Уровни управления и состав управленческого аппарата

6. Уровни управления и состав управленческого аппарата.

технич. персонал

специалисты

руководители

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АППАРАТ

Технический персонал – лица, осуществляющие вспомогательные функции и обеспечивающие работу специалистов и руководителей.

Специалисты – лица, осуществляющие информационную и методическую работу.

Руководители – лица, руководящие коллективом людей и уполномоченные принимать управленческие решения.

3 уровень – технический уровень – занимается оперативным управлением.

2 уровень – средний уровень – управленческий уровень: начальники отделов, цехов и др.

1 – высший уровень управления – институционный уровень управления: президенты, зам.

директоров – стратегическое управление.

7. Функции управления организацией.

ü  Планирование деятельности предприятия

Планы: стратегические – высшее звено, текущие (1 год) – среднее звено, оперативные – низшее звено.

Стратегия – процесс формулирования долговременных целей и выбор надлежащих направлений деятельности.

9 факторов, которыми определяется стратегия предприятия ( по Карлову):

1)    Корпоративная миссия – это чётко сформулированная причина деятельности предприятия.

2)    Конкурентные преимущества.

3)    Организация бизнеса (структурное деление)

4)    Продукция предприятия.

5)    Ресурсы

6)    Ожидаемые изменения в структуре фирмы.

7)    Рынки и их границы.

8)    Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта, проведение НИОКР.

9)    Культура и компетентность менеджеров предприятия – уровень образования, способность к лидерству и т.д.

Экономическая стратегия:

1)    Стратегии, реализуемые во внешнюю среду предприятием: товарная стратегия, стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия предприятия с рынками ресурсов, стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия снижения трансакционных издержек, стратегия внешнеэкономической деятельности.

2)    Стратегии, реализуемые во внутренней среде предприятия: стратегия снижения производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности, стратегия стимулирования персонала.

3)    Стратегии предотвращения несостоятельности предприятия.

Разновидности стратегий предприятия:

1)    Стратегия лидерства по затратам – предприятие старается максимально снизить затраты, связанные с производством продуктов, без ущерба качеству – для крупных предприятий.

2)    Стратегия дифференциации – предприятие стремится к такой дифференциации продукта, которая предопределяет его исключительность и оригинальность: стратегия совершенствования, специализации, обеднения, сужения.

3)    Стратегия концентрации – удовлетворение спроса определённого круга потребителей за счёт концентрации внимания на выбранном сегменте рынка.

4)    Стратегия горизонтальной интеграции – стратегия соединения предприятий путём слияния или выкупа.

5)    Стратегия вертикальной интеграции – объединение друг с другом подразделений внутри предприятия, связанных между собой технологически.

6)    Стратегия диверсификации. Диверсификация – вхождение фирмы в новые сегменты рынка.

Типы дивесификации:

q  Концентрическая – предприятие развивается в направлении новых продуктов, но сходных с его традиционной деятельностью.

q  Конгломерационная – вовлечение предприятия в новые сферы деятельности, отличные от его традиционной деятельности.

7)    Стратегия сужения поля деятельности – ликвидация низкоэффективных сфер деятельности – применяется в период спадов экономики.

8)    Стратегия ликвидации – наименее привлекательна – прекращение какой либо деятельности на предприятии.

9)    Стратегия реструктуризации – применяется для «торможения» процесса экономического ухудшения состояния предприятия. 2 вида реструктуризации: предметная – функционирование предприятия; субъективная – преобразование формы собственности на предприятии.

10)  Стратегия развития в сфере «продукт – рынок».

Планирование бывает 2 видов:

q  Текущее планирование – план реализации стратегических перспектив организации. Он включает в себя: план производства; план маркетинга; план по менеджменту; финансовый план.

q  Оперативное планирование. 3 вида: квартальные, месячные, недельные. Они состоят из следующих элементов:

1.    Производственные программы

2.    Оперативные задания по подразделениям.

3.    Планы графика прохождения продукта по технологической цепочке.

Для организации оперативного планирования могут быть использованы следующие системы:

1)    диспетчеризация.

