Анализ финансового состояния ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК»

2.3. Анализ финансового состояния ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» .

Итак, в ходе анализа выявлены следующие положительные моменты в финансово – хозяйственной деятельности предприятия:

сохранение рентабельных производственных комплексов, в которых освоены новые технологии и за счет разработок в области сокращения затрат достигнута экономия сырья и материалов на производство выпускаемых ими товаров;

подъем объемов производства продукции, оказания услуг с 2003 г.;

сокращение убытков;

вхождение предприятия согласно планируемым программам реформирования ВПК России, в соответствующую структуру, что позволит за счет роста оборонного заказа увеличить объемы производства;

сохранен производственный потенциал предприятия за годы «простоя» (1997-2001), что позволило получить государственный оборонный заказ;

расширены ассортимент и номенклатура производимой продукции;

объем реализованной продукции увеличился на 74,4 %;

имеются положительные сдвиги в переговорах с инвестором по решению вопроса производства вертолетов «КАМОВ»;

в перспективе согласно Программе реформирования ВПК предполагается вступление предприятия в ИС «Авиационное вооружение».

Вместе с тем, учитывая следующие негативные факторы:

ухудшение в показателях обеспеченности обязательств должника соответствующими активами;

сокращение объема чистых активов предприятия (более того, согласно общей сумме выявленной кредиторской задолженности, с учетом штрафов и пеней их величина будет отрицательной, т.е. чистых активов у предприятия нет);

нереструктурированная кредиторская задолженность;

непогашение полной суммы текущих платежей (в частности ЕСН вообще не погашается);

наличие неудовлетворительной структуры баланса;

отсутствие возможности восстановления платежеспособности предприятия в ближайшее время;

относительно небольшой объем государственного оборонного заказа;

преобладание мобмощностей в структуре ОПФ;

невысокий уровень физического спроса на другие виды продукции;

недостаток оборотных средств у основных заказчиков;

невысокий уровень заработной платы (средняя з/плата ниже з/платы по городу и области) и как следствие отток квалифицированных кадров;

низкая эффективность функционирования дочерних компаний;

уровень рыночной состоятельности оставался невысоким.

Финансовое состояние и судебные требования кредиторов привели в 2005 году к необходимости введения внешнего управления в ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» и разработке плана конкретных мероприятий внешнего управления.

Для вывода предприятия из сложившегося кризисного состояния предложим и проанализируем ряд мероприятий.

3. Разработка мероприятий плана внешнего управления ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК»

3.1. Мероприятия внешнего управления для ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК»

Основными недостатками современной системы управления в анализируемом периоде на ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» являются:

отсутствие «сквозной» системы управленческого планирования (бюджетирования) по линии « заводоуправление (Центр) – подразделения и дочерние предприятия (объекты планирования)», сопровождающейся регулярным составлением комплексного плана (бюджета) завода на очередной период (месяц, квартал, год), который включает в себя финансовый план, производственный план, инвестиционный план;

общее отсутствие регламента взаимодействия служб аппарата управления и производственных подразделений. Обычно на средних и даже небольших промышленных предприятиях регламент деятельности и взаимодействия подразделений специфицируется в ряде внутренних нормативных актов (Положения о подразделениях, должностные Инструкции руководителей, Инструкции по делопроизводству и др.). В ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» внутренняя нормативная база практически полностью отсутствует. Поэтому важнейшие бизнес-функции, такие, например, как порядок утверждения и подписания договоров поставки (включая плановую смету затрат и уровень договорной цены), порядок контроля над финансовыми поступлениями, порядок сдачи производственных площадей в аренду и др., осуществляются на основе «исторически сложившегося» разделения труда между различными должностными лицами и подразделениями предприятия, причем это разделение труда часто является не самым эффективным;

отсутствие эффективного управления сбытом ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» и, в частности, отсутствие выделенного подразделения (Коммерческой Дирекции), чьей основной функцией является изучение потенциального рынка сбыта и формирование пакета заказов предприятия;

отсутствие централизованного управления финансами и контроля финансовых поступлений и расходов со стороны службы аппарата управления (финансово-сбытового отдела – ФСО). ФСО фактически отстранен от процедуры утверждения условий расчетов в договорах поставки, договорах сдачи в аренду и прочих финансовых документах и контроля взыскания финансовых платежей с дебиторов завода. Между тем, финансово-сбытовой отдел должен являться монопольным контролером всех финансовых потоков завода (например, руководители программ должны в административном порядке быть отстранены от функций работы со «своими» дебиторами по взысканию задолженности - эта работа исключительно финансово-сбытового отдела), Отсутствие централизованного управления затратами завода приводит к тому, что, во-первых, на заводе не налажено учетное обеспечение (система внутреннего документооборота) и методическая база эффективной плановой калькуляции и фактического учета затрат в разрезе отдельных заказов и видов продукции. В части цеховых расходов неоправданно применяется «котловой» метод учета, не отработана методология сметного планирования общехозяйственных расходов. Методология распределения расходов по отдельным заказам и видам продукции нуждается в совершенствовании, система нормирования прямых материальных и трудозатрат, система ценообразования является очевидно неправильной (затратный метод на основе полной себестоимости заказа с учетом части распределяемых постоянных расходов). Во-вторых, планово-экономический отдел завода (ПЭО) фактически отстранен от процедуры утверждения договорных цен поставки, в то время как обоснование договорной цены, подготавливаемое ПЭО, должно лежать в основе утверждения договорной цены высшим руководством завода;

