Профессиональный человек

3.    Профессиональный человек.

Работник вовлекается в дела фирмы, активно повышает квалификацию. В данном вопросе признается, что работник – важнейший капитал. Человеку предоставляется система социальных гарантий, плюс кооперация, гибкая работа в группах.

В данном случае функции служб управления персоналом состоят из: переподготовка, развитие персонала, обогащение человека, жесткая оценка персонала, активная работа профсоюзов.

4.    Социальный человек.

В данном случае, главное – знания, следовательно, затраты на развитие персонала растут, и подразумевают учебу на протяжении всей жизни. Управление основано на гибкой работе в группах, что вызывает притупление иерархии.

В данном случае функции служб управления персоналом состоят из: 100% взаимодействия персонала на любых уровнях и появлением сотрудничества.

Каждая из перечисленных моделей обладает своими плюсами и минусами. Но в последнее время предпочтение отдается социальному человеку. Так как только он способен вести к развитию производства.

3. Задачи управления персоналом.

 К числу основных задач управления персоналом относят:

1.    Помощь фирме в достижении цели.

2.    Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.

3.    Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

4.    Совершенствование систем мотивации.

5.    Повышение уровня удовлетворенности трудом.

6.    Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

7.    Сохранение благоприятного климата.

8.    Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

9.    Поднималась творческая активность персонала.

10.  Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

11.  Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом.

·     Обеспечение кадрами

·     Эффективное использование кадров

·     Профессиональное и социальное развитие кадров.

Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей.

4. Изменение методов воздействия на людей.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку – возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом на предприятии. Этот подход заключается в следующем:

1)    создание философии управления персоналом.

2)    создание совершенных служб управления персоналом.

3)    применение новых технологий в управлении персоналом.

4)   создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия.

5. Понятие кадровой службы.

Управлением персоналом на предприятии занимается кадровая служба.

Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ, как федерального, так и не федерального уровня.

Лекция 28.09.2000.

Функции отдела кадров.

Произведем рассмотрение данного вопроса с двух точек зрения. Одна будет базироваться на социалистическом подходе, вторая на нынешнем (рыночном). Это необходимо для отслеживания динамики развития жизни, в которой и проявляется сущность.

Итак, функции отдела кадров СССР.

Как правило, отдел кадров состоял из небольшого количества служб: отдел кадров, отдел подготовки кадров (техническое обучение) и служба сбыта.

1.    Ведение личных дел (прием, перевод, отпуска, увольнение).

2.    Заполняли трудовые книжки (каждый член коллектива должен был иметь свою личную карточку (оно же личное дело). Данные содержащиеся в ней крайне облегчают жизнь всех сотрудников. Так как при утере оригиналов документов, можно было найти их копии в личном деле. Ответственным за их хранение был инспектор. Кадровые документы сдавались в архив при уходе с работы рабочего (по всевозможным причинам) и хранились там до 15 лет).

3.    Знакомились с трудовыми законами.

4.    Занимались выдачей справок.

5.    Вели карточки на военнообязанных.

6.    Оформляли пенсию.

7.    Оформляли документы для пособия детям.

8.    Составляли описи дел, статистические отчеты, сдавали дела в архив.

9.    Готовили приказы о поощрении и наказании.

10.  Переписывались с райсобесом.

11.   Оформляли и подписывали больничные листы.

12.  Вели табличный учет – так как явка на работу являлась основой начисления зарплаты рабочих и служащих.

13.  Отвечали за техническое обучение рабочих и повышение квалификации инженерно-технических работников (ИТР), готовили договора на повышение квалификации (это могли быть институты, техникумы. Обучение в которых могло быть с отрывом и без отрыва от производства. Могло дать возможность получения повышенной стипендии).

14.  Подготавливали отчеты о повышении квалификации высшему руководству.

15.  Контролировали обучение студентов в техникумах и ВУЗах (то бывает выражено в стипендии, материальной помощи).

16.  Оформляли оплату труда руководителей из числа работающих в производственной практике студентов.

17.  Участвовали в квалификационной комиссии (разряды у рабочих).

18.   Консультировали всех сотрудников предприятия по всевозможным вопросам (могли быть выданы справки из личных дел).