2)    Точного времени

3)    «Канбан» – система карточек заказов на определённые объёмы деталей для участков и технологических линий.

ü  Организация – заключается в создании условий, способствующих достижению целей и реализации планов.

Функция организации понимается в 2 аспектах:

1)    Организационное построение – структура управления.

2)    Устройство организации – взаимоотношения полномочий, связывающих высшие и низшие уровни организации – позволяет распределить задачи, стоящие перед организацией, и координировать их выполнение. Инструментом для распределения задач и координации их выполнения является делегирование. Делегированию подлежат задачи, полномочия и функциональная ответственность.

Преимущества при правильной постановке процесса делегирования:

1.    Освобождает руководителя от решения второстепенных вопросов и выполнения рутинных операций.

2.    Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудника.

3.    Стимулирует развитие способности, инициативы и компетентности.

4.    Способствует повышению ответственности исполнителя.

ü  Мотивация – побудительная причина, повод к тому или иному действию.

Мотивация: внешняя (стимулирование) и внутренняя.

Мотивация – процесс формирования внутренних побудительных сил работника для достижения личных целей и целей организации.

Модель мотивации трудового поведения.

 

10 основополагающих правил мотивации:

1.    каждый может мотивировать

2.    каждого можно мотивировать

3.    только тот, кто мотивирован, может мотивировать

4.    мотивация нуждается в целях

5.    мотивация бесконечна

6.    мотивация нуждается в признании

7.    причастность мотивирует

8.    успех мотивирует

9.    вызов мотивирует

10.   группы мотивируют

Функции стимулирования:

1.    Экономическая – стимулирование направлено на повышение эффективности функционирования организации и труда.

2.    Социальная – стимулирование служит основой удовлетворения потребности личности и её способности.

3.    Психологическая – стимулирование показывает влияние на формирование внутренних ценностей работника.

4.    Воспитательная – стимулирование направлено на формирование нравственных качеств работника.

Стимулирование трудовой деятельности:

·     Материальное

1)    Денежное – зарплаты, надбавки, единовременные выплаты.

2)    Неденежное – предоставление льготных путёвок, подарков и т. д.

·     Нематериальное

1)    Социальное – принятие решений, продвижение по службе

2)    Моральное – возможность удовлетворения потребности в признании труда

3)    Творческое – удовлетворение потребности самовыражения

4)    Социально – психологическая - создание благоприятного социально – психологического климата в коллективе.

·     Коллективное

·     Индивидуальное

Требования к стимулированию:

1)    Комплексность

2)    Дифференцированность по результатам

3)    Гласность

4)    Гибкость и оперативность

5)    Участие работников в организации стимулирования.

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ:

·     Содержательные – связаны с изучением потребностей и использованием этих потребностей в процессе трудовой деятельности: Маслоу, Герцберг, Мак Клелланд.

·     Процессуальные – работник распределяет свои усилия для достижения конкретных целей и выбирает при этом конкретный вид поведения. Поведение в труде – результат восприятий и ожиданий.

1.    Теория ожиданий – базируется на 3 взаимосвязях:

-      Затраты труда – результаты

-      Результаты – вознаграждения

-      Вознаграждения – удовлетворение от вознаграждения.

2.    Теория справедливости – индивидуальный доход к индивидуальным затратам равны отношению дохода других к затратам других.

3.    Модель мотивации Портера – Лоулера. Тезис: человек удовлетворяет свои потребности посредством адекватного вознаграждения за свой труд.

ü  Контроль – процесс, с помощью которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Процедура контроля включает в себя следующие этапы:

1.    Получение информации о состоянии управляемой системы (сбор)

2.    Сравнение фактических данных и плановых показателей, выявление отклонений (анализ)

3.    Выявление причин отклонений

4.    Принятие необходимых корректирующих действий.

Существуют виды контроля:

1)    Текущий (контроль процесса) – носит периодический характер.

2)    Контроль результата – проводится по выполнении работ или по определённым календарным датам – характер постфактума (нельзя сделать корректировку).