отсутствие централизованного управления активами завода. Данная функция, вероятно, также должна находиться в ведении ПЭО. Должен вестись на регулярной основе учет свободных производственных площадей; производственных площадей, сданных в аренду; в ПЭО из управления мат.-тех. снабжения должны поступать данные о величине и структуре запасов материальных ресурсов; из создаваемой Коммерческой Дирекции - данные о величине и структуре товарных остатков и т.д., словом, на каждый день планово-экономический отдел завода должен обладать регулярной оперативной информацией о состоянии внеоборотных активов предприятия и его материальных оборотных средств;

отсутствие эффективной системы оплаты труда (в частности, системы материального стимулирования (премирования) подразделений, увязанной с существующим статусом подразделений как центров ответственности в рамках организационной структуры предприятия и получаемыми подразделениями плановыми (бюджетными) заданиями. В частности, дочерним предприятиям и хозрасчетным подразделениям завода (транспортный цех и пр.) не устанавливаются планы отчислений от хозрасчетной деятельности заводу, цеха основного производства не получают заданий по нормативной себестоимости исполнения установленной программы и т.д. В этих условиях об эффективной системе начисления совокупного премиального фонда завода и его распределении по подразделениям, исходя из итогов их деятельности за бюджетный период (выполнении бюджетных показателей) речь вообще не идет.

Для жестко централизованной структуры управления важны все шесть вышеперечисленных условий (регламент взаимодействия аппарата управления и производственных подразделений, централизованное управление затратами, централизованное управление финансами, централизованное управление сбытом, централизованное управление активами, то есть централизованная инвестиционная политика). Для предельно децентрализованной холдинговой структуры с максимумом делегирования полномочий на места (полная оперативная самостоятельность производственных подразделений с выделением их в обособленные юридические лица - дочерние предприятия) необходимыми остаются три условия (регламент взаимодействия головного аппарата управления управляющей компании) и дочерних предприятий, централизованное управление финансами, централизованное управление активами (инвестиционная политика). Следовательно, данные три условия являются необходимыми при любой модели организационной структуры и системы управления. Создание соответствующих управленческих механизмов, обеспечивающих эти три условия, является, на наш взгляд, приоритетным при осуществлении программы реструктуризации системы управления на ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК». Финансовое состояние предприятия и невозможность топ – менеджеров решить финансовые проблемы потребовали введения внешнего управления

Предлагаемый к рассмотрению план проведения внешнего управления составлен в целях обоснования мероприятий по восстановлению текущей деятельности предприятия и удовлетворения требований кредиторов.

План проведения внешнего управления предусматривает:

разработку плана действий арбитражного управляющего по управлению имуществом предприятия-должника;

план мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия на период внешнего управления;

обоснование возможностей поступления средств, для удовлетворения требований кредиторов.

Результаты реализации плана внешнего управления предполагают:

восстановление платежеспособности предприятия;

погашение кредиторской задолженности предприятия и обеспечение безусловной уплаты текущих платежей;

повышение отдачи имущества для бюджета и внебюджетных фондов, организация эффективной деятельности предприятия после окончания периода внешнего управления;

организация рентабельной производственной деятельности;

создание новых рабочих мест;

достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятия для (акционеров), инвесторов, кредиторов;

обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

создание эффективного механизма управления предприятием.

Конечная цель программы – расчет с кредиторами, перевод предприятия из разряда банкрота в рентабельное. При реализации программы внешнего управления необходимо учитывать обязанности и возможности внешнего управляющего (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Обязанности и права внешнего управляющего.

План деятельности внешнего управляющего можно разбить на две программы: текущую и долгосрочную.

Текущая программа (текущий план) – перечень мероприятий по сырьевому, техническому, технологическому обеспечению предприятия и его подготовке к финансово-хозяйственной и инвестиционной деятельности на 2006 год.

Основными пунктами текущей программы являются следующие:

проведение полной инвентаризации имущества предприятия;

составление сетевых графиков проведения ремонтно-восстановительных работ;

внедрение автоматизированной системы управления предприятием (системы бюджетирования);

изменение структуры управления;

подбор и обучение управленческих специалистов предприятия методам хозяйствования в условиях рыночной экономики.

Долгосрочная программа (долгосрочный план) – перечень мероприятий по переводу предприятия в разряд рентабельного, многопрофильного, комплексного предприятия.

Долгосрочная программа предусматривает:

Завершение проведения договорной компании по инвестиционным вложениям.

Реструктуризация действующего «холдинга».

Реконструкция основного производства.

Реконструкция подготовительного производства.

Энерго - сберегательные мероприятия.

Для реализации плана внешнего управления проведен SWOT- анализ, результаты которого должны помочь вывести предприятие из кризисного состояния (табл. 3.1).