19.  Готовили списки сотрудников за выслугу лет и по итогам года (то есть 13 зарплата).

20.  Переписывались со сторонними организациями – редакциями газет, журналов, центров занятости, АВНР, с зарубежными партнерами.

21.  Готовили приказы руководителю.

Как можно видеть, функции достаточно многообразны. И имеют как свои плюсы, так и минусы. Рассмотрим положительные моменты в работе кадровой службы времен СССР.

1.    Тщательное ведение дел и обязательная сдача в архив. Данная функция выполняется всеми отделами кадров в зарубежной Европе и США. С помощью их хранения можно отследить деловую карьеру. Его (дело) просматривают на 20 лет вперед и выискивают возможности дальнейшего продвижения.

2.    Основы резервирования кадров на номенклатурные должности. В настоящее время можно занимать должность не обладая достаточным набором знаний (к примеру, российский помощник президента, губернатор Приморского края…). В настоящее время в нашей стране практически отсутствует система подготовки предпринимателей. А ведь чем выше занимаемая должность, тем более сильными становятся требования к её держателю.

3.    Меры, связанные с организацией профессионального технического образования и повышения квалификации. В России данный вопрос чаще всего решается «папой», либо очень умной головой абитуриента. Лишь последние 2-3 года ситуация несколько изменилась. Многие предприятия стали посылать детей учиться на профилирующие специальности, стараясь мотивировать их.

4.    Следует сохранять систему неформальных мероприятий. Но если во времена СССР – это были производственные совещания, то в настоящее время, - это кружки качества в Японии.

Строя новое, нельзя отказываться от хорошего старого. Может быть, поэтому в ЕС и США так распространены second hands. Но плохое всегда было и вероятно всегда останется. Вот некоторые выдержки из отрицательных черт кадровой службы в СССР:

Развитие социальных ресурсов. Мы не идем к социальному человеку, не организуем и не планируем развитие. Никогда в СССР не существовало выработки стратегии персонала.

Итак, какую же систему управления персоналом необходимо предпринять в современных условиях. В первую очередь, это должна быть не только кадровая служба, но и система включающая:

-      оформление и учет кадров

-      формирование условий труда – качественные условия труда – элемент современной жизни

-      новые трудовые отношения – этика деловых отношений. Если нет сотрудничества, уважения, то работа становится просто не вообразима. По приходу на работу человек должен ознакомиться с философией предприятия-наёмщика.

-      развитие социальной инфраструктуры – социальная поддержка каждого (отдых, дополнительные отпуска…)

-      маркетинг персонала

-      анализ и развитие средств стимулирования труда. Кадровые службы должны отслеживать, что делают на других предприятиях, дабы люди не ушли туда, где больше зарплата и лучше условия труда за туже самую работу

-      юридические и психологические консультации – оценка профориентации…

 

Для того чтобы модель управления персоналом была более эффективной, она должна определяться своим стилем управления (он должен быть обобщен. То есть либо демократический, либо автократический), модель мотивации (кнут или пряник), подход к компетенции, организация зарплаты, повышение квалификации, создание социальной программы, традиции корпоративной культуры (где каждый себя чувствует частью предприятия) и идеей, которая будет лежать в основе всего управления.

Итак для предприятий, работающих по новому необходимо:

1.    Иметь стратегию развития производства и персонала.

2.    Иметь резерв персонала, не только на бирже труда, но и в своем бизнесе.

3.    Обязательно вести трудовые контракты. Помимо которого должен выходить приказ на занятие Вами вашей должности.

4.    Иметь систему деловой оценки с обязательными аттестациями.

5.    Научиться управлять дисциплиной. Отсутствие желания и так называемого «НАДО» может привести к самым негативным последствиям.

6.    Необходимо отработать систему премирования и наказания, систему деловой оценки. Такое выражение: «Не хочу, чтобы он работал здесь!» - просто неуместно на современном предприятии. Также нельзя переводить человека координальным способом, так как это может вызвать необратимые психологические изменения в его (её) жизни.

7.    Система управления персонала должна прививаться к системе планирования зарплаты. Отсутствие данных отношений приведет к замедлению, а может и к остановлению эволюции модели работника.