3)    Промежуточный контроль – является дополнением контроля процесса .

Цель контроля – выявление отклонений и устранение воздействия отрицательных факторов.

Правила проведения контроля (по Зигерту и Лангу):

1.    Контроль не должен ограничиваться инцидентами

2.    Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

3.    Контроль должен быть открытым.

4.    Контролируют не только наиболее известный участок работы.

5.    Не превращайте контроль в проформу.

6.    Не контролируйте из недоверия.

7.    Не держите своих выводов при себе.

8.    Содержание стратегического управления.

Планы: стратегические – высшее звено, текущие (1 год) – среднее звено, оперативные – низшее звено.

Стратегия – процесс формулирования долговременных целей и выбор надлежащих направлений деятельности.

9 факторов, которыми определяется стратегия предприятия ( по Карлову):

1.    Корпоративная миссия – это чётко сформулированная причина деятельности предприятия.

2.    Конкурентные преимущества.

3.    Организация бизнеса (структурное деление)

4.    Продукция предприятия.

5.    Ресурсы

6.    Ожидаемые изменения в структуре фирмы.

7.    Рынки и их границы.

8.    Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта, проведение НИОКР.

9.    Культура и компетентность менеджеров предприятия – уровень образования, способность к лидерству и т.д.

Экономическая стратегия:

1.    Стратегии, реализуемые во внешнюю среду предприятием: товарная стратегия, стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия предприятия с рынками ресурсов, стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия снижения трансакционных издержек, стратегия внешнеэкономической деятельности.

2.    Стратегии, реализуемые во внутренней среде предприятия: стратегия снижения производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности, стратегия стимулирования персонала.

3.    Стратегии предотвращения несостоятельности предприятия.

9. Разновидности стратегий предприятия:

1.    Стратегия лидерства по затратам – предприятие старается максимально снизить затраты, связанные с производством продуктов, без ущерба качеству – для крупных предприятий.

2.    Стратегия дифференциации – предприятие стремится к такой дифференциации продукта, которая предопределяет его исключительность и оригинальность: стратегия совершенствования, специализации, обеднения, сужения.

3.    Стратегии концентрации – удовлетворение спроса определённого круга потребителей за счёт концентрации внимания на выбранном сегменте рынка.

4.    Стратегия горизонтальной интеграции – стратегия соединения предприятий путём слияния или выкупа.

5.    Стратегия вертикальной интеграции – объединение друг с другом подразделений внутри предприятия, связанных между собой технологически.

6.    Стратегия диверсификации. Диверсификация – вхождение фирмы в новые сегменты рынка.

Типы дивесификации:

q  Концентрическая – предприятие развивается в направлении новых продуктов, но сходных с его традиционной деятельностью.

q  Конгломерационная – вовлечение предприятия в новые сферы деятельности, отличные от его традиционной деятельности.

7.    Стратегия сужения поля деятельности – ликвидация низкоэффективных сфер деятельности – применяется в период спадов экономики.

8.    Стратегия ликвидации – наименее привлекательна – прекращение какой либо деятельности на предприятии.

9.    Стратегия реструктуризации – применяется для «торможения» процесса экономического ухудшения состояния предприятия. 2 вида реструктуризации: предметная – функционирование предприятия; субъективная – преобразование формы собственности на предприятии.

10.   Стратегия развития в сфере «продукт – рынок».

10. Текущее и оперативное планирование.

Планирование бывает 2 видов:

q  Текущее планирование – план реализации стратегических перспектив организации. Он включает в себя: план производства; план маркетинга; план по менеджменту; финансовый план.

q  Оперативное планирование. 3 вида: квартальные, месячные, недельные. Они состоят из следующих элементов:

1.    Производственные программы

2.    Оперативные задания по подразделениям.

3.    Планы графика прохождения продукта по технологической цепочке.

Для организации оперативного планирования могут быть использованы следующие системы:

1.    Диспетчеризация.

2.    Точного времени

3.    «Канбан» – система карточек заказов на определённые объёмы деталей для участков и технологических линий.