Таблица 3.1

SWOT - анализ

Сильные стороны предприятия	1. Передача объектов соцкультбыта на баланс муниципалитета, сокращение убытков от его содержания (более 10 млн. руб./год). 2. Рост объемов производства и реализации готовой продукции с 2003 г. от 31 млн. руб. до 136 млн. руб. в 2005 году. 3. Сокращение убытков с 2003 г. с 11 млн. до прибыли в 2005 г. 4. Достижение точки безубыточности в 2005 г. (по отгрузке). 5. Сокращение объемов неиспользуемых производственных площадей за счет заключения договоров аренды со сторонними организациями, сокращение с 40 % до 10 %. 6. Расчеты по текущим платежам. 7. Появление с 2003 г. (получение соответствующей лицензии) и непрекращающийся рост объемов размещенных гособоронных заказов на предприятии в 2005 г., существенный объем для предприятия.
Слабые стороны предприятия	1. Рост кредиторской задолженности 16 млн. год. 2. Низкая доля рынка по ведущему продукту 12%. 3. Отсутствие собственных оборотных средств. 4. Сокращение объема чистых активов 8% в год. 5. Преобладающая доля простаивающих ОПФ в МОБ резерве, влекущая рост убытков от их содержания 9 млн. в год. 6. Наличие слабого звена в организационной структуре – плохо налаженный оперативный учет. 7. Более 30 % созданных дочерних организаций функционируют неэффективно. Из 13 – 3 дочерних компании – отсутствующие должники. 8. «Старение» кадрового состава, средний возраст > 50 лет.
Наличие основных показателей и их тенденций, имеющих кризисное значение	Низкий уровень доли рынка по ведущему продукту ухудшение в показателях обеспеченности обязательств должника соответствующими активами (платежеспособности), сокращение объема чистых активов.
Уровень экономической состоятельности	Условный уровень «Предболезнь».
Выводы о положении предприятия в сравнении с конкурентами
Качество товара	Соответствует нормативам
Репутация	Восстанавливается
Производственные возможности	Производственные мощности предприятия использовались в период с 1998 по 2004 г. в среднем на 5-10 %. В 2004 г. – в среднем на 10-15 %.
Технологические навыки	Высокие
Маркетинг	Низкий уровень доли рынка по ведущему продукту – 12 %
Финансовое положение	Неудовлетворительное. Возможности восстановления платежеспособности в ближайшей перспективе отсутствуют 2 - 3 года.
Перспективы развития	Внешнее управление (на 18 месяцев)
Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием	Разработка и реализация мероприятий по финансовому оздоровлению, согласно ст.85 ФЗ «О несостоятельности «банкротстве»

Как уже отмечалось, предприятие имеет резервы повышения эффективности своей работы, т.к. располагает значительным потенциалом для мобилизации дополнительных финансовых ресурсов. Он складывается из следующих составляющих:

наличие излишнего имущества;

наличие свободных производственных и складских площадей и возможностей их дальнейшего увеличения;

возможность продажи части имущественного комплекса предприятия;

наличие резервов оптимизации финансовой и учетной политики (корректная оценка имущества, установление для него более адекватного учетного режима);

возможность активизации производственной деятельности, как по основному профилю специализации, так и в части поиска новых партнеров и более правильной организации взаимодействия с имеющимися партнерами.

Последовательная работа, компенсирующая влияние негативных для хозяйственной деятельности предприятия факторов, позволит предотвратить дальнейшее ухудшение его финансового положения. Предполагается осуществить комплекс мер, направленный на погашение просроченной задолженности, организовать поиск перспективных направлений развития завода и создать предпосылки для их реализации в долгосрочной перспективе.

Первую группу мер предполагается направить на мобилизацию следующих резервов рационализации хозяйственной деятельности ГП МПЗ:

проведение переоценки имущественного комплекса, позволяющей получить его более достоверные стоимостные параметры. Данный резерв ориентировочно может привести к снижению стоимостной оценки имущества предприятия примерно вдвое. В свою очередь это повлечет значительную экономию в налогообложении предприятия (снизит примерно вдвое налог на имущество, амортизационные отчисления, позволит избежать налоговых потерь при реализации излишнего имущества);

все машины и оборудование предприятия предполагается разбить на три группы: используемые объекты; потенциально используемые; подлежащие списанию и реализации. Во вторую группу должно войти оборудование и машины, для использования которых имеются в ближайшее время предпосылки или связанные с монопольным положением предприятия на рынке (оборудование для производства термисторов). К потенциально используемым объектам можно применить режим консервации оборудования, что позволит снизить амортизационные отчисления;

обеспечение более активного поиска рынков сбыта и осуществление экспансии на них. Для этого на предприятии будет создана действующая маркетинговая служба. В ближайшем времени необходимо активно искать заказчиков по каждой потенциально производимой товарной позиции, особенно по тем, для производства которых есть исходные предпосылки (платежеспособный рынок сбыта, оборудование и кадры, технология или реальная возможность создания всех этих условий). Предполагается усилить рекламу предприятия, улучшить его возможности по сбыту (реорганизовать торговую деятельность).

Вторая группа мероприятий будет направлена на мобилизацию средств для погашения просроченной кредиторской задолженности. Для этих целей предполагается использовать следующие резервы:

пересмотр отношений с партнерами. Учитывая возможность неоднократного передела рынка недвижимости, желательно закрепить отношения с наиболее перспективными из них, активно искать новых партнеров, получать за используемую часть имущественного комплекса адекватную плату. Ориентировочно (в рублях) она может быть повышена по сравнению с докризисным уровнем примерно в два раза;

подбор платежеспособных и долговременных партнеров, который займет однако достаточно длительный период времени, поэтому в качестве подстраховки предполагается продать часть корпусов.

Третья группа мероприятий ориентирована на мобилизацию резервов, которые обеспечат предприятию финансовую устойчивость в перспективе:

неизбежно процесс подбора новых стратегических партнеров будет сопровождаться разрывом отношений с неперспективными партнерами. Это даст возможность более рационально распорядиться площадями предприятия;

существует возможность «реанимации» основной производственной деятельности предприятия - в перспективе планируется вхождение предприятия согласно программам реформирования ВПК России, в соответствующую структуру, что позволит за счет роста оборонного заказа увеличить объемы производства. Восстановление производственных участков по основному профилю завода позволит сохранить производственный потенциал предприятия в качестве источника небольших, но стабильных собственных доходов. В настоящее время данный резерв оценивается в пределах нескольких млн.руб. в год;

производимые предприятием товары народного потребления не отличаются высокими качественными характеристиками и изначально рассчитаны на слои населения со средними доходами. Резерв увеличения масштабов их реализации существует за счет развития торговой деятельности, кооперирования в данной области с другими отечественными предприятиями.

