Влияние человеческого фактора на деятельность предприятия

3.2. Влияние человеческого фактора на деятельность предприятия

Сотрудники в ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» объединены в различные коллективы (структурные подразделения, проектные группы под конкретную цель и т.д.). Для получения общего результата коллективной деятельности необходимо осуществлять взаимодействие между работниками, заключающееся в коммуникации между ними, и дальнейшую интеграцию результатов выполнения функций в единый общий результат. Успешность коммуникации и интеграции результата существенно зависит от поведения членов коллектива, которое может быть конструктивным, способствующим коммуникации и интеграции результата, или деструктивным, разрушающим нормальную коммуникацию и препятствующим интеграции результата.

В значительной степени поведение человека зависит от его личностных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер определяет предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности, что также должно учитываться при распределении должностных обязанностей.

Характер и интересы субъекта определяют его отношение к тем или иным событиям и, тем самым, определяют его реакцию (ответное поведение) на них. Таким образом, порождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, то есть формировать поведение человека в группе. Именно в этом заключается стимулирование. Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека – характер и интересы – разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраиваться под него. Это определяет постановку задачи - исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.

Для анализа можно использовать мотивационные типы персонала. Для этого введем понятийную модель «Мотивация-стимул». Мотивация – это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации. Стимул – это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Можно представить следующую диаграмму (рис. 3.3), показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса.

Рис. 3.3. Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации.

Анализ приведенного графика позволяет отметить что, на горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации. Чем больший результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).

На человека оказывается стимулирующее воздействие. Оно может быть как адекватным, так и неадекватным. В случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) – соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул и его поведение никак с ним не связано. Это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка - точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным или деструктивным. Это отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка.

В правом верхнем квадранте графика кривая имеет насыщение - переход к более высокой степени мотивации при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения. Это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено «прочностью» технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями организации.

В левой части рисунка кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно ниже, чем для достижительной мотивации. Это объясняется тем, что:

во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога;

во-вторых, в арсенале организации возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание – увольнение, занимающее в шкале ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);

в-третьих, имеется важная особенность – чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности.

В левом нижнем квадранте имеется еще одна линия возможной реакции на неадекватную систему стимулирования при избегательной мотивации - линия «бунта», срыва управляемости и разрушения организации. Обычно это наблюдается при наличии сильного неформального лидера (профсоюзного лидера, внутреннего неглавного собственника, руководителя, конфликтующего с другими руководителями и т.п.) и при значительном попустительстве (недостаточности наказания).

Детализированное представление о мотивационных типах показывает, что каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается «чистым» мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

Различают следующие «чистые» типы мотивации:

люмпенизированный (избегательный класс);

инструментальный (достижительный класс);

профессиональный (достижительный класс);

патриотический (достижительный класс);

хозяйский (достижительный класс).

Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первым двум буквам):

ЛЮ – люмпенизированный тип;

ИН – инструментальный тип;

ПР – профессиональный тип;

ПА – патриотический тип;

ХО – хозяйский тип.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Человек как сочетание чистых мотивационных типов.

Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации. Характеристика:

все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

низкая квалификация;

не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

низкая активность и выступление против активности других;

низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика:

интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

важна обоснованность цены, не желает «подачек»;

важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика:

интересует содержание работы;

не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили;

интересуют трудные задания - возможность самовыражения;

считает важной свободу в оперативных действиях;

важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика:

необходима идея, которая будет им двигать;

важно общественное признание участия в успехе;

главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика:

добровольно принимает на себя ответственность;

характеризуется обостренным требованием свободы действий;

не терпит контроля.

Исследование позволяет привести данные, показывающие реальные распределения по мотивационным типам в ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» (табл. 3.12). Результаты получены методом анкетирования.

Таблица 3.12

Распределение мотивационных типов работников ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК»

Отсюда вытекают определенные формы стимулирования:

негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы;

денежные – заработная плата, включая все виды премий и надбавок;

натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.;

моральные – грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны;

патернализм (забота о работнике) – дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.;

организационные – условия работы, ее содержание и организация;

привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть:

положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

нейтральной;

отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель «Мотивация-стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в табл. 3.13.

Таблица 3.13

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Примечание:

«базовая» – наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

«применима» – данная форма стимулирования может быть использована;

«нейтральная» – применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

«запрещена» – применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Описанная модель «Мотивация-стимул» может применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики:

Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить «вымывание» персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала. Это позволяет предложить мероприятия по кадровому потенциалу и оплате труда (табл. 3.14).

Таблица 3.14

Мероприятия по кадровому потенциалу и оплате труда

Разработанные мероприятия по выводу ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» из кризиса, производят разный экономический эффект, который зависит от успеха их реализации и различного временного цикла их исполнения.