11.   Организационное построение предприятия.

Организационное построение предприятия – это структура управления этого предприятия.

12.   Устройство организации.

Устройство организации – взаимоотношения полномочий, связывающих высшие и низшие уровни организации – позволяет распределить задачи, стоящие перед организацией, и координировать их выполнение. Инструментом для распределения задач и координации их выполнения является делегирование. Делегированию подлежат задачи, полномочия и функциональная ответственность.

Преимущества при правильной постановке процесса делегирования:

1.    Освобождает руководителя от решения второстепенных вопросов и выполнения рутинных операций.

2.    Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудника.

3.    Стимулирует развитие способности, инициативы и компетентности.

4.    Способствует повышению ответственности исполнителя.

13.   Линейные и аппаратные полномочия.

Линейные полномочия передаются от начальника к подчинённому как прямая линия. Они упрощают взаимоотношения подчинённых и начальников.

Штабные (аппаратные) полномочия ограничены, их виды:

1.    Рекомендательные

2.    Параллельные – цель – установление системы контроля для уравновешивания власти.

3.    Функциональные

Штабные полномочия помогают использовать специалистов без нарушения единоначалия организации.

14. Функция мотивации труда работников.

Мотивация – побудительная причина, повод к тому или иному действию.

Мотивация: внешняя и внутренняя.

Мотивация – процесс формирования внутренних побудительных сил работника для достижения личных целей и целей организации.

Модель мотивации трудового поведения.

10 основополагающих правил мотивации:

1.     каждый может мотивировать

2.     каждого можно мотивировать

3.     только тот, кто мотивирован, может мотивировать

4.     мотивация нуждается в целях

5.     мотивация бесконечна

6.     мотивация нуждается в признании

7.     причастность мотивирует

8.     успех мотивирует

9.     вызов мотивирует

10.   группы мотивируют

15. Характеристика стимулов трудовой деятельности.

Стимул – заострённая палка, которой в древности погоняли животных.

Функции стимулирования:

1.    Экономическая – стимулирование направлено на повышение эффективности функционирования организации и труда.

2.    Социальная – стимулирование служит основой удовлетворения потребности личности и её способности.

3.    Психологическая – стимулирование показывает влияние на формирование внутренних ценностей работника.

4.    Воспитательная – стимулирование направлено на формирование нравственных качеств работника.

Стимулирование трудовой деятельности:

·     Материальное

1)    Денежное – зарплаты, надбавки, единовременные выплаты.

2)    Неденежное – предоставление льготных путёвок, подарков и т. д.

·     Нематериальное

1)     Социальное – принятие решений, продвижение по службе

2)    Моральное – возможность удовлетворения потребности в признании труда

3)    Творческое – удовлетворение потребности самовыражения

4)    Социально – психологическая - создание благоприятного социально – психологического климата в коллективе.

·     Коллективное

·     Индивидуальное

Требования к стимулированию:

1)    Комплексность

2)    Дифференцированность по результатам

3)    Гласность

4)    Гибкость и оперативность

5)    Участие работников в организации стимулирования.

16. Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории – связаны с изучением потребностей и использованием этих потребностей в процессе трудовой деятельности: Маслоу, Герцберг, Мак Клелланд.

17. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные – работник распределяет свои усилия для достижения конкретных целей и выбирает при этом конкретный вид поведения. Поведение в труде – результат восприятий и ожиданий.

1.    Теория ожиданий – базируется на 3 взаимосвязях:

-      Затраты труда – результаты

-      Результаты – вознаграждения

-      Вознаграждения – удовлетворение от вознаграждения.

2.    Теория справедливости – индивидуальный доход к индивидуальным затратам равны отношению дохода других к затратам других.

3.    Модель мотивации Портера – Лоулера. Тезис: человек удовлетворяет свои потребности посредством адекватного вознаграждения за свой труд.

18. Контроль как важнейшая функция управления.

Контроль – процесс, с помощью которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Процедура контроля включает в себя следующие этапы:

1.    Получение информации о состоянии управляемой системы (сбор)

2.    Сравнение фактических данных и плановых показателей, выявление отклонений (анализ)

3.    Выявление причин отклонений

4.    Принятие необходимых корректирующих действий.

