Уровни управления и состав управленческого аппарата
Типы организационных структур: функциональная, линейно – штабная, программно – целевая, структура единого стратегического бизнеса
Метод синектики – Гордон – профессиональный мозговой штурм - постоянно действующая группа профессионалов
Сущность и принципы кадрового управления
Подбор и расстановка кадров
Основы формирования трудового коллектива
Навигация
Типы организационных структур: функциональная, линейно – штабная, программно – целевая, структура единого стратегического бизнеса
Теория управления
67938
знаков
6
таблиц
7
изображений
29. Типы организационных структур: функциональная, линейно – штабная, программно – целевая, структура единого стратегического бизнеса.
Функциональная структура.
Особенность – пересечение взаимосвязей. У каждого подразделения может быть несколько руководителей. Подразделения разделены по функциональному признаку.
Преимущества:
1) Высокая специализация персонала.
2) Дифференциация и делегирование текущих управл-х задач.
Недостатки:
1) Трудности координации деятельности подразделений.
2) Ограниченные возможности в росте квалификации деятельности.
3) Узкая специализация персонала.
Линейно – штабная структура.
Основана на линейной структуре.
Штабы не имеют нижестоящих подразделений и сами решения не принимают. В их задачу входит анализ вариантов решений и их последствий для конкретного руководителя.
Виды штабных групп:
1) Консультативные
2) Обслуживающие
3) Личные
Преимущества:
1) Эффективность использования централизованного аппарата управления.
2) Повышенный контроль
3) Увязка интересов управленческих подразделений
4) Оперативность и обоснованность принятия решений.
Программно – целевая структура.
Программно – целевая структура – временно построенное подразделение подчинённости и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной управленческой проблемы. Структура временная.
Для неё характерно:
1) Специфические цели
2) Вытекающий из цели состав предприятия.
3) Сроки функционирования структуры.
4) Ресурсное обеспечение.
Преимущества: высокая степень реализации предусмотренной программы.
Структура единого стратегического бизнеса.
Предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных управленческих подразделений всеобеспечивающей функции (а, в, с), концентрируется общей структурой при генеральном директоре – управление, ориентированное на общие цели организации, характерна для крупного, поточного производства.
30. Организационные структуры Генри Минцберга.
Классификация организационных структур:
1) Простая (линейная) – имеет небольшой штат сотрудников, 1-2 уровня управления.
2) Машинная бюрократия – большое количество уровней управления, жёсткая централизация власти, высокая степень стандартизации процесса управления.
3) Профессиональная бюрократия – небольшое количество уровней управления, сочетание самостоятельности и высокой квалификации работников.
4) Дивизионная структура – объединение квазиавтономных объектов с высокой степенью самостоятельности.
5) Adhoc – кратия – сочетание жёсткой управленческой функциональной и гибкой производственной структур.
31. Бюрократическая структура Макса Вебера.
М. Вебер дал характеристику «идеальной» (бюрократической) структуры управления.
В организационную структуру должны включаться:
1) Высокая степень разделения труда.
2) Развитая иерархия управления.
3) Регламентированные цепочки команд от высшего до низшего уровня управления.
4) Многочисленные правила и нормы поведения персонала.
Недостатки:
1) Неспосбности к нововведению.
2) Недостаточная степень мотивации сотрудников.
3) Преувеличение значимости стандартов и норм.
4) Отсутствие гибкости внутри организации при взаимоотношениях сотрудников.
32. Понятие корпоративной культуры управления.
Термин «корпоративная культура управления» был введён в Японии – это образ мысли, образ действия, поведения и существования.
Культура – совокупность материальных и духовных ценностей, созданных человеческим обществом.
Организационная культура – это:
ü Комплекс разделяемых компанией мнений, эталонов поведения, символов, правил ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.
ü Выражение ценностей, которые отражены в организационной структуре управления и кадровой политике компании.
Составляющие организационной культуры:
1) Философские положения и идеи, принятые в компании.
2) Принятые церемонии и ритуалы компании.
3) Форма проведения заседаний.
