Модели антикризисного управления

1.3. Модели антикризисного управления

строительными организациями

Для выхода из банкротства принимаются, во-первых, эк­стренные («пожарные») меры, во-вторых, долгосрочные програм­мы, подкрепленные мероприятиями и обоснованиями их резуль­тативности, оформленными в виде бизнес-плана финансового оз­доровления. Разработка мер по оздоровлению финансового поло­жения предприятия, преодолению кризиса и предотвращению банкротства проводится поэтапно [10, c.82].

1 этап. Факторный анализ убытков предприятия. Оценивают­ся возможные причины убытков, приведшие к неплатежеспособ­ности и неудовлетворительной структуре баланса предприятия, в том числе: факторы, приводящие к снижению объема производ­ства, относительно высокие производственные затраты, общехо­зяйственные и коммерческие расходы. Обязательно проводится раздельный анализ внутренних и внешних причин.

Внутренние причины должны быть увязаны с конкретными подразделениями (производственными и функциональными), конкретными сферами управления на предприятии (управление маркетингом, управление запасами или затратами, управление финансами и т.д.). Должен быть проведен особый анализ системы учета на предприятии и экономические отношения между под­разделениями.

Задачей внутреннего анализа является выявление недостат­ков в действующей на предприятии системе принятия решений.

Внешние факторы надо разделить на временные и постоянно действующие [12, c.45].

Постоянно действующие внешние факторы, в свою очередь, должны быть разделены на региональные, отраслевые, народно­хозяйственные и по сферам управления (таможенные, налоговые, бюджетные, банковские и другие).

Задача анализа заключается в получении необходимой инфор­мации для руководства предприятия, его собственников и трудо­вого коллектива при формулировании своих предложений к мес­тным и республиканским властям, отраслевым органам управле­ния по оказанию помощи в финансовом оздоровлении предприя­тия (в создании условий для оздоровления).

После систематизации данных производится их анализ и интерпретация, де­лаются выводы о возможности наступления кризиса, либо о возможностях ликви­дации сложившейся кризисной ситуации (рис. 1.1) [18, c.113].

Рис. 1.1. Алгоритм реализации антикризисных мероприятий

Основные этапы итогового анализа деятельности предприятия по периодам деятельности [3, c.76]:

1) определение контрольных точек проведения промежуточной диа­гностики;

2) определение диагностируемых характеристик уровня управления;

3) расчет критериев по контрольным точкам проведения диагностики;

4) система­тизация полученных данных;

5) выявление характера совокупной динамики дея­тельности предприятия в исследуемом периоде;

6) выявление воздействия факто­ров внешней среды на работе предприятия;

7) выявление причин отрицательной динамики параметров деятельности предприятия, если это имеет место;

8) разра­ботка мероприятий, планирование дальнейшей работы предприятия на основании результатов диагностики параметров деятельности.

Комплексная оценка работы предприятий по основным подсистемам управле­ния позволит оценить их экономическое состояние на основании конкретных дан­ных, сделать выводы о наличии признаков кризиса, интерпретировать характер развития объектов исследования во времени. Результаты анализа позволят про­следить качество организации работы подсистем, динамику эффективности уп­равления объектами диагностики, на основании полученных данных повысить ре­зультативность мероприятий по ликвидации проявлений кризиса.

2 этап. Прогноз финансового состояния предприятия и пути его оздоровления. В дополнение к финансовому анализу состояния предприятия и причин неплатежеспособности должен быть выпол­нен прогноз результатов (показателей) работы предприятия и оцене­ны перспективы их динамики (улучшения или ухудшения) с уче­том сохранения сложившихся тенденций в деятельности предприя­тия при вероятных изменениях внешней среды, незначительных изменениях (корректировках) внутренней политики без использо­вания значительных внешних источников поддержки. Должна быть также учтена и оценена реализация тех или иных инвестици­онных проектов, способствующих оздоровлению предприятия [2, c.174].

При прогнозе изменений внешней среды необходимо учесть и рассмотреть: ожидаемые меры правительства по налогообложе­нию, в сфере инвестиционной деятельности и изменение других условий развития предпринимательства; ожидаемую динамику (прогноз) макроэкономических показателей экономики; ожидае­мую динамику конкуренции в отрасли и поведение (стратегичес­кие намерения) основных конкурентов предприятия; прогноз развития научно-технического прогресса в области экологии, ка­чества, ресурсосбережения, внедрение результатов которого мо­жет повлиять на платежеспособность предприятия.

Задачей прогноза деятельности предприятия и изменений внешней среды является формулирование обоснованных выводов о возможности или невозможности положительного результата

при проведении оздоровления с использованием только внутрен­них ресурсов без серьезной перестройки работы предприятия, в том числе без частичного или полного его перепрофилирования.

3 этап. Разработка проекта финансового оздоровления пред­приятия. При разработке проекта (программы) предусматривает­ся определение стратегических вопросов, включая цели и страте­гии финансового оздоровления, и конкретных мероприятий по их реализации.

При разработке стратегии проекта финансового оздоровления требуется, прежде всего, комплексное рассмотрение (исследова­ние) состояния всех активов и потенциала предприятия, в том числе анализируются [12, c.45]:

а) материальные активы (основные фонды, материальные за­пасы и незавершенное производство, запасы готовой продукции);

б) нематериальные активы (в том числе патенты, лицензии, на­учно-технические заделы, профессионализм кадров предприятия);

в) долгосрочные и среднесрочные вложения предприятия, включая его дебиторов и кредиторов, филиалы, товаропроводя­щую сеть, систему управления.

Выбор и технико-экономическое обоснование стратегии про­екта (программы) финансового оздоровления предприятия пред­усматривает определение основных направлений работ и ожидае­мую выгоду (эффективность) реализации проекта в целом. Опреде­ление стратегии финансового оздоровления включает разработку плана принципиальных перемен в деятельности предприятия, включая его диверсификацию и перепрофилирование, а также ре­шение проблем с накопленными обязательствами (долгами). При этом стратегия финансового оздоровления и решение проблемы возврата долгов находятся в тесной взаимосвязи. Конкретная стра­тегия оздоровления во многом определяет возможности и пути ре­шения проблемы долговых обязательств. Определение схемы воз­врата долгов, согласованной с кредиторами, в свою очередь, позво­ляет конкретизировать стратегию и конкретный план (проект) пе­рестройки предприятия для его финансового оздоровления.