Основные действия по выводу предприятия из кризиса представлены на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Меры по восстановлению платежеспособности ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК».

Следует также, внедрять мероприятия по поддержке и развитию производства, обеспечить развитие производственных подразделений за счет увеличения объемов производства, согласно подготавливаемым инвестиционным соглашениям с потенциальными инвесторами. Наведение порядка в раздельном учете на потребление электроэнергии на производственные нужды, как по видам производимой продукции, также между предприятием и арендаторами.

В целях обеспечения текущей деятельности необходимо провести ряд мероприятий, которые считаю целесообразным разбить на следующий ряд блоков: сбыт и маркетинг (табл. 3.2); сырьевой (табл. 3.3); производственно-технологический (табл. 3.4); финансово-экономический (табл. 3.5).

Таблица 3.2

Мероприятия по сбыту и маркетингу

№	Цели	Мероприятия	Сроки
1	Увеличение объема продаж до уровня 120 млн. руб. в год	Переход к мелкосерийному производству на основе формирования крупного пакета заказов по военной и гражданской продукции при сокращении номенклатуры заказов	Весь период внешнего управления
2	Формирование эффективно действующей службы маркетинга и сбыта	Учреждение в составе предприятия единой (централизованной) службы маркетинга и сбыта (Коммерческой Дирекции), принятие соответствующих нормативных актов (Положений, инструкций)	К началу 2006 г.
Набор сотрудников (менеджеров по продажам)	1, 2 кв. 2006 г
Отработка вопросов делегирования полномочий по заключению договоров (выдача доверенностей, постановка системы визирования договоров должностными лицами предприятия и пр.)	1 кв. 2006 г.
Начало самостоятельной работы Коммерческой дирекции (поиск и заключение договоров без непосредственного участия высшего руководства предприятия)	К началу 1 кв. 2006 г.
3	Пересмотр взаимоотношений с дочерними предприятиями и хозрасчетными подразделениями (транспортный цех, отдел №81, ОГЭ)	Определение условий взаиморасчетов, финансовые взаимоотношения с заводом, система трансфертов (перечислений заводу от хозрасчетной деятельности) по каждому дочернему предприятию и хозрасчетному подразделению отдельно	4 кв. 2005 г. – 1 кв. 2006 г.
Ликвидация убыточных дочерних предприятий	2005 - 2007 гг.
Выделение профильных дочерних предприятия (включение в единый производственный план завода)	1 кв. 2006 г.
Полная загрузка профильных дочерних предприятий «своими» заказами	К началу 3 кв. 2006 г.

Таблица 3.3

Мероприятия по обеспечению сырьем

Мероприятие	Сроки	Ожидаемые результаты
Проведение выездных встреч с руководителями поставщиков (в том числе инвесторами) с обсуждением конкретных взаимовыгодных договорных условий и условий предоставления дополнительных льгот при увеличении объемов поставки	4 кв. 2005 г. – 1 кв. 2006 г.	Выработка и детализация стратегии во взаимоотношениях с поставщиками. Экономический расчет различных вариантов заключения договоров на 2006 г.
Проведение компании по оформлению конкретных договоров на поставку сырья и материалов	4 кв. 2005 г. – 1 кв. 2006 г.	Заключение конкретных договоров поставщиками материалов, которые позволили бы обеспечить планируемый объем поставок

Таблица 3.4

Производственно-технологические мероприятия

Мероприятие	Срок реализации	Ожидаемые результаты
Анализ основного производства на предмет восстановления и реконструкции
Произвести полную инвентаризацию имущества: основных производственных фондов, незавершенного строительства и их анализ и корректировку балансовой стоимости на соответствие рыночным ценам; запасов инструментов, запасных частей и технологического оборудования на складах предприятия; объектов социально-коммунальной сферы; подсобных хозяйств	Ноябрь 2005 – 1.01.06	Получение полной и достоверной информации о состоянии производственно-технологической базы предприятия. Создание системы учета материальных ценностей. Определение потерь при производстве.
Определить объекты ремонтно-восстановительных и пусконаладочных работ. Составить смету затрат на полный восстановительно-ремонтный цикл при подготовке к сезону. Составить сетевые графики проведения ремонтно-восстановительных и пусконаладочных работ с определением приоритетов	Ноябрь 2005	Определение приоритетных направлений по выполнению производственно-технологической программы. Определение потребностей в финансовых, материальных, кадровых ресурсах на выполнение производственной программы.
Произвести анализ энергетической, тепловой и водной схемы работы предприятия	Ноябрь 2005	Экономия сырья, энергоресурсов, уточнение расходных норм при выпуске продукции, формирование критериев распределения накладных расходов на готовую продукцию. В конечном итоге - снижение себестоимости продукции
Произвести анализ работы транспортного цеха и МТС	4 кв. 2005 – 1 кв. 2006	Оптимизация работы транспортного цеха. Экономия горюче-смазочных материалов
Производство
4	Увеличение количества основных производственных рабочих на 50-100 чел от сегодняшнего уровня (160чел.) в соответствии с повышением объемов загрузки	1, 2 кв. 2006 г
5	Повышение эффективности деятельности конструкторско-технологических служб СКО, служба главного технолога)	Кадровая политика (набор квалифицированного персонала)	1, 2 кв. 2006 г
Внедрение системы оперативного калькулирования затрат по договорам, предлагаемым заказчиками	1, 2 кв. 2006 г
6	Введение эффективной системы производственного нормирования и контроля	Реальные нормативы по материальным и трудозатратам, система директивного планирования и контроля в соответствии с установленными нормативами	К началу 4 кв. 2005 в рамках и в соответствии с графиком внедрения комплексной информационной системы на предприятии
Введение системы планирования прямых энергозатрат
Совершенствование деятельности ПДО (производственно-диспетчерских отделов в составе службы производства), внедрение системы планирования помесячного и подекадного производственного графика цехов
Переход к комплексному планированию валового выпуска в разрезе цехов
Прочая коммерческая деятельность
7	Ревизия существующих запасов материальных ресурсов (сырье, материалов и комплектующие) и запасов готовой продукции, проведение программы реализации неликвидов (по бартеру и за «живые деньги», а также за счет погашения имеющейся задолженности)	4 кв. 2005
8	Пересмотр существующих договоров аренды в соответствии с повышением загрузки производственных площадей и имеющимися коммерческими возможностями по сдаче в аренду (ужесточение условий договоров аренды)	4 кв. 2005 – 1 кв. 2006
9	Подготовить предложения по привлечению инвесторов для организации производства на мощностях ЗИО-ПОДОЛЬСК	4 кв. 2005 – 1 полугодие 2006 г.