Существуют виды контроля:

1.    Текущий (контроль процесса) – носит периодический характер.

2.    Контроль результата – проводится по выполнении работ или по определённым календарным датам – характер постфактума (нельзя сделать корректировку).

3.    Промежуточный контроль – является дополнением контроля процесса .

Цель контроля – выявление отклонений и устранение воздействия отрицательных факторов.

Правила проведения контроля (по Зигерту и Лангу):

1.    Контроль не должен ограничиваться инцидентами

2.    Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

3.    Контроль должен быть открытым.

4.    Контролируют не только наиболее известный участок работы.

5.    Не превращайте контроль в проформу.

6.    Не контролируйте из недоверия.

7.    Не держите своих выводов при себе.

19. Рационалистическая школа управления.

Представители рационалистической школы управления: Тэйлор, Файоль и Вебер.

Принципы управления по Тэйлору:

1.    Строгое расходование и нормирование материальных ресурсов.

2.    Точный учёт рабочего времени и установление трудовых норм путём исследования трудовых процессов, их разложения на простейшие и последующие хронометражи.

3.    Установление контроля за каждой операцией с определением максимально возможных степеней контроля и норм управляемости.

4.    Дифференциация оплаты труда работников в зависимости от выполнения ими норм выработки.

5.    Сочетание власти и ответственности.

Недостатки:

1)    Отрицание неэкономических стимулов.

2)    Неучёт влияния неформальных факторов на эффективность управления.

3)    С точки зрения технократического подхода человек рассматривался как винтик большой машины.

Файоль – подход администрирования – рассматривает управление организации в целом.

Принципы управления:

1.    Разделение труда.

2.    Дисциплина.

3.    Единоначалие.

4.    Единство управления.

5.    Подчинение индивидуальных интересов общим.

6.    Справедливая оплата персонала.

7.    Централизация.

8.    Иерархия.

9.    Порядок.

10.   Справедливое отношение к подчинённым.

11.   Стабильность персонала.

12.   Инициатива – достаточная свобода подчинённых.

13.   Корпоративный дух – дух единой команды.

14.   Полномочия и ответственность.

Функции управления по Файолю:

1.    Предвидение.

2.    Планирование.

3.    Организация.

4.    Руководство.

5.    Координирование.

6.    Контроль.

М. Вебер – автор теории идеальной бюрократии.

Принципы идеальной организации:

1.    Вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции.

2.    Каждый руководитель наделяется формально закреплённой властью, в построении организации соблюдается иерархичность.

3.    Разрабатываются чёткие правила, инструкции и стандарты, определяющие порядок работы и ответственность каждого члена организации.

4.    Чёткое ведение деловой документации.

5.    Чёткое определение последовательности действий в отношении внешних организаций.

6.    Любой руководитель должен соблюдать необходимую социальную дистанцию.

7.    В организации должна существовать определённая кадровая политика, стимулирующая сотрудников организации.

Использование рационалистического подхода обеспечивало:

1.    Точность и скорость выполнения заданий.

2.    Высокий уровень определённости в отношениях между руководителем и подчинённым.

3.    Единство руководства и строгое подчинение.

4.    Непрерывность управленческих импульсов.

5.    Оптимизация трудовых и материальных ресурсов.

20. Принципы управления организацией Анри Файоля.

Принципы управления:

1.    Разделение труда.

2.    Дисциплина.

3.    Единоначалие.

4.    Единство управления.

5.    Подчинение индивидуальных интересов общим.

6.    Справедливая оплата персонала.

7.    Централизация.

8.    Иерархия.

9.    Порядок.

10.   Справедливое отношение к подчинённым.

11.   Стабильность персонала.

12.   Инициатива – достаточная свобода подчинённых.

13.   Корпоративный дух – дух единой команды.

14.   Полномочия и ответственность.

Функции управления по Файолю:

1.    Предвидение.

2.    Планирование.

3.    Организация.