4) Внутренние стандарты и правила.
5) Выдающиеся деятели и примеры для подражания.
Формирование организационной культуры можно сформулировать в виде следующих положений:
1) Полное процветание невозможно без процветания ближнего.
2) Время от времени нужно ставить себя выше утилитарного расчёта.
3) Отношения между управляющим и рабочим должны развиваться в диалектической форме.
4) Не нужно делать вид, что начальники и подчинённые находятся в равном положении.
5) Наилучший способ не отстранение, а максимальное привлечение работников к делам фирмы.
6) Нужно всем давать право голоса в управлении компанией и вести постоянный конструктивный диалог.
33. Социально – экономические концепции формирования организационной культуры управления:
1) Концепция рационального человека – теория Х – Тэйлор.
Особенности:
ü Человек является придатком производства и не имеет самостоятельного значения.
ü Средний человек по своей природе ленив.
ü Средний человек предпочитает, чтобы им руководили.
ü Средний человек проявляет низкий уровень способностей – необходимо максимально упрощать работу на основе разделения труда, чёткой регламентации и подробнейшими инструкциями.
Подход создаёт агрессивную среду в организации, делает сотрудников безыдейными и безынициативными.
2) Концепция социального человека – теория Y – МакГрегор.
ü Труд – естественная потребность человека.
ü Высший контроль и материальное поощрение не являются единственным побудительным средством сотрудника к действиям для достижения цели организации.
ü Определяющее значение принадлежит таким мотивам трудовой деятельности, как удовлетворённость трудом, радость успеха, чувство признания.
ü Средний человек при соответствующих условиях не только учится принимать на себя ответственность, но и стремится к ней.
ü Средний человек имеет сравнительно высокий уровень творческих способностей.
ü В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальные способности среднего человека используются только частично.
3) Концепция социального человека как открытой системы – теория Z .
ü Вовлечённость человека в организационные структуры является смыслом его жизни.
ü Человек стремится к конструктивным действиям, не ожидая указаний.
ü Внешний контроль не имеет серьёзного значения: подчинённые сами контролируют свои действия.
34. Содержание организационной культуры управления.
Модель содержания орг. Культуры сформулировал Геерте Хофштеде – голландский учёный.
Организационную культуру можно описать, используя 4 характеристики:
1. Сопоставление «индивидуализм – коллективизм».
2. Отношение к власти.
ü Ориентированные на исключение неравноправия.
ü Культуры, где отдельный индивидум осознаёт неравноправие и считает это нормальным положением вещей.
3. Отношение к неопределённости - указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно.
ü Культура, лишённая восприятия неопределённости.
ü Культура, которая характеризуется большой свободой и терпимостью к чужим мнениям.
4. Мужественность – женственность.
ü Мужская линия поведения: тщеславие, самоуверенность, стремление к успеху.
ü Женская линия поведения: способность к восприятию малого, слабого и медлительного – преобладают качественные характеристики.
35. Организационная культура японской модели управления.
1. Практика пожизненного найма на работу.
2. Постепенная оценка и продвижение кадров.
3. Продвижение по службе как поощрение за преданность фирме.
4. Практика постоянного горизонтального перемещения работников.
5. Практика оплаты труда по результатам работы группы и по служебному стажу.
6. Коллективное управление.
7. Коллективное принятие управленческих решений.
8. Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий всех сотрудников.
36. Корпоративная культура американской модели.
1. Краткосрочный найм на работу.
2. Быстрая оценка и продвижение кадров.
3. Продвижение по службе обуславливается личными результатами.
4. Практика узкой специализации деятельности.
5. Оплата труда по индивидуальным достижениям.
6. Формальные механизмы управления.
7. Принятие решений в узком кругу.
8. Главное качество руководителя – профессионализм и инициатива.
37. Управленческие решения и их классификация.
Решение – это выбор альтернатив.
Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы управления.
Классификация:
1. По цели:
q Коммерческие
q Некоммерческие
2. По рангу управления:
q У. Р. Низшего
q У. Р. Среднего
q У. Р. Верхнего уровней управления.