Таблица 3.5

Экономико-финансовые мероприятия

Мероприятие	Срок реализации	Ожидаемые результаты
Произвести анализ финансовых показателей работы предприятия за период 2002-2006 г и детальный анализ работы предприятия в 2005 году.	Август-ноябрь 2006	Получение реальной оценки текущего и перспективного финансового состояния предприятия. Выявление доступных источников средств и оценка возможности и целесообразности их мобилизации. Установление дееспособности предприятия в отношении погашения кредиторской задолженности. Определение возможности предприятия восстановить платежеспособность
Составить сводную смету расходов и калькуляции себестоимости, план на 4 кв.	Ноябрь – декабрь 2005	определение направлений снижения себестоимости выпускаемой продукции
Разработка плана-графика поступления денежных средств	4 кв. 2005и 1 кв. 2006	Определение реальных денежных потоков предприятия при выполнении месячной программы производства и в процессе внешнего управления в целом.
Произвести расчет точки безубыточности работы предприятия	декабрь 2005	Определение условий, при которых предприятие переходит в разряд безубыточных
Проведение переоценки основных средств предприятия. Вывод из состава налогооблагаемой базы неиспользуемых и излишних активов, путем их отчуждения На основании данных аудиторской проверки деятельности предприятия в 2002 г разработать соответствующий комплекс мероприятий по оптимизации бухгалтерских проводок и налоговому планированию.	в течение всего срока внешнего управления	снижение налогооблагаемой базы Передача объектов соцкультбыта на баланс муниципалитета
Ввести автоматизированную систему бухгалтерского учета	4 кв. 2005	Создание оперативной системы учета материальных ценностей в процессе производства, устранение хищения сырья и готовой продукции
Составить схему документооборота, движения информации и товарно-финансовых потоков. Разработка стандарта предприятия	4 кв. 2005	Упорядочение деятельности всех служб предприятия
Сформулировать комплекс основных мероприятий по проведению снабженческо-сбытовых операций, общей маркетинговой политики предприятия, работа по привлечению инвесторов	Декабрь 2005 1 кв. 2006	Бесперебойное обеспечение производственно-технологического цикла предприятия. Снижение себестоимости готовой продукции. Расширение рынков сбыта
Осуществить прогноз финансовых результатов предприятия	3 - 4 кв. 2005	Планирование деятельности предприятия.
Провести анализ и инвентаризацию дебиторской задолженности в целях определения реальности ее взыскания Разработать план претензионно-исковой работы по взысканию дебиторской задолженности Провести зачет взаимных долговых обязательств с контрагентами (по текущим обязательствам) Осуществить уступку прав требований	Ноябрь – декабрь 2005	Ликвидация дебиторской задолженности
Договорная работа Осуществить процедуры отказа от исполнения договоров, по основаниям ст. 77 Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)». Налаживание претензионной работы	1 кв. 2006	Уменьшение кредиторской задолженности. Упорядочение учета и контроля за соблюдением выполнения
Определение источников инвестиционного капитала путем подготовки программных мероприятий и выставления их на конкурс. Привлечение иностранных инвестиций (Белгород)	На весь период действия внешнего управления	Получение дополнительных источников финансирования
Проведение текущего мониторинга финансового состояния предприятия и выполнения текущего плана внешнего управления.	декабрь 2005	Определение долгосрочной перспективы развития предприятия
Переход работы предприятия на систему бюджетирования	декабрь 2005	Упорядочение системы учета затрат, объемов производства, реализации готовой продукции Снижение себестоимости, повышение производительности.

Источниками финансирования комплекса мероприятий производственно-технологического блока являются следующее:

получение кредита;

средства, полученные от проведения мероприятий по реструктуризации.

В настоящий момент предприятием рассматривается вопрос по оформлению кредита. Назначение кредита: поддержание годичного производственного цикла.

Для внешнего управления рассмотрены также мероприятия по ценообразованию.

Полученные данные в ходе процедуры наблюдения и работы над планом внешнего управления, согласно бухгалтерской отчетности на предприятии, свидетельствуют, что на протяжении последних трех лет цена реализации продукции значительно занижена по отношению к фактической себестоимости.