8.    Как правило, раньше работали инженеры (организация и нормирование труда, техническое обучение, экономисты), техники (каждый второй должен знать делопроизводство) и инспектора.

Исходя из будущей кадровой службы, ключевые роли в системе управления персоналом будут играть:

-      кадровые стратегии

-      организация работы кадровых подразделений (разработка кадровых структур)

-      кадровые технологии – люди компетентные в специальных и профессиональных знаниях

-      кадровые инноваторы – разработчики всевозможных инвестиционных проектов. Но в управлении персоналом, как и в любой другой науке бесконечно применять новшества нельзя.

-      исполнитель – тот человек, который будет осуществлять оперативную кадровую политику, его девизом является скрупулезность

-      кадровый консультант – человек, с панорамным видением мира и преимуществ предприятия. Обычно это немолодые люди.

 Понятие кадровой службы, её назначение и тенденции.

Кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи. В числе её основных задач можно выделить такие как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения.

К такого рода задачам относятся:

1.    охрана труда и техники безопасности

2.    расчет и выплата заработной платы

3.    оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1.0 – 1.2 % от общей численности коллектива.

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.

В развитии управления персоналом выделяют следующие устойчивые тенденции:

¨    Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающий комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей.

¨    Широкое развитие внешних консультационных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом.

¨    Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытными специалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения.

¨    Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контрактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной службы управления персоналом. Следует отметить, что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.

5.   Система управления персоналом в Японии.

Характер системы управления персоналом, применяемой в успешно действующих японских корпорациях, можно определить с помощью понятия «гемейншафт» (сообщество), противостоящего понятию «гезельшафт» (ассо­циация) .

Пожизненный найм.

Когда человек входит в организацию, он посвящает себя ей на всю жизнь и остается и ней до пенсии (55 или 60 лет). Он не перебегает из одной организации в другую. Организация заботится о нем и течение всей его жизни и не может легко прервать этот союз. Если же сам работник покидает компанию или подвергается увольнению, это серьезно сказывается па его карьере.

Вследствие системы пожизненного найма новый набор производится обычно в апреле, среди выпускников средней школы и колледжей и университетов. Компании редко объявляют замещение вакансий в другое время года.

Бытует много ошибочных представлений о пожизненном найме. Это не контракт. Это способ мышления обеих сторон - и нанимателя и нанимаемого. Женщины не остаются на всю жизнь. Выйдя замуж, они покидают компанию и посвящают себя семье - организации другого типа. Среди мелких компаний и в сфере услуг мобильность работающих выше, чем и крупных корпорациях. Еще до недавнего времени сохранялось определенное число временных работников, которые играли роль своеобразного буфера системы пожизненного найма, однако после периода массовых увольнений в конце 60-х годов они почти исчезли, и теперь их практически не осталось.

Когда прибыли компании падают, она может принимать самые разные меры по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней возможности не будет увольнять работников. Американская компания поступит иначе - сохранит уровень дивидендов и объявит локаут.

Система пожизненного найма не означает, однако, что численность работающих не может быть сокращена. Есть много способов отреагировать на падение спроса на труд. Во-первых, сокращение рабочего дня. Во-вторых, перевод рабочих из подразделений, где не хватает работы, в подразделения, где существует больше возможностей занять рабочие руки, иногда в сбытовые конторы и на дочерние предприятия. Прекращение нового набора, более ранний выход на пенсию с повышением выходного пособия (гибкая система увольнения па пенсию), временное «возвращение в деревенский домик» с оплатой, - все эти методы находят частое применение. Поощряется добровольное увольнение пожилых работников. Последнее средство - принудительное увольнение. В этом случае в первую очередь просят уйти пожилых, оставляя молодых рабочих. После нефтяного кризиса многие компании фактически сократили численность работающих, но эти сокращения осуществлялись планомерно, а не путем внезапных локаутов.