4.    Руководство.

5.    Координирование.

6.    Контроль.

21. Развитие поведенческого подхода к управлению.

Родоначальник – Элтон Мэйо – основатель школы человеческих отношений.

60- е гг. 20 века – окончательно оформился поведенческий подход к управлению.(Маслоу, Дуглас, Грегор, Блейк).

Поведенческий подход внёс следующий вклад в науку управления:

1.    Установление приверженности человека межличностному влиянию.

2.    Применение приёмов управления межличностными отношениями для получения большей удовлетворённости и повышения производительности труда.

3.    Установление зависимости производительности труда и уровня удовлетворённости работника условиями труда.

4.    Определение мотивации как решающего элемента управления.

5.    Применение наук о человеческом поведении к управлению и формирование организации таким образом, чтобы каждый сотрудник давал наибольшую отдачу своего потенциала.

22. Количественный подход к управлению организацией.

1950 г. – получил развитие количественный подход.

Впервые о нём упомянул Тэйлор.

Иначе количественный подход называется исследованием операций – это применение методов научного исследования к операционным процессам организации – применение экономико – математических методов к решению проблем управления.

Достоинства количественного подхода:

1.    Позволяет представить проблему формально.

2.    Точность.

3.    Позволяет прогнозировать.

4.    Позволяет выбрать наилучший вариант из возможных в решении проблем управления.

5.    Скорость обработки информации и принятие управленческих решений.

Количественный подход дал толчок развитию теории управления запасами, теории массового обслуживания, теории принятия управленческого решения.

23. Характеристика современных подходов к управлению.

2 подхода:

1.    Системный – это способ мышления по отношению к организации и управлению ею – рассматривает процессы управления как систему.

Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с окружающей средой.

3 условия эффективного функционирования организации как системы:

ü  Неформальность системы – организация не должна иметь жёстких связей, ограничивающих свободу отдельных звеньев.

ü  Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления системы к изменениям внешней среды.

ü  Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды.

Недостатки: неточное представление процессов управления.

2.    Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.

Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути управления организацией.

Положения:

1.    Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами управления.

2.    Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или иной методики на результаты организации.

3.    Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.

4.    Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для данной конкретной ситуации.

24. Применение системного подхода к управлению организацией.

Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и управлению ею – рассматривает процессы управления как систему.

Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с окружающей средой.

3 условия эффективного функционирования организации как системы:

ü  Неформальность системы – организация не должна иметь жёстких связей, ограничивающих свободу отдельных звеньев.

ü  Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления системы к изменениям внешней среды.

ü  Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды.

Недостатки: неточное представление процессов управления.

25. Положения ситуационного подхода к управлению организацией.

Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.

Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути управления организацией.

Положения:

1.    Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами управления.

2.    Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или иной методики на результаты организации.

3.    Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.

4.    Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для данной конкретной ситуации.

26. Структуризация управленческих функций.

1.    По признаку управляемого объекта:

ü  Предприятие в целом

ü  Участок цеха.

ü  Бригада

ü  Агрегат

2.    По области деятельности:

ü  Техническая

ü  Научная

ü  Экономическая

ü  Технологическая

ü  Организационная

ü  Социальная

3.    По содержанию труда:

ü  Управление персоналом

ü  Управление финансами

ü  Подготовка производства

ü  Оперативное управление

ü  Бухгалтерский учёт и др.

4.    По характеру решаемых задач:

ü  Планирование

ü  Организация

ü  Мотивация

ü  Контроль

ü  Стимулирование и др.

5.    По периодичности решений:

ü  Стратегические

ü  Годовые

ü  Квартальные

ü  Месячные

ü  Суточные

ü  Текущие

При правильно сформированной структуре управления в организации возникает синергетический эффект управления, который заключается в следующем: совокупная результативность всех видов деятельности выше, чем простая сумма результатов каждой из них в отдельности.

27. Проектирование организационной структуры управления.

Формирование структур управления зависит от типа и размера предприятия. Структуры управления формируются сверху вниз. Впервые эту мысль высказал Чандлер. Организационная структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура изменяются под воздействием:

ü  Изменения стратегии предприятия

ü  Внешней среды.