В связи с тем, что предприятие не является предприятием-монополистом на основной вид продукции, ему приходится ориентироваться на рыночную цену товара-аналога. Анализируя состав расходов следует отметить, что ОАО как крупное предприятие имеет очень большие постоянные расходы, покрыть которые возможно лишь увеличивая объемы переработки, производства и реализации готовой продукции. В связи с этим ценообразование на предприятии будет строиться из строгой системы калькулирования затрат и отслеживания фактического размера себестоимости. При этом планируется ориентироваться на фактический спрос на производимую продукцию, производство же новой или возрождение производства ранее выпускаемой продукции будет осуществляться лишь с учетом маркетинговых исследовании на реальный спрос и рыночные цены.

Для отслеживания динамики спроса экономической службе предприятия следует вести постоянный учет и наблюдение за тенденциями рынка, как отдельных товаров, так и групп товаров. Для этой работы необходимо оснастить экономическую службу предприятия необходимой современной оргтехникой, а также для временных специальных работ привлекать специализированные организации или временные творческие группы на условиях договоров подряда.

Также следует использовать мероприятия по изменению структуры управления предприятия.

Для этого следует произвести анализ дублирования управленческих функций, перераспределить обязанности между управленцами в случае проведенного аудита персонала появится необходимость в сокращении в профессионально непригодном персонале. Сокращение необходимо произвести в соответствии с действующим трудовым законодательством в РФ.

Изменение функциональных обязанностей может потребовать только увольнение отдельных работников, но и прием новых управленческих кадров, прежде всего владеющего современной оргтехникой и в области маркетинга и рекламы. При приеме на работу необходимо обеспечить конкурсный отбор и испытательный срок.

Организационную структуру предприятия в связи с введением процедуры внешнего управления необходимо несколько видоизменить. Прежде всего необходимо акцентировать работу на маркетинговой составляющей в деятельности предприятия, усилить значимость учетной службы предприятия.

В связи с тем, что на предприятии введено внешнее управление, а обязанности и ответственность за результаты деятельности ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» возлагаются на внешнего управляющего в соответствии со статьей 69 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» и ст. 38 КЗОТ РФ об отстранении органов управления от руководства в трехдневный срок предлагается новая структура управления предприятием (Приложение 7).

Мероприятия по реструктуризации активов предприятия (закрытие нерентабельных производств), имеют важное значение для улучшения финансово – экономического положения на предприятии (Приложение 8).

Согласно данным аудиторского заключения ООО «Росэкспертиза» в 2004 г. ряд предприятий: ЗАО «Агрос», ЗАО «Дубненский комбинат общественного питания», и ЗАО «Рассвет» финансово-хозяйственную деятельность не вели и балансы не представили. Последние формы отчетности вышеуказанных организаций показывают неудовлетворительную структуру их баланса. Таким образом, согласно ст.177 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» данные предприятия попадают под категорию отсутствующих должников.

Необходимо достоверное определение порога рентабельности каждой дочерней организации и разработка условий выплаты трансфертов и дивидендных потоков материнской компании. В настоящий момент дивидендные потоки равны нулю.

Особое внимание уделено мероприятиям по взысканию дебиторской задолженности. Для этих целей следует провести ее подробную инвентаризацию, выявить причину возникновения, сроки возникновения, установить правоустанавливающие документы.

Внешний управляющий имеет право осуществлять взыскание путем:

претензионного порядка, то есть выставлением претензии с условием погасить задолженность в разумный срок;

судебного порядка, то есть обращением в арбитражный суд;

выдачи поручения на взыскание юридическому или физическому лицу на агентских условиях, при этом сумма агентского вознаграждения не может составлять более 20 (двадцати) процентов от размера взысканной задолженности.

Внешний управляющий самостоятельно выбирает пути взыскания задолженности исходя из целесообразности достижения цели взыскания) и (или) обесценивания денежных средств во времени. Прежде всего действия управляющего должны быть нацелены на получение любой разумной суммы для пополнения оборотных средств предприятия. Расходы по взысканию задолженности следует покрывать за счет имущества должника.

Внешний управляющий вправе принимать решение о прекращении обязательств должниками ОАО «Дубненский машиностроительный завод» любым способом, предусмотренным действующим законодательством. Например, получением отступного (имуществом, ценными бумагами, имущественными правами и т.д.) новацией, зачетом взаимных требований (табл. 3.6).

Таблица 3.6

Мероприятиям по взысканию дебиторской задолженности

Мероприятие	Срок реализации	Ожидаемые результаты
1. Продажа долговых обязательств	Весь период внешнего управления	Повышение собственных средств предприятия, снижение кредиторской задолженности
2. Заключение договоров на условиях предоплаты	-/-
3. Анализ деятельности контрагентов и выбор платежеспособных	-/-
4. Снижение бартерных сделок	-/-	Увеличение денежного потока

В ходе исследования рассмотрены дополнительные мероприятия:

Мероприятия по снижению затрат на производство продукции, предоставлении услуг и выполнении работ.

Сокращение затрат планируется произвести путем проведения следующих мероприятий:

Экономию энергоресурсов производить путем учета и рационального использования электроэнергии, установить внутренний лимит потребления электроэнергии согласно установленной мощности, исходя из производственной необходимости определить потребность в механизмах и оборудовании, являющимися энергопотребителями, установить электрические счетчики во всех производственных помещениях. Провести ревизию технического состояния энергосистемы предприятия.

Провести ревизию технического состояния отопительной системы, разработать и соблюдать график режима температуры в помещениях во время отопительного сезона. Серьезно отнестись к утеплению оконных рам и дверных проемов, произвести ревизию задвижек, вентилей, устранить течи, категорически запретить использование дополнительных обогревателей, особенно, самодельного производства. Назначить ответственных за пожарную безопасность.

Сократить расходы за пользование водой. Установить необходимые счетные устройства и разработать и довести необходимые лимиты водопотребления структурными подразделениями предприятия. Провести ревизию запорной арматуры.

