Создание стратегических телекоммуникационных альянсов в России

2.2.2. Создание стратегических телекоммуникационных альянсов в России.

Развитие телекоммуникационной отрасли в России в 90-е годы претерпело существенные изменения под влиянием технического прогресса, экономических реформ и приватизации промышленных предприятий. За эти годы было создано много новых телекоммуникационных фирм и сформировались новые крупные и быстро развивающиеся направления отрасли, такие как мобильная связь, Интернет и другие. Адаптации новых передовых технологий, созданных как в России, так и за рубежом, активно способствовал высокий платежеспособный рыночный спрос на телекоммуникационные услуги в связи с появлением в стране большого числа совместных предприятий и ростом отечественного предпринимательского сектора. В дальнейшем важное значение для освоения нововведений в рассматриваемой области приобрела развернувшаяся острая конкуренция телекоммуникационных предприятий за массового потребителя их услуг.

«Подобная ситуация сложилась во многом благодаря политике Госкомсвязи, который стимулировал в начале 90-х годов НИОКР российских предприятий и в то же время открыл доступ на внутренний рынок для зарубежных инвесторов, поставщиков оборудования и телекоммуникационных компаний. В результате, между 1991 и 1998 годом длина международных телефонных линий увеличилась на 116 миллионов километров, а количество новых телефонных номеров выросло на 2,2 миллиона. Одновременно появилось около 300 тысяч пользователей мобильных телефонов».[9]

Период 90-х годов был весьма благоприятным для развития международного сотрудничества. Существовал явно выраженный интерес со стороны российских партнеров, обусловленный потребностями в новых, уже получивших широкое распространение за рубежом, технологиях связи, соответствующем современном оборудовании и, самое главное, в кредитах и инвестициях на их освоение.

На создание стратегических альянсов работал и временной фактор, связанный с усилением в отрасли глобальной конкуренции. Многие крупнейшие телекоммуникационные компании проявляли интерес к российскому рынку. Каждая из них должна была учитывать реальную опасность того, что потенциальные конкуренты используют открывающиеся возможности первыми и получат в результате важные конкурентные преимущества. Ситуация усугублялась исторически сложившейся высокой степенью монополизации российского рынка связи.

С другой стороны, существовали большие финансовые риски выхода на новый рынок, связанные с начальным этапом экономических реформ в России и непредсказуемостью их последствий в тот период времени. Реальный уровень этих рисков продемонстрировал финансовый кризис в августе 1998 года.

Таким образом, можно сделать вывод, что в 90-е годы сложились два встречных потока взаимовыгодных интересов российских и зарубежных компаний связи. Эти интересы представляла в той или иной степени неявно выраженная формула международного сотрудничества: технологии и инвестиции в обмен за доступ на новый перспективный рынок.

«В 1991 году МГТС и другая московская фирма «Коминком» учредили совместно с зарубежными компаниями «Alcatel» и «Belgacom» компанию «Комбелга», также предоставляющую широкий спектр услуг в области телекоммуникаций. Ее клиентами стали в этот период посольства США, ряда европейских стран, Центральный банк России, нефтяная компания «Лукойл», десятки крупнейших отелей и другие организации. В том же году при участии МГТС (40%), «Ростелекома» (20%) и американской «AT&T Communications Services International Inc» (40%) появилась на свет компания «Телмос», специализирующаяся в области цифровой связи, передачи данных, ISDN, видеоконференций и других технологий связи.

В 1993 году было создано совместное предприятие «Голден Лайн» с канадским производителем телекоммуникационного оборудования «New-Bridge Networks».

Один из самых известных в стране операторов дальней телефонной связи — компания «Глобал Один» была образована как совместное предприятие МГТС, нескольких региональных компаний электросвязи и транснациональной корпорации «Global One».

Помимо МГТС в создании совместных предприятий активно участвовали и многие другие российские предприятия, причем не только относящиеся к отрасли связи. Например, московский метрополитен совместно с американской корпорацией «Andrew» учредили в 1991 году СП «Макоммет» по использованию SDH-технологий. Два других совместных проекта корпорации «Andrew» в России — это телекоммуникационная компания «Раском», созданная в 1993 году совместно с Октябрьской железной дорогой и акционерным обществом ВСМ, и «Международная компания связи», образованная с участием «Связьинформпроекта» и «Международного союза экономистов»».[10]

Одновременно с созданием совместных предприятий зарубежные инвесторы и телекоммуникационные компании активно участвовали в приватизации российских предприятий связи, а также покупали акции этих предприятий на вторичном фондовом рынке.