Мероприятия по повышению эффективности системы бухгалтерского учета и планирования начали реализовываться на предприятии еще до введения наблюдения и введения внешнего управления. Закуплено оборудование для организации локальной компьютерной сети, ее монтаж и подключение персональных ЭВМ к сети пользователей. Закуплено и установлено программное обеспечение для управления предприятием система «Памир» по технологии клиент-сервер. Образовано структурное подразделение для обеспечения освоения новых технологий во всех сферах деятельности предприятия – отдел информационных технологий. Данный комплекс мероприятий позволит повысить оперативность управленческой информации до одного дня, вместо полутора месяцев по традиционной схеме. Кроме того, при полном освоении системы исчезнут дублирующие звенья, и уменьшится количество персонала в аппарате управления и учета и снизятся постоянные издержки на 20 %. Система позволит найти комплексный подход для решения задач, стоящих перед службами предприятия, найти резервы и реализовать их.

Самым важным направлением работы, является обеспечение заказами на 2006 год в необходимых для предприятия объемах. Проведенные работы в данном направлении обеспечивают загрузку предприятия в объеме 220 млн. рублей, что достаточно для первоначального этапа по выводу предприятия из кризиса.

Проведена предварительная работа по реструктуризации кредиторской задолженности, в результате чего она уменьшилась на 85 млн. рублей.

Изменена структура управления предприятием. Эффективность новой системы управления предприятием будет видна после года работы.

По остальным направлениям эффективность будет ясна после второй четверти текущего года.

Заключение

Анализ современных проблем оборонного комплекса, проведенный в дипломном проекте, позволяет отметить, что из-за непродуманной политики руководителей предприятия при участии в реформировании оборонного комплекса в 90-е годы было упущено время и израсходованы оборотные средства на производство продукции, работ, услуг, не компенсирующих затраты на их выполнение. Не восполняются затраты по реализации, что привело к тому, что существенно замедлился оборот капитала, неоправданно высоки постоянные затраты (1500 %) по отношению к переменным. Общая экономическая ситуация в стране приводит к снижению деловой активности предприятий ОПК. Обвальное снижение госзаказа приводит к хронической недозагрузке мощностей и финансовым потерям. Задержки по оплате за выполненные работы по госконтрактам доходят до двух лет, и оплата производится заменителями денег – векселя, зачеты, казначейские обязательства. Все это в конечном итоге привело к тому, что в июле 1996 года начинаются задержки по оплате труда и как следствие обвальное уменьшение численности и уменьшение объемов из-за невозможности приобрести материалы и комплектацию. Начиная с 1997 года, полностью отсутствует госзаказ. Обвал рубля в 1998 году завершил финансовый крах предприятия. В 2001 году происходит замена руководства предприятия, но и новому руководству не удается в короткие сроки решить проблемы предприятия, и в ноябре 2005 года было введено внешнее управление.

Итак, в ходе анализа выявлены следующие положительные моменты в финансово – хозяйственной деятельности предприятия:

сохранение рентабельных производственных комплексов, в которых освоены новые технологии и за счет разработок в области сокращения затрат достигнута экономия сырья и материалов на производство выпускаемых ими товаров;

подъем объемов производства продукции, оказания услуг с 2001 г.;

сокращение убытков;

вхождение предприятия согласно планируемым программам реформирования ВПК России, в соответствующую структуру, что позволит за счет роста оборонного заказа увеличить объемы производства;

сохранен производственный потенциал предприятия за годы «простоя», что позволило получить государственный оборонный заказ;

расширены ассортимент и номенклатура производимой продукции;

объем реализованной продукции увеличился на 74,4 %;

имеются положительные сдвиги в переговорах с инвестором.

Вместе с тем, учитывая следующие негативные факторы:

ухудшение в показателях обеспеченности обязательств должника соответствующими активами;

сокращение объема чистых активов предприятия (более того, согласно общей сумме выявленной кредиторской задолженности, с учетом штрафов и пеней их величина будет отрицательной, т.е. чистых активов у предприятия нет);

нереструктурированная кредиторская задолженность;

непогашение полной суммы текущих платежей (в частности ЕСН вообще не погашается);

наличие неудовлетворительной структуры баланса;

отсутствие возможности восстановления платежеспособности предприятия в ближайшее время;

относительно небольшого объема государственного оборонного заказа;

преобладание мобмощностей в структуре ОПФ;

невысокого уровня физического спроса на другие виды продукции;

недостатка оборотных средств у основных заказчиков;

невысокого уровня заработной платы (средняя з/плата ниже з/платы по городу и области) и как следствие отток квалифицированных кадров;

низкой эффективности функционирования дочерних компаний;

уровень рыночной состоятельности оставался невысоким.

Финансовое состояние и судебные требования кредиторов привели в 2005 году к необходимости введения внешнего управления в ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» и разработке плана конкретных мероприятий внешнего управления.