Снизить условно-постоянные затраты на единицу производимой продукции путем увеличения производства продукции по отношению к 2002 году минимально в 2 раза.

Амортизацию основных средств начислять исходя из принятой учетной политики на предприятии и добиться снижения за счет реализации излишних активов предприятия и надлежащей оценки имущества.

Сократить затраты на текущий ремонт помещений, переданных арендаторам в аренду, так как эти затраты должны осуществляться самими арендаторами.

Разработать предложения по продаже незадействованных производственных и непроизводственных мощностей.

Мероприятия по повышению эффективности системы бухгалтерского учета и планирования.

В целях повышения эффективности системы бухгалтерского учета планируется переподчинить бухгалтерскую службу непосредственно внешнему управляющему, не загружая главного бухгалтера никакими другими функциями, кроме тех, которые ему необходимо осуществлять в соответствии с законодательными актами о главном бухгалтере и бухгалтерской службе, и сконцентрировать их внимание на вопросах анализа и систематизации затрат для принятия более правильных управленческих решений.

Для повышения эффективности налогового планирования предусматривается провести анализ о возможности и необходимости введения налоговых льгот в соответствии с введением в действие нового налогового кодекса (табл. 3.7).

Таблица 3.7

Повышение эффективности системы бухгалтерского учета и планирования

Мероприятия
Принятие новой учетной политики бухгалтерии на основе нормативного принципа учета и согласованности с данными управленческого планирования	1 кв. 2006
Начало системы мониторинга (текущего контроля) бюджетных показателей	4 кв. 2005
Проведение работ по инсталляции (системы подрядчика – фирмы «Контакт») на предприятии технического и программного обеспечения комплексной информационной системы	4 кв. 2005, 1 кв. 2006
Переход к директивному бюджетному поквартальному планированию на основе комплексной информационной системы	Составление директивных квартальных сводных бюджетов	С 3 кв. 2005 г.
Система мониторинга (текущего контроля) исполнения сводного бюджета, составление оперативных (помесячных) управленческих балансов, графиков выпуска и продаж, прибылей и убытков и пр.
Система оперативного управления производством и сбытом на основе бюджетного планирования
Система план-факт анализа исполнения бюджета (по итогам завершившегося квартала
Система оплаты труда и материального стимулирования на основе бюджетного планирования

Мероприятия по подготовке имущества к продаже.

В целях увеличения стоимости продажи имущества внешний управляющий должен урегулировать все взаимоотношения, связанные с правами на объекты продажи (табл. 3.8).

Таблица 3.8

Мероприятия по продаже имущества

Мероприятие	Срок реализации	Ожидаемые результаты
Продажа имущества	2006 - 2007 г.	дополнительные собственные средства для осуществления намеченных мероприятий

Продажа имущества и имущественных прав предприятия.

В целях пополнения оборотных средств и (или) удовлетворения требований кредиторов внешний управляющий имеет право осуществлять реализацию имущества и имущественных прав предприятия в следующих формах:

публичные торги в форме аукциона;

публичные торги в форме конкурса;

прямая продажа по инициативе внешнего управляющего по заявкам потенциальных покупателей.

Внешний управляющий вправе самостоятельно определять форму продажи, сроки и формы расчетов и осуществлять другие действия, необходимые для более эффективного распоряжения имуществом и имущественными правами.

Внешний управляющий вправе предложить к продаже не только объект (часть объекта) как таковой, но права на него (право аренды, доверительного управления и т.д.) При реализации имущества и имущественных прав в виде прямой продажи внешний управляющий не имеет права продать имущество или имущественное право ниже рыночной стоимости, установленной независимым оценщиком (табл. 3.9).

Таблица 3.9

Прогноз денежных поступлений

№	Планируемые продажи ОПФ и вложений	Планируемая сумма доходов
1	Модуль 23	3 000 000 руб.
2	Цех 104	18 000 000 руб.
3	Акции сельхозцеха «АГРОС»	4 500 000 руб.
	ИТОГО	25,5 млн. руб.

Предлагаемые на реализацию основные фонды завязаны в единый производственный цикл по мобзаданиям. Предлагается при осуществлении сделки предусмотреть условие – при возникновении госзаказа выполнять его в первую очередь.

Мероприятия по реструктуризации задолженности перед кредиторами.

Обязательства перед кредиторами планируется погашать путем встречных однородных требований и новаций обязательств (табл. 3.10).

Таблица 3.10

Реструктуризации задолженности перед кредиторами

Финансовая политика и расчеты по имеющимся долгам
Полное погашение задолженности частным лицам (по заработной плате)	4 кв. 2005
Внедрение системы оперативного контроля дебиторской задолженности на основе данных первичного учета (финансово-сбытовой отдел)	С 4 кв. 2005
Внедрение системы финансового контроля потоков дочерних предприятий и хозрасчетных подразделений, планирования финансовых трансфертов (перечислений) с заводом	С 4 кв. 2005
Начало «сквозного» финансового планирования на предприятии на основе данных комплексной информационной системы в рамках составления и текущего контроля сводного бюджета	Финансовые поступления по основной деятельности (погашение дебиторской задолженности и планируемые авансы) в разрезе отдельных дебиторов и заказов	С 4 кв. 2005
Финансовые поступления по неосновной деятельности (трансферты дочерних предприятий и хозрасчетных подразделений от реализации активов и сдачи в аренду, прочее)	С 4 кв. 2005
Постатейное планирование финансовых расходов, исходя из планов финансовых поступлений	С 4 кв. 2005
Постатейное планирование финансовых расходов, исходя из календарных финансовых календарей, сводок; ведение реестра дебиторов с указанием сроков погашения и пр.)	С 4 кв. 2005

Кроме того, в качестве мер по реструктуризации задолженности перед кредиторами предлагается осуществлять расчеты с кредиторами простыми векселями, не превышающими размер их основного долга. Срок погашения целесообразно предусмотреть не ранее 12-ти месяцев. Данные векселя могут быть использованы для расчетов с предприятием по приобретению его имущества (табл. 3.11).