До финансового кризиса в августе 1998 года иностранные инвесторы обладали большими пакетами акций в уставном капитале большинства региональных операторов связи.

Крупнейшей подобной сделкой была покупка за 1,875 миллиарда долларов 25% + 1 акции холдинга «Связьинвест», контролирующего 86 региональных операторов связи. Для этого был специально сформирован и зарегистрирован на Кипре консорциум российских и иностранных инвесторов «Мастком». В него вошли «Онэксимбанк» (Россия), фонд Сороса, Morgan Stanley Assets Management и Deutsche Morgan Grenfell.

Доля иностранных инвесторов в зарегистрированном уставном капитале крупнейшего российского оператора дальней связи «Ростелеком» достигла в 1997 году 24,64 % обыкновенных акций и 46,56 % привилегированных акций.

Третьей широко практиковавшейся формой выхода зарубежных компаний на российский рынок региональных систем связи стал экспорт современного оборудования. Сотрудничество в этой области осуществлялось как на основе предоставления долгосрочных товарных кредитов, так и на контрактной основе. Известно большое количество подобных примеров. Приведем только небольшую часть их них.

Крупный московский оператор цифровой связи «МТУ-информ» использовал для создания волоконнооптической сети передачи данных оборудование компании «ECI Telecom» (Израиль). Кроме того, это предприятие поддерживало тесные партнерские отношения с такими зарубежными фирмами, как «AMT Group», «Lucent Technologies», «NEC», «Newbridge Networks», «Nokia», «Sun Microsystems» и т.п.

Другой оператор в области предоставления услуг цифровой связи «Комкор» получил в свое время открытую кредитную линию для приобретения оборудования у компаний «Lucent Technologies», «ADS» и других.

Акционерное общество «Ленсвязь», которое является ведущим местным оператором связи в Ленинградской области, ввело в действие первую очередь региональной сети связи Санкт-Петербург — Гатчина совместно с компанией «Lucent Technologies». Завершение этих работ позволит включить пригородные линии в инфраструктуру городской связи. Управление работой сети также будет осуществляться с помощью оборудования компании «Lucent Technologies». Два других локальных проекта АО «Ленсвязь» реализуются на основе оборудования фирм «Alcatel» (в г. Кириши) и «Сименс» (в г. Сосновый Бор).

Один из крупнейших региональных операторов «Уралтелеком» использовал наряду с оборудованием российского производства оборудование известных иностранных фирм «IskraTel», «Italtel», «ECI Telecom», «Schlumberger Industries», «NEC».

Другой оператор связи из этого региона — «Уралсвязьинформ» (Пермь) подписал в 1996 году контракт о стратегическом сотрудничестве с концерном «Alcatel». В результате Пермская область получила одну из самых современных сетей связи не только на Урале, но и в России. Среди других зарубежных партнеров предприятия «Уралсвязьинформ» можно назвать компании «Motorola», «Nokia», «Cisco Systems» и другие. В течение пяти лет «Уралсвязьинформ» заключил с иностранными партнерами 15 контрактов на сумму более чем 60 миллионов долларов.

Побудительными мотивами к сотрудничеству с российскими партнерами для иностранных компаний было и во многом остается до настоящего времени наличие большого и еще не насыщенного рынка, предсказуемый стабильный спрос на современное оборудование связи, соперничество с другими зарубежными компаниями за место на перспективном российском рынке.

Основные направления международного сотрудничества в рассматриваемой отрасли связаны с развитием региональных сетей стационарной связи, цифровизацией морально устаревших аналоговых линий, созданием сетей мобильной связи, развитием систем спутниковой связи, распространением Интернета и электронной коммерции, оснащением современным оборудованием операторов стационарной и мобильной связи.

В 90-е годы использовался широкий спектр конкретных организационных форм международного сотрудничества на российском рынке телекоммуникаций. Среди них: создание совместных предприятий, приобретение зарубежными партнерами акций российских предприятий связи, предоставление кредитов на закупку оборудования, выполнение совместных работ, включая проведение НИОКР, на контрактной основе. Выбор конкретных форм зависел от особенностей каждого из направлений международного сотрудничества.