Система пожизненного найма коренится в традиционно японском складе мышления, в рамках которого посвящение себя организации является ценностной установкой, и эта система еще больше укрепилась после второй мировой войны, так как была выгодна обеим сторонам. До войны компании мало заботились о рабочей силе. Молодые работницы и неквалифицированные рабочие - выходцы из крестьянских семей рассматривались как всего лишь один из многих взаимозаменяемых элементов, и движение рабочей силы было интенсивным. Но в тяжелой промышленности, таких отраслях, как судостроение, железнодорожный транспорт, химическая промышленность и машиностроение, корпорации нуждались в квалифицированных рабочих, и было важно удержать их на предприятиях. Для этих отраслей система пожизненного найма была необходима.

После войны структура промышленности изменилась: удельный вес отраслей тяжелой промышленности, использующих интенсивную технологию, повысился относительно таких, например, отраслей легкой промышленности, как текстильная. Более того, были организованы профсоюзы, и они требовали стабильной занятости. Демократические веяния преобладали, и это стимулировало уважительное отношение к работникам организаций. Все эти факторы способствовали формированию системы пожизненного найма после войны.

Упор на обучение.

В условиях системы пожизненного найма обучение в компании не только необходимо, но и оплачивается. Продвижение работающих происходит внутри фирмы, а содержание работы меняется также по мере перехода на выпуск новой продукции н применения новой технологии, поэтому переподготовка необходима. Эта мысль выражается в «Хитати» следующей фразой: «Суть предприятия - это люди». В «Мацусите» это звучит так:

«Мацусита» сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию». Следует понять, что «люди» означает не только работников высших эшелонов, но любых сотрудников фирмы. В последнее время, по мере того как продукт и процесс производства становятся все более наукоемкими, а деятельность компании приобретает все более международный характер, подготовка внутри отрасли становится еще более важной. Потребность в обучении вытекает из нужд компании, но также и из идеи уважительного отношения к работникам. Американские и европейские компании чаще придерживаются других взглядов: что необходимые человеческие ресурсы можно купить вне пределов компании за деньги.

Обучаемых можно подразделить на три категории:

1) вновь набираемые сотрудники,

2) общие категории работников (general employees),

3) управляющие.

Вновь принимаемые на работу обычно прослушивают курсы лекции и обучаются на рабочих местах. Важнейшая задача здесь - привитие философии корпорации и технических навыков. На разных предприятиях продолжительность обучения колеблется, но чаще всего составляет от трех до восьми месяцев. В «Мацусите» социальная ориентация и обучение поступающих на работу выпускников университетов (около 800 человек) централизованы в штаб-квартире и осуществляются в следующих формах:

трехнедельные лекционные курсы в штаб-квартире, обучение на розничных торговых предприятиях в течение трех месяцев, обучение на рабочем месте -один месяц, лекционный курс по бухгалтерскому учету - один месяц, лекции по маркетингу - два месяца. После восьмимесячного обучения молодые специалисты распределяются по дочерним предприятиям и подразделениям фирмы.

 Работники общих категорий обучаются функциональным дисциплинам, а также основам человеческих отношений. Подготовка ведется по трем направлениям:

1) на «рабочем месте.

2) самоподготовка.

3) вне рабочего места.

Первое направление - самое важное, подготовку ведут мастера по определенному плану. В условиях, когда продвижение по службе зависит от стажа работы, люди не конкурируют друг с другом, поэтому мастера охотно передают свои знания новичкам.

Другое средство обучения, характерное для японских корпорации -ротация работников. В США и Западной Европе работники переходят из компании в компанию в рамках одной профессии, в Японии же людей перемещают из одного подразделения в другое в рамках примерно одинаковых должностей. В «Хонде» действует программа ротации на первые десять лет работы в компании, «Тоёта» придерживается политики перемещения работников каждые три года, в «Кэнон» руководители подразделений отбираются из числа тех, кто поработал не меньше чем в трех различных отделах. Поскольку в отличие от профессиональных объединений в Японии союзы ограничиваются рамками компаний, нет проблем с разграничением должностных обязанностей и нет препятствий при ротации работников.

Второй важный аспект обучения - саморазвитие, и возможности для частого продвижения и повышения заработной платы стимулируют желание развивать себя. Компании способствуют этому, распространяя печатные материалы, списки рекомендованной литературы, а также субсидируя покупку литературы. Широко распространена групповая деятельность, например в кружках качества, в которых принимает участие до 80% персонала крупных компаний; компания оплачивает время, затраченное на подобную деятельность.