3. Масштабность:
q Комплексные (охватывают проблему в целом)
q Частные (частные стороны вопроса).
4. Продолжительность действия управленческого решения
q Стратегические
q Текущие
q Оперативные
5. Объект действия:
q Внутренние
q Внешние
6. Сфера действия управленческого решения:
q Экономические
q Социальные
q Политические и др.
7. Методы формализации:
q Текстовые
q Графические
q Математические
8. По формам отражения:
q Программа
q План
q Приказ
q Распоряжение
q Указание и др.
9. По способам передачи решения:
q Письменные
q Вербальные (устные)
q Электронные
10. По сложности:
q Стандартные
q Нестандартные
11. Стадии жизненного цикла товаров:
q Разработка
q Совершенствование
q Завершение
Учитывая индивидуальные характеристики человека, все решения можно разделить:
Ø Уравновешанные – менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своей работе.
Ø Импульсивные – люди легко генерируют идеи, но не в состоянии их оценить, проверить и организовать.
Ø Инертные – контролирующие и уточняющие действия преобладают над всеми остальными.
Ø Рисковые – авторам решений не нужно обоснование решения.
Ø Осторожные – тщательность обоснования.
38. Алгоритм принятия управленческого решения.
Этапы операции принятия управленческого решения:
1. Выявление управленческой проблемы.
2. Предварительная постановка целей.
3. Сбор исходной информации.
4. Анализ информации.
5. Определение исходных характеристик проблемы с учётом ограничений.
6. Уточнение цели и критерия управления.
7. Обоснование и построение формализованной модели в проблемной ситуации.
8. Разработка альтернативных вариантов решений.
9. Выбор метода решения.
10. Экономическое обоснование вариантов.
11. Согласование вариантов с органами управления и исполнителями.
12. Окончательное утверждение решения.
13. Организация выполнения решения.
14. Стимулирование качества работ, экономии ресурсов и сроков.
15. Контроль выполнения решения.
16. Установление обратной связи и при необходимости корректировка цели.
Алгоритм принятия управленческого решения.
|
|
|
|
|
|
|
 | ||
 | ||
Все управленческие процессы делятся на:
q Основные – операции, направленные на изменение управленческого предмета труда: принятие управленческого решения, сбор и накопление информации, формирование нормативной и технической документации.
q Вспомогательные – процессы, создающие нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение и ремонт средств технического оснащения процесса управления.
q Обслуживающие – процессы по накоплению, контролю и передачи предмета управленческого труда: решения, информация, документация.
Классификация документов:
1. Уровень иерархии нормативно – методического обеспечения:
q Международные
q Государственные
q Региональные
q Сельские
q Предприятия
2. Правовой статус документа:
q Обязательные к исполнению
q Рекомендуемые
3. Содержание документа:
q Технические
q Экономические
q Социальные
q Технологическая и т. д.
39. Сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения.
Качество управленческого решения – совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации.
Параметры качества решения:
1. Показатель энтропии – количественной неопределённости проблемы.
2. Степень риска.
3. Вероятность реализации решения: по срокам, по затратам, по качеству и т. д.
4. Степень адекватности – точность прогноза параметров проблемы – определяется коэффициентом апроксимации.
Основные условия, обеспечивающие качество управленческого решения:
1. Применение при разработке решения научных подходов.
2. Изучение влияния экономических законов на управленческое решение.
3. Обеспечение качественной информации, характеризующей параметры: «вход», «выход», «внешняя среда», «процесс».
4. Применение методов функционально – стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования, экономического обоснования управленческого решения.
5. Структуризация проблемы и построение дерева целей.
6. Обеспечение сопоставимости вариантов решений.
7. Правовая обеспеченность решения.
8. Наличие механизма реализации решения.
К сопоставимости варианты решения приводятся по следующим факторам:
1. Фактор времени – решения приводятся к сопоставимости при помощи коэффициента дисконтирования.
Кд = (1+a)t
t- количество лет приведения.
Кд – коэффициент дисконтирования
a- процентная ставка.