Все изменения, которые происходят в структуре управления, называются реорганизацией.

3 этапа организационного проектирования:

1.    Деление организации по горизонтали на широкие блоки. Эти блоки соответствуют важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Принимается решение о том, какие виды деятельности выполняют линейные руководители, а какие – штабные.

2.    Устанавливается соотношение полномочий различных должностей. Руководство формирует цель каждой команды.

3.    Определение должностных обязанностей, т. е. совокупностей задач, функций и поручения их конкретному лицу.

Норма управляемости – это количество работников, которые могут быть подчинены одному руководителю.

Показатели, характеризующие структуры управления:

1.    Исходная информация:

ü  Характеристика объекта управления.

ü  Информационные связи объекта

ü  Материальные связи объекта.

2.    Влияющие факторы:

ü  Квалификация персонала

ü  Внешнее окружение

ü  Стратегия бизнеса

ü  Сложившиеся структуры управления

3.    Признаки структуризации:

ü  Функциональное назначение объекта

ü  Количество подчинённых

ü  Интервал времени

ü  Обслуживаемый регион

ü  Обслуживаемая группа потребителей.

4.    Определяемые параметры:

ü  Число уровней управления

ü  Распределение подчинённых по норме управляемости

ü  Количество подразделений

ü  Степень автоматизации

ü  Маршруты движения информации

ü  Распределение обязанностей.

5.    Оценочные параметры:

ü  Напряжённость труда подразделения

ü  Информационная нагрузка на работающих

ü  Время обработки информации

ü  Время реагирования на сбои

ü  Время реагирования на запросы

ü  Время на решение задач управления

ü  Количество ошибок в принятии решений.

Итоговые характеристики:

ü  Прибыль, полученная по результатам деятельности

ü  Затраты на производство и реализацию продукта

6.    Показатели оптимальной структуры:

ü  Небольшое число уровней руководства

ü  Наличие в структуре групп высококвалифицированных специалистов

ü  Быстрая реакция на изменение

ü  Ориентация графиков работы на потребителя

ü  Высокая производительность труда

ü  Низкие затраты.

28. Типы организационных структур: линейная, матричная, дивизионная, адаптивная.

Линейная структура.

Характерная особенность – единоначалие на всех уровнях.

Преимущества:

1.    Эффективность использования централизованного аппарата управления.

2.    Повышенный контроль

3.    Увязка интересов управленческих подразделений.

Недостатки:

1.    Повышение времени на принятие управленческих решений.

2.    Малая инициатива на подчинённых уровнях.

3.    Задержка роста квалификации управляющих.

Матричная структура.

Совмещает в себе структуру дивизионную и единого стратегического бизнеса. При этом для каждого управленческого подразделения вводится 2 руководителя: руководители функциональных служб (а,в,с), руководители производственных служб (А, В, С).

Достоинства:

1.    Позволяет гибко использовать ограниченные ресурсы.

2.    Высокая адаптивность к изменениям внешней среды.

3.    Высокий уровень квалификации менеджеров.

Недостатки:

1.    Сложность разделения вертикальных и горизонтальных полномочий.

2.    Возможность возникновения анархии среди сотрудников.

Дивизионная структура.

Дивизионная структура – разделение организации на блоки и элементы по видам товаров, группам потребителей или регионам, характерна для крупных производств.

Преимущества:

1.    Оперативное реагирование на изменение внешних условий.

2.    Сближение стратегических и текущих задач управления.

3.    Высокая степень координации управленческих действий в рамках одного подразделения.

Недостатки:

1.    Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и управляемый персонал

2.    Сложность разделения накладных расходов, связанных с производством продукции.

3.    Сложность согласования интересов власти и стратегических целей организации.

Адаптивная структура.

Особенность – быстрая модификация отдельных структур, отсутствие жёстких связей.

Создаются подразделения, решающие конкретные проблемы, и расформировываются после решения проблем – это способ существования организации, приспосабливающейся к внешним условиям.