Обучение вне рабочего места осуществляется в учебных центрах компании и учебных заведениях вне компании. Оно принимает формы, например, технических курсов, других курсов по функциональным дисциплинам, языковых курсов. Подобное обучение субсидируется как штаб-квартирами, так н отделениями. «Хитати» располагает шестью учебными центрами, кроме многочисленных ученых классов на производственных участках.

Управляющие обучаются главным образом вне рабочих мест, в учебных центрах компании. Цель обучения - повышение теоретических знаний и знаний в области человеческих отношений.

О расходах на обучение точных данных нет; согласно одному исследованию, они составляют 60 долл. (15 тыс. - иен.) в год на одного работающего. В эту сумму не входят затраты, связанные с обучением на рабочих местах, В «Хитати» каждый выпускник университета по техническим специальностям тратит на обучение около 2,2 дня в год. Обучение на рабочем месте здесь также не учтено.

Темы № 3. Организация системы управления персоналом.

1) Организационная структура управления персоналом.

2)    Понятие кадровой политики.

3)    Стратегии управления персоналом.

4)    Компетенция персонала.

 

1. Организационная структура управления персонала..

Организационная структура управления персонала – сложившееся разделение видов деятельности, ролей специалистов и руководителей, и интеграция их в единое целое.

Организационная структура строится на основе выделения различных составляющих. Существует несколько уровней организационных структур:

а) элементарная – небольшие предприятия, филиалы, где руководитель и исполнитель может выступать в одном лице.

б) линейная – характерны только вертикальные связи. Эта структура чуть сложнее первой, так как производство может быть многоплановое (печем пирожки и пельмени)

в) функциональная – более глубокое функциональное разделение труда. Эти структуры характерны для США.

г) групповая (матричная) – сфера, где чаще всего появляются новации. Предположим Научно-исследовательский институт.

Выбор организационных структур зависит от разнообразия деятельности, от правовой формы, техники и технологии управления, стиля управления и от динамизма внутренней среды.

 Все задачи управления персоналом и его цели осуществляются через кадровую политику.

2. Понятие кадровой политики.

Кадровая политика – набор основных принципов и методов работы с персоналом, то есть это стратегическая линия поведения менеджмента в работе с персоналом. Кадровая политика включает следующее:

·     Тип власти в обществе (охлократия – отсутствует строгое подчинение граждан нормам морали и права – митингование единственное приемлемое средство – характерно только для первобытнообщинного строя; автократия – власть вождя – монархия, тирания, диктатура; демократия – попытки уйти от насилия (возможно только при наличии высококвалифицированного персонала)).

·     Стиль

·     Правила внутреннего распорядка.

·     Устав.

·     Контракт с содержанием предложения.

·     Положение об уплате труда.

Исходя из власти многое формируется.

 

Лекция 05.10.2000.

3. Стратегии управления персоналом.

Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

То есть стратегия представляет собой этакие долгосрочные решения, исходя из которых, формируется кадровая политика; процесс, отражающий управленческую философию организации. А кадровая политика – собственно правила.

Как же разрабатываются кадровые стратегии? Этот процесс можно представить несколькими этапами:

·     Определение целесообразности существования организации, постоянно должна проходить корректировка миссии

·     Анализ внутренних сильных и слабых сторон в организации управления персоналом

·     Анализ внешней окружающей среды – выявление технико-экономических тенденций, которые в свою очередь позволяют изменять требования к управлению персоналом (организации рабочих мест, подразделений)

 - конкуренция кадров, то есть выявление особенностей функционирования конкурента (наличие родственных технологий, организация технико-профессионального обучения, эффективное использование прибыли)

-                           социально-экономическая ситуация в мире. В настоящее время этаситуация в РФ достаточно сложна. Малый бизнес высасывает все силы из людей и выбрасывает «отработанный материал». Что вызывает и так все нарастающее несоответствие в подготовке кадров к требуемым стандартам.

Обман, так часто встречаемый в окружающей жизни, вызван отсутствием организационных начал в торговле и производстве. Следовательно, при разработке стратегии социально-экономическое положение необходимо отслеживать. Выявление бухгалтерских, финансовых и прочих законов, их влияние на политику – все, абсолютно все учитывается на этом этапе выработки стратегии. Например, в соответствии с КЗОТом* РФ, если вы опоздали на рабочее место на 3 и более часа, то ваш начальник имеет право уволить вас.