Зп =Зн⋅Кд
Зп – приведённые затраты
Зн – номинальные затраты
2. Фактор качества объекта.
Уп =Ун∙Ккα
Уп – приведённые по качеству к новому варианту значения функции старого варианта объекта.
Кк – коэффициент, учитывающий фактор качества объекта.
Ун – номинальное значение функции.
α1- коэффициент весомости анализируемого показателя качества.
Кк = Пст/Пнов
Пнов и Пст – значение полезного показателя качества нового и старого объектов.
3. Фактор масштаба производства.
Уп = Ун∙КN
Уп – приведённое к новым условиям по масштабу производства значение функции.
Ун – номинальное значение функции.
КN – коэффициент, учитывающий масштаб производства, для каждого производства индивидуальный.
4. Фактор инфляции.
Уп = Ун∙Jn
Уп – приведённое к новым условиям по уровню инфляции значение функции.
Ун – номинальное значение функции.
Jn – индекс инфляции за анализируемый период.
5. Фактор риска и неопределённости.
Неопределённость – это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта.
Неблагоприятные условия, возникающие в ходе реализации решения, называются риском.
Виды риска:
1) Риск, связанный с нестабильной экономической ситуацией.
2) Нестабильность экономического законодательства.
3) Внешнеэкономический риск
4) Неточность информации по технико – экономическим показателям деятельности организации.
5) Колебание конъюнктуры, цен и валютных курсов.
6) Неопределённость природно – климатических условий.
7) Неопределённость целей и поведения участников.
Правила, обеспечивающие сопоставимость управленческого решения:
1. Количество решений должно быть не менее 3.
2. В качестве базового решения принимается наиболее новый по времени вариант.
3. Формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на базе условий, обеспечивающих качество и эффективность у. р.
4. Для экономии времени рекомендуется использовать современные технические средства и методы.
40. Методы анализа управленческого решения.
41. Экономическое обоснование управленческих решений.
Экономическое обоснование – это расчёт полезного эффекта от изменения состояния объекта под воздействием тех или иных мероприятий.
Экономический эффект для объекта управления выражается в повышении прибыли.
42. Групповые методы выработки управленческих решений.
1. Мозговой штурм – предложил Осборн – способ работы группы, ориентированный на поиск вариантов решения проблемы.
Применяется при:
q Разработке новых видов продукции.
q Выявлении способов реализации инвестиционного проекта.
q Разработке новых технологий.
q В тупиковых ситуациях.
Этапы:
1) Постановка проблемы руководителем.
2) Генерация идей.
3) Оценка и отбор вариантов решения проблемы.
Похожие работы
... за собой её гибель, либо требующие подключения к процессу самоуправления суперсистемы иерархически высшего управления. Так соборный интеллект видится индивидуальному интеллекту с точки зрения достаточно общей теории управления; возможно, что кому-то всё это, высказанное о соборных интеллектах, представляется бредом, но обратитесь тогда к любому специалисту по вычислительной технике: примитивная ...
... важности человеческого фактора; использовании интеллектуального потенциала; преобладании психологических социальных факторов и групповых норм поведения. Начиная с 70-х годов, стала развиваться ситуационная теория управления. Ее главной особенностью является стремление к достижению согласованности между организационной и поведенческой сторонами управления в зависимости от характера производства и ...
... эффективность инвестиций в рекламу? Желая получить ответ на возникший вопрос, руководитель попадает в одну из двух ловушек: утверждается в бесполезности теории управления для решения его практической задачи; находит простое и, естественно, неправильное решение, после чего либо попадает в первую ловушку, либо продолжает поиск волшебных таблеток. Кроме того, многие руководители не хотят ...
... профессиональных предписания); по последствиям реализации того или иного типа поведения для группы (социальной системы) - конструктивное и деструктивное; по форме протекания - кооперированное (ориентированное на поддержание сотрудничества) и конфликтное. В настоящее время в теории управления организационное поведение является одной из наиболее активно развивающейся отраслей управленческой науки, ...
0 комментариев