Таблица 3.11

Реструктуризации задолженности перед кредиторами (по простым векселям)

Направления реструктуризации кредиторской задолженности	Виды реструктуризации кредиторской задолженности	Содержание мероприятий	Срок реализации	Ожидаемые результаты
Реструктуризация задолженности по денежным обязательствам	Отсрочки и рассрочки платежей
	Переговоры с кредиторами об изменении срока уплаты просроченной задолженности	Весь срок внешнего управления	Ликвидация краткосрочной кредиторской задолженности
Переоформление задолженности в качестве займа	Переговоры с кредиторами о переоформлении задолженности в качестве займа	-/-	-/-
Перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные	Проведение корректировок договоров, перенесение сроков платежей по ним на период более года	-/-	-/-
Списание задолженности	Проведение анализа кредиторской задолженности на возможность ее списания	-/-	-/-
По денежным обязательствам	После заключения мирового соглашения	Проведение мероприятий по реструктуризации задолженности в бюджеты всех уровней	-/-	-/-

Реструктуризация незавершенного строительства.

Общая балансовая стоимость незавершенного строительства ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» на 1.07.2005 г. составляет 15 778 тыс. руб.

В незавершенное строительство на 1.07.2005 г. входит:

не завершенная строительством плодоовощная база ПОБ «Рассвет» (балансовая стоимость 9 293,6 тыс. руб.);

летно-испытательная база (ЛИИДБ) в Барках (балансовая стоимость 392,4 тыс. руб.);

оборудование к установке (балансовая стоимость 2 744,8 тыс. руб.).

При выборе стратегии на частичный возврат к оборонному производству и ориентации на крупные (в т.ч. экспортные) заказы ЛИИДБ будет, с большой долей вероятности, востребована заводом для испытания и доводки готовой продукции (самолеты «Дубна-2», «СУ-29», «Р-50»).

Реализация фундаментов жилых зданий не понятно за какой период была осуществлена и на основании каких документов. Материалы не представлены.

Объектом незавершенного строительства, за который реально выручить «живые деньги» при его коммерческой реализации является плодоовощная база «Рассвет». По оценкам специалистов завода, ликвидная стоимость данного объекта составляет порядка 1,5 млн. руб.

Проведенные расчеты позволяют дать прогноз денежных потоков от реализации пакета акций ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» (22%).

Оценка стоимости акций проводится на основе прогноза развития ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» за период до 2010 г.

Балансовые методы оценки стоимости акций неприемлемы, поскольку структура баланса отражает кризисное состояние предприятия в предыдущие годы. Методы на базе дивидендного подхода не используются, т.к. в прошлом дивиденды не выплачивались, и при наличии прибыли, последняя будет использоваться для погашения просроченной кредиторской задолженности.

Оценка стоимости акций проведена на базе прогноза будущей стоимости собственного капитала предприятия. Из прогноза развития следует, что через пять лет он должен достигнуть уровня 200-250 млн. руб.

Следовательно, ожидаемая цена одной акции:

От 200 000 000 / 159 062 = 1 257 руб., до 250 000 000 / 159 062 = 1 571 руб.

Принимая приемлемую для инвестора норму роста в указанном периоде 10 – 12 % в год и дисконтируя ожидаемую стоимость акции к 2010 г. получаем стоимость акции в конце 2005 г.

от 1 257 / (1,1) 5 = 780 руб./акция до 1 571 / (1,12) 5 = 890 руб./акция

Таким образом, возможная минимальная цена продажи пакета акций составляет:

т 780 * 159 062 * 0,22 = 27,3 млн. руб. до 890 * 159 062 * 0,22 = 31,1 млн.руб.

Внешний управляющий вправе самостоятельно, на основании ст. 20 ФЗ «О несостоятельности банкротстве)», привлекать оценщиков-аудиторов с оплатой услуг за счет имущества ОАО «Дубненский машиностроительный завод».

Перечень и цены выставляемого на продажу имущества внешний управляющий вправе определить самостоятельно в целях достижения конечной цели внешнего управления, достижения восстановления платежеспособности предприятия и максимального удовлетворения требований кредиторов.

Мероприятия по снабжению материалами, полуфабрикатами и комплектующими.

При снабжении материалами, полуфабрикатами и комплектующими соответствующие службы предприятия должны следовать заявкам, исходя из производственной необходимости, с учетом остатков на складах. Для этих целей необходимо наладить строгий учет движения материалов на складах, осуществить проверку договоров материальной ответственности и обеспечить передачу материалов в производство только с разрешения ответственного за производство должностного лица и заместителя по экономике, отвечающего за финансовые результаты предприятия.

Мероприятия по замещению активов.

Замещение активов должника проводится путем создания на базе имущества должника одного открытого акционерного общества или нескольких открытых акционерных обществ. В случае создания одного открытого акционерного общества в его уставный капитал вносится все имущество, в том числе имущественные права, входящие в состав предприятия и предназначенные для осуществления предпринимательской деятельности.

Разработан график погашения кредиторской задолженности представленный в виде Приложения 9.

Важное значение в реструктуризации предприятия отводится кадровым мероприятиям, как обеспечивающим основные мероприятия.