·     Анализ технико-экономических технологий, конкурентов… То есть на 4 этапе происходит суммирования выводов, полученных на более ранних этапах.

Но и это ещё не всё. Вариантов действия обычно бывает несколько и поэтому надо выбрать тот, который будет самым подходящим и ежедневно применяться в кадровой политике предприятия.

Существует несколько вариантов развития стратегии:

1.     Стратегия предпринимательства

2.     Стратегия динамического роста

3.     Стратегия прибыли

4.     Стратегия ликвидации

Выбирая общую стратегию, выбирается общий подход к управлению персоналом и не только.

1.   Стратегия предпринимательства. – обычно принимается молодыми людьми (от 16 до 30 лет), новаторами, являющимися инноваторами в высшей категории (соединение способностей и знаний). Каждый человек по своему талантлив, но ведь талант надо отыскать, понять и применить его. Иначе – всё в пустую. Стимулирование таких работников должно происходить индивидуально. Возможна выплата зарплаты по задача. Сделал – получи, нет – нет и денег. При данной стратегии персонал участвует в разработке и реализации стратегии. Они формируют решения. В данной стратегии крайне высокий уровень мотивации и возможность индивидуального развития.

2.     Стратегия динамического развития - представляет баланс между изменениями и стабильностью. Движение должно идти спокойно и медленно. Если предприятие не вырастила профи, то необходимо нанимать высококвалифицированный персонал в технологии производства и управления, умеющие подстраиваться к изменениям. Вознаграждение происходит на индивидуальной основе или на работе малых групп. В данном случае, важно умение вливаться и обособляться в коллективе.

3.     Стратегия прибыли – стратегия рациональности. Предусматривает жесткую регламентацию, отсутствие неопределенности (сплошные процедуры, правила). Набор персонала крайне узконаправленный. Необходимы специалисты, которые готовы к выполнению своих функций. Их участие в управление практически минимально. Весь процесс систематизирован: и зарплата, и стимулирование.

4.     Стратегия ликвидации – подходит, когда положение на рынке крайне шаткое, нет соответствующего качества. В данном случае положение персонала крайне репрессировано (все ожидают ближайшего увольнения или сокращения, также не участвуют в процессе разработки и выполнения управленческого решения). Социальные меры защиты персонала проявляются только в «замедленном» сокращении работников.

 4. Компетенция персонала

Компетенция персонала – центральное понятие всей концепции управления персонала на предприятии и центральное понятие для разработки персонал стратегии.

Компетенция специалиста – это рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени.

После снижения экономического потенциала в оборонной промышленности мы наблюдаем утеску мозгов за рубеж. Но ведь при потери компетенции происходит потеря всех основных качеств, то есть деградация. Последнее все же в большей степени определяется способностью к самообразованию и саморазвитию.

 Управление компетенцией на предприятии осуществляется сравнением потребности предприятия в компетенции специалистов (количество, качество, состав персонала с наличными ресурсами).

Ресурсы - достигнутые работниками уровни компетенции.

 При сравнении количественных и качественных составляющих с тем, что есть, мы вносим коррективы. То есть в управлении, мы постоянно заняты прогнозированием компетенции.

Тема №4. Регламентация УП.

1) Понятие регламента предприятия

2) Регламентация УП (ПВТР)

3) Положение о подразделениях

4) Должностные инструкции

5) Контракты

1. Понятие регламента предприятия.

Приходя на работу, естественно, мы предлагаем свою рабочую силу и желаем узнать о её цене и правилах поведения на фирме. Это возможно узнать из правил о регламентации деятельности предприятия.

Регламент – совокупность правил, определяющих порядок деятельности предприятия.

Регламент можно классифицировать:

·    Регулирующие деятельность предприятия (устав, учредительный договор)

·    По информационному обеспечению: формы документов – делопроизводство

·    Регулирующие порядок работы с техникой управления (паспорт, инструкция к эксплуатации, размещение)

·    Нормирование процесса управления – организационные процессы, графики производства

·    Регулирующие работу персонала – положения о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, трудовые контракты. Если данные положения отсутствуют, то для наёмника есть крайне большой риск.

