиями

Работа с информацией

Помимо целей и задач, играющих важную роль в выборе структуры необходимо выделить факторы внешней среды, воздействующих на организацию:

По характеру воздействия на организацию выделяют:

1.Поставщики 1. Состояние экономики