Проведен как ретроспективный так перспективный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия при введении внешнего управления. Он показал сильные и слабые стороны в управлении ОАО «Дубненский машиностроительный завод» (проведен SWOT- анализ). Проведены работы по балансовому и коэффициентному анализу основных показателей ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК». Негативным ключевым моментом системы управления с начала 90-х по 2004 гг. ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК» являлось то, что в условиях снятия оборонного заказа не был создан эффективный механизм активной рыночной политики (формирования пакета заказов), опирающийся на мощное подразделение, отвечающее за поиск заказов (Коммерческая Дирекция). В результате завод вынужденно занимал пассивную позицию в сфере рыночной политики, то есть основной объем договоров приходился на предложения заказчиков. Как следствие, завод не мог формировать собственный план продаж и, соответственно, план производства, финансовый план и пр. В сочетании с неэффективной ценовой политикой предприятия при заключении договоров формировались объемы производства, не покрывающие собственные затраты даже там где загрузка была полной. Все негативные моменты деятельности были изучены и разработаны мероприятия по всему комплексу проблем для вывода завода из кризиса.

Реализация данных мероприятий и является главной задачей внешнего управляющего и всех руководителей подразделений, в соответствии с Законом «О несостоятельности (банкротстве)». Реализация одних планов приносит результат сразу и значительный эффект (предварительная реструктуризация кредиторской задолженности 85 млн. рублей) и незначительные затраты. Другие мероприятия требуют достаточно больших капитальных затрат и времени для их реализации (запуск в эксплуатацию корпоративной интегрированной системы «Памир» требует порядка 900 тыс. рублей и скоординированной работы всего управленческого аппарата и перестройки его работы), но и результат не столь быстрый сколько значительный для дальнейшей работы предприятия в рыночных условиях. Так или иначе все мероприятия строятся на фундаменте современной системы управления предприятием с использованием современных информационных технологий (Системы проектирования на основе программных продуктов «Catyj», «T-Flex», системы разработки технологий на основе «Техн-Про» и т.д.). Применение этих технологий позволит решить накопившиеся проблемы. Успешная реализация плана внешнего управления невозможна без серьезной инвестиционной программы по загрузке мощностей ОАО «ЗИО-ПОДОЛЬСК». Реализация плана внешнего управления показывает положительные сдвиги в деятельности предприятия. Выплачивается без задержек зарплата и перечисляются страховые взносы и текущие налоги. Приобретаются материалы и комплектация т.е. оплачиваются текущие расходы, что является залогом нормального функционирования предприятия.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая и вторая. –– М.: Издательство «Юристь», 2003. – 556 с.

Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. М.: “Издательство ПРИОР”, 2001. 192 с.

Трудовой Кодекс Российской Федерации» от 30.12.01г., № 197-ФЗ

Федеральный закон Российской Федерации «Об аудиторской деятельности» от 7 августа 2001г. № 119-ФЗ

Федеральный закон Российской Федерации «О несостоятельности (банкротстве) от 27.10.2002, № 127-ФЗ

Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации (утверждено приказом Минфина России от 29.07.98 № 34н и вступило в силу с 1 января 1999 г.).

Приказ Минэкономики РФ от 01.10.97 № 118 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)».

Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций). Приложение к приказу Минэкономики России от 1 октября 1997 г. № 118 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организации)».

Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2001.

Бендиков М.А., Джамай Е.В. Совершенствование диагностики финансового состояния промышленного предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2001.-№ 5. -С. 80-95.

Гиляровская Л.Т., Экономический анализ. – М.: Издательство «ЮНИТИ – ДАНА», 2004. – 615 с.

Грязнова А.Г., Антикризисный менеджмент. – М.: Издательство «ТАНДЕМ, ЭКМОС», 2002. – 328 с.

Дыбаль С.В.,Финансовый анализ: теория и практика. – С.-П.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. – 304 с.

Дружинин А.И., Дунаев О.Н. Управление финансовой устойчивостью, Екатеринбург: ИПК УГТУ, 2004.

Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Антикризисное управление. – М.: Издательство «Омега-Л», 2004. – 336 с.

Ковалев В.В., Волкова O.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, - М.: ПБЮЛ Гриженко Е.М., 2000.

Кондраков Н.П. Основы финансового анализа. - М.: Главбух, 1998.

Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ. -М.: Приор, 1997.

Савельев Г.А.. От гидросамолетов до суперсовременных ракет. - Т.: Тверь Пресс, 1997.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа - М.: ИНФРА-М, 1999.

Шеремет А.Д., Негашев Е.В., Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2005. – 237 с.

Экономическая статистика: Учебник / Под ред. Иванова Ю.Н. - 2- изд., доп. - М.:ИНФРА-М,2001.

Экономика предприятия: Учебник для вузов / В.Я. Горфинкель, Е.В. Купряков, В.П. Прасолова и др.; Под ред. Проф. В.Я. Горфенкеля, проф. Е.М. Купрянова. – М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://referat.ru/

Похожие работы

Система управления персоналом на ОАО "Уралхиммаш"

Скачать

87851

28

4

... профиль, специализацию и перспективы развития; ·   - порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением;   3.2 Организационная структура системы Управления Персоналом Управление персоналом по уровням: 1. Высший уровень УП К высшему уровню УП относятся: - Совет Директоров - Генеральный директор - Начальник УП - Оперативное совещание руководителей ...