2. Регламентация УП.

Особое место в этой группе имеют правила внутреннего трудового распорядка.

ü Регламентирует порядок приема и увольнения, время труда и отдыха

ü Основные обязанности сотрудника и администрации

ü Меры поощрения и взыскания

Если вы прошли отбор, то вы должны ознакомиться с ПВТР. Это может отражаться в контрактах. Для составления правил используются конституция, гражданский кодекс, КЗОТ, устав, договор учредителей, постановления правительства по труду и социальным вопросам (ниже установленного минимума).

ПВТР:

1.     Порядок приема-увольнения сотрудников. Как правило рассказывается какие соискатели должны применять документы, которые необходимы для оформления трудовой книжки (не позднее 1 недели отдается должна быть отдана наёмному работнику). Прием на работу даже при наличии контракта должен оформляться приказом (который можно получить в отделе кадров). Оформляя этот приказ под расписку, люди берут ответственность за вас. В нем также должна оговариваться возможность работать по совместительству (которое всегда должно быть вознаграждено).

2.     Время труда и отдыха. Необходимая полная рабочая неделя от 40 часов. Если наблюдается работа по выходным, то зарплата за эти дни повышается в 2 раза от установленного минимала, или за их счет увеличивается количество отгулов, которые могут быть приурочены к отпуску. Если ежедневно работаете более (на 2-3часа) 8 часов, то есть график ненормированный, то можете требовать соответствующих поощрений. Существует ежегодный отпуск, который может быть увеличен по решению администрации. Также отпуска могут предоставляться в связи с вступлением в брак (себя самого или близких родственников), смертью, рождением ребенка…

ПВТР должен выполняться беспрекословно.

Меры поощрения и взыскания – объявляются приказом и заносятся в трудовую книжку. Существует несколько типов наказаний:

-       замечание

-       выговор

-       строгий выговор

-       увольнение

Опоздание 1 раз – письменное объяснение, иначе – выговор.

При приеме на работу необходима запись в трудовой книжке. Именно она характеризует дальнейшее поведение человека в организации. Отсутствие правомерно оформленной книжки ведет к нарушению закона. А это в свою очередь подвергает опасности безопасность государства.

Регламент управления персонала:

А) положения о подразделениях

Б) правила

В) должностные инструкции

Г) контракты

Положения о подразделениях крайне важны для службы управления персоналом. Так как именно она координирует работу по управлению и совершенствованию систем управления персоналом. Это положение регламентирует назначение, место подразделения предприятия, права и ответственность работников, форма поощрения работников предприятия. Но оно сочетается с реализацией, только когда они подписаны руководителем предприятия, есть его печать и прошиты, как и ПВТР.

Лекция 12.10.2000

3. Положения о подразделениях.

 

Положение о подразделениях – основной нормативный документ, регламентирует место, назначение его на предприятии, его структуру, основные функции, задачи управления, права и ответственность, формы поощрения работников подразделения.

Положения о подразделениях крайне важны для службы управления персоналом. Так как именно она координирует работу по управлению и совершенствованию систем управления персоналом. Это положение регламентирует назначение, место подразделения предприятия, права и ответственность работников, форма поощрения работников предприятия. Но оно сочетается с реализацией, только когда они подписаны руководителем предприятия, есть его печать и прошиты, как и ПВТР.

Положение о подразделениях позволяет

ü  осуществить официальное распределение функций и их закрепление между крупными подразделениями;

ü  четко регламентировать основные задачи управления (определена трудоёмкость, продолжить);

ü  установить жесткие функциональные взаимосвязи по каждому комитету задач управления;

ü  повысить надежность за счет введения качественных и количественных показателей (хотя в реальности это трудно сделать, так как задачи управления очень часто изменяются)

ü  повысить конкретизировать права подразделений в части принятия решений (либо его участие, либо полное отсутствие)

ü  осуществить моральное или материальное стимулирование работника. Она крайне необходима, так как случайно можно не того простимулировать.