Таким образом, особенность реализации подходов к созданию стратегических альянсов в России заключается в следующем:

1)    Стратегические альянсы в России образуются, как правило, между российской и иностранной компанией с целью расширения рынков сбыта;

2)    Как таковые подходы интеграции и диверсификации в России выражены слабо. Практика поглощения и присоединения также не совсем развита;

3)    Наиболее развит подход интеграции к созданию стратегического альянса (автомобильный сектор, сектор телекоммуникаций и др.), диверсификация же проявляется частично.

Заключение

Основными подходами к созданию стратегического альянса являются интеграция и диверсификация.

В результате поглощения "поглощающая" компания либо начинает новый вид деятельности (это диверсификация), либо усиливает свои позиции в традиционном бизнесе (это интеграция). Ганицы между двумя процессами оказываются условными, и слияние или поглощение включает элементы интеграции и диверсификации. В научной литературе поглощения разделяют на вертикальные и горизонтальные. Вертикальная интеграция проявляется, когда поглощающая компания дополняет свою производственную цепочку. Классическим примером вертикально интегрированных организаций являются крупнейшие нефтяные компании, которые осуществляют все операции, начиная с добычи нефти и заканчивая реализацией горючего через принадлежащие им сети заправочных станций. Горизонтальная интеграция проявляется тогда, когда поглощающая компания за счет сделки увеличивает свои производственные мощности, совершенствует технологию и расширяет сеть сбыта.

В крайне редких случаях поглощение не содержит элементов диверсификации. Горизонтальная интеграция обычно содержит больше элементов диверсификации, но главным остается развитие основного бизнеса.

В связи с появлением новых типов операций по переходу контроля над компаниями, не укладывающихся в традиционное определение понятий слияние и поглощение, в частности, в связи с волной выкупов долговым финансированием, устойчивое использование в западной литературе получил термин «сделка по переходу корпоративного контроля» (corporate control transaction). Совокупность таких сделок, обеспечиваемая определенной инфраструктурой и привлекающая определенный круг участников, стала называться рынком корпоративного контроля (corporate control market). Под сделкой по переходу корпоративного контроля, как правило, понимается переход значительного пакета акций некоторой компании от одного собственника к другому. Передаваемый пакет акций должен обеспечивать его собственнику контроль над компанией, причем не существует единых требований к размеру передаваемого пакета, равно как и к степени предоставляемого им контроля, однако существуют определенные интервалы долей в акционерном капитале, которые будут рассмотрены ниже.

Существуют различные классификации сделок по переходу корпоративного контроля. Возможна классификация в зависимости от статуса приобретаемой компании. Например, при переходе компании из компании открытого типа (public company) в компанию закрытого типа (private company) используются выкупы долговым финансированием, без изменения статуса компании — другие виды сделок по переходу корпоративного контроля.

Второй вариант классификации — в зависимости от необходимости согласия менеджмента приобретаемой компании. Как правило, не требуют согласия менеджмента такие сделки как борьба представителей, покупка акций на открытом рынке, покупка пакетов акций, тендерное предложение. Дружественные поглощения и управленческие выкупы долговым финансированием происходят с согласия и при активном участии менеджмента приобретаемой компании. Выкупы долговым финансированием обычно происходят в виде тендерных предложений, не требующих согласия менеджеров.

Список используемой литературы.

1.    Дагаев А.А. Международные стратегические альянсы в автомобильной промышленности России. // Менеджмент в России и за рубежом,2001. - № 2.

2.    Дагаев А.А. Международные стратегические технологические альянсы в области телекоммуникаций. // Менеджмент в России и за рубежом,2001. - № 4.

3.    Дайер Х. Джеффри, Кэйл П., Синкх Х. Как сделать так, чтобы стратегический альянс работал в интересах компании. – Спб.,1999.

4.    Иванов Ю. Слияния, поглощения и разделения компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. – М.,2001.

5.    Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. – М.,1998.

6.    Пархоменко А. Слияние и поглощение компаний: зарубежная российская теория и практика. // Менеджмент в России и за рубежом,2001. – № 5.