Положение о подразделениях состоит из 5 разделов:

А) Общая часть

Б) Функции и задачи

В) Права

Г) Ответственность

Д) Поощрения

 

4. Должностные инструкции.

Обязанность без права есть рабство:

право без обязанностей -анархия.

Ф. Р. Ламенэ

Этот документ основной для каждого работника, так как он регламентирует прямые обязанности, права, ответственность и формы поощрения – наиболее массовые приемы в системе управления персоналом.

Предыдущий документ - совокупность должностных инструкций, плюс коллективное начало.

Началом внедрения должностных инструкций считается 1960-е гг. В новом бизнесе практически не существует должностных инструкций, хотя за рубежом все эти вопросы четко регламентированы. Малый бизнес вынужден часто менять стратегии развития, следовательно, должны меняться все составляющие предприятия. Система управления персоналом не успевает за этим динамичным развитием.

Вышеперечисленные составляющие определяются структурной должностной инструкций: общие положения, прямые обязанности, права и ответственность, формы поощрения.

В конце всякой должностной инструкции стоит граф – согласовано, с подписью работника и руководителя.

Необходимость и значение.

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права ответственность и формы поощрения. Они являются наиболее массовыми документами т.к. должны разрабатываться для каждой должности управленческого персонала от директора до бригадира.

Разработке типовых должностных инструкций придавалось важное значение в период административной экономики СССР в 60-80-х гг., т.к. существовало централизованное нормирование структур управления, штатных расписаний, должностей и ставок по оплате труда. Это составляло стержень государственной политики нормирования и контроля н предприятиях и проявлялось в типовых общесоюзных и отраслевых должностных инструкциях.

В качестве примера следует назвать Положение о главном бухгалтере, утверждение Советом Министров СССР в 1980 г. Госкомтруд СССР в 1986 г. выпустил Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. В строительстве действовали типовые должностные инструкции, утвержденные Госстроем СССР для должностей: главный экономист, главный инженер треста, производитель работ, мастер бригадир.

До сих пор достаточно большой круг специалистов в области управления справедлив полагает, что разработка типовых должностных инструкций должна производиться отраслевыми НИИ по отраслям народного хозяйства, министерствам и ведомствам. Отраслевые типовые инструкции были разработаны для ограниченной категории работников предприятий, имели различную методическую и юридическую степень проработки.

По данным наших исследований, выполненных в 80-х гг., должностные инструкции утвержденные руководителем предприятия, имели только 50% руководителей и специалистов. Существующие должностные инструкции представлены схематично, как правило, на одной или двух машинописных страницах и не отвечают требованиям современного уровня управления производством. Вместе с тем 70% из числа опрошенных работников в своей деятельности основываются на указаниях руководства и сложившемся распределении функциональных обязанностей на предприятии. Эти выводы получены на основе исследования работы более 500 руководителей и специалистов различных предприятий страны. - Переход к рыночной экономике, демократизация общества, акционирование пре приятии привели к радикальным изменениям в структуре управления предприятиями. В это предполагает кардинальную переработку, а фактически создание новых должностных инструкций для всего персонала предприятий.

Возникает закономерный вопрос: "Стоит ли тратить время и средства на создания

должностных инструкций, не проще ли положиться на опыт и знания руководителей пре приятии и их подразделений?" Последствия стихийной организации управления общеизвестны:

·             неравномерная загрузка персонала в течение года, при которой потери рабочего времени и перегрузки составляют до 25 % от общего фонда времени;

·             текущая работа по разовым поручениям руководителя, отвлекающая работников выполнения основных обязанностей; значительная продолжительность рабочего дня руководителей, достигающая 10-12 ч. в день;

·             большие трудности работы в новой должности молодых руководителей и специалистов после окончания вуза.

Не случайно подавляющее большинство опрошенных работников высказывается создание хороших инструкций, исключающих дублирование функций между подразделениями.

В конце должностной инструкции содержится гриф "согласовано", который подписы­вают работник и руководитель подразделения.

Должностная инструкция.

Примерная должностная инструкция директора предприятия приводится ниже.

Утверждаю:

Председатель совета директоров

 (правления)

^{( Фамилия И.О.)}

«__»___________________________200_г.

 

Должностная инструкция директора предприятия