7.    Синягин А. Выбор стратегии финансового оздоровления — реструктуризация или инкорпорирование?//Рынок ценных бумаг, 1999. — №21.

Приложение 1

Типовое содержание стратегического плана

Элементы плана	Вопрос слияния или поглощения
Миссия (главная цель существования организации)	Насколько предлагаемое слияние или поглощение отвечает миссии организации?
Цели (финансовые, размер бизнеса, эффективность операций, качество предоставляемых услуг)	Каким образом предлагаемое слияние или поглощение будет способствовать осуществлению целей организации?
Макроэкономические тенденции и предпосылки развития рынка	Насколько макроэкономические тенденции (включая государственное регулирование), возможности рынка будут адекватны для проведения слияния или поглощения?
Оценка конкурентоспособности организации	Насколько слияние или поглощение повысит конкурентоспособность организации? Как укрепятся сильные стороны, удастся ли решить проблемные аспекты?
Оценка возможностей развития	Каким образом слияние или поглощение будет способствовать оптимальному использованию возможностей развития? Удастся ли нивелировать угрозы?
Стратегии по основным сегментам рынка	Какое воздействие слияния или поглощения на позицию компании во всех сегментах рынка окажет слияние или поглощение?
Стратегические задачи по основным видам деятельности	Будут ли достигнуты необходимые результаты по основным видам деятельности?
Планы мероприятий по реализации основных стратегических задач	Насколько слияние или поглощение будет способствовать реализации планов мероприятий?
Ожидаемые финансовые результаты	Насколько слияние или поглощение будет способствовать достижению установленных показателей?

Приложение 2

Крупнейшие поглощения в международной банковской сфере 90-х гг. XX в.

Покупатель	Приобретенная компания	Стоимость сделки, млн долл.
Time Warner Inc.	AOL Time Warner Inc.	186 236
Mannesmann AG	Vodafone Group Plc.	185 066
Warner-Lambert Co.	Pfizer Inc.	88 633
Mobil Corp.	Exxon Mobil Corp.	80 338
Smith Kline Beecham Plc.	Glaxo Smith Kline Plc.	72 445
GTE Corp.	Verizom Communications	71 127
Citicorp	Citigroup Inc.	69 892
Amertitech Corp.	SBC Communications Inc.	68 219
Bank America Corp.	Bank of America Corp.	57 466
Vodafone Americas Asia	Vodafone Group Plc.	57 355
Media One Group Inc.	AT & T Corp.	55 422
Amoco Corp.	BP Amoco Plc.	54 703
Honeywell Int.	GE Co.	52 668
Elf Aquitaine	Total Fina Elf SA	52 297
Voice Stream Wireless Co.	Deutsche Telekom	46 625
US West Inc.	Qwest Communications Inc.	44 748
Seagram Co. Ltd	Vivendi Universal	44 608
Texaco Inc.	Chevron Corp.	43 623

[1] Иванов Ю. Слияния, поглощения и разделения компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. – М.,2001. – с. 7.

[2] Иванов Ю. Слияния, поглощения и разделения компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. – М.,2001. – с. 19.

[3] Иванов Ю. Слияния, поглощения и разделения компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. – М.,2001. – с. 92.

[4] Дайер Х. Джеффри, Кэйл П., Синкх Х. Как сделать так, чтобы стратегический альянс работал в интересах компании. – Спб.,1999. – с. 18.

[5] Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. – М.,1998. – с. 192.

[6] Синягин А. Выбор стратегии финансового оздоровления — реструктуризация или инкорпорирование?//Рынок ценных бумаг, 1999. — №21. – с. 19.

[7] Дагаев А.А. Международные стратегические альянсы в автомобильной промышленности России. // Менеджмент в России и за рубежом,2001. - № 2. – с. 13.

[8] Дагаев А.А. Международные стратегические альянсы в автомобильной промышленности России. // Менеджмент в России и за рубежом,2001. - № 2. – с. 14.

[9] Дагаев А.А. Международные стратегические технологические альянсы в области телекоммуникаций. // Менеджмент в России и за рубежом,2001. - № 4. – с. 19.

[10] Дагаев А.А. Международные стратегические технологические альянсы в области телекоммуникаций. // Менеджмент в России и за рубежом,2001. - № 4. – с. 21.