Неотделимость от источника

Гостиничный и туристический менеджмент
Требования к уровню освоения дисциплины Положение к изучению отдельных тем курса Цель и задачи туристского менеджмента и этапы развития Внешние факторы влияющие на туризм Влияние политики на развитие туризма Понятие туристского региона Особенности регулирования международной торговли туруслугами Роль и особенности менеджмента в сфере экскурсионной деятельности Цели и задачи экскурсионного менеджмента Разработка экскурсионных услуг Оценка эффективности экскурсионного менеджмента Неотделимость от источника Управление комплектованием кадров Коммерческие операции во внешней торговле Функционирование корпоративных сетей на туристском рынке Кадровая политика корпоративных объединений Корпоративная культура Преимущества и недостатки корпоративной деятельности Измерение экономической эффективности туризма Формирование эффективной организационной структуры туризма
251336
знаков
1
таблица
0
изображений

2.  Неотделимость от источника.

Поставщик услуг должен научиться:

­  работать с более многочисленными группами клиентов;

­  работать более быстро.

3. Непостоянство качества. Качество услуг колеблется I широких пределах в зависимости от их поставщиков, а также от времени и места оказания. Для обеспечения контроля качества турфирмы могут провести два мероприятия: на привлечение и обучение по-настоящему хороших специалистов;

­  выделить средства;

­  постоянно следить за степенью удовлетворенности клиентуры, используя систему опросов и проведения сравнительных покупок для выявления случаев неудовлетворительного обслуживания и исправления ситуации.

4. Несохраняемость. Услугу невозможно хранить. В условиях постоянства спроса несохраняемость услуги не является проблемой, ибо можно заблаговременно должным образом укомплектовать организацию. А вот если спрос колеблется, перед фирмами услуг встают серьезные проблемы. Например, ввиду потребности в дополнительных перелетах в большие праздники фирмам требуется гораздо больше транспортных средств, чем это необходимо при неизменном уровне спроса на протяжении всего периода.

8 стратегических подходов к достижению наилучшей взаимосвязанности спроса и предложения на предприятиях сферы услуг.

Со стороны спроса:

­  смещение части спроса с пикового времени на периоды затишья путем установления дифференцированных цен;

­  целенаправленное культивирование спроса в периоды его спада (программа мини-отпуска на уик-энд);

­  в периоды максимального спроса предложение дополнительных услуг в качестве альтернативы для ожидающих своей очереди клиентов (коктейль-бар для посетителей, ждущих столика в ресторане);

­  введение систем предварительных заказов (скидка 10 %, если заказ поступил за два месяца до его реализации).

Со стороны предложения:

­  привлечение для обслуживания клиентов в периоды максимального спроса временных служащих или служащих на неполный рабочий день;

­  установление особого порядка работ в период пиковой загрузки (в такие моменты служащие выполняют только самые необходимые обязанности);

­  поощрение выполнения некоторого вида работ самими клиентами (например, они могут заполнять собственные анкеты);

­  разработка программы предоставления услуг совместными силами (например, несколько фирм заказывают один чартерный рейс).

3. Особенности человеческих ресурсов

В отличие от других видов ресурсов человеческие ресурсы характеризуются тем, что результаты их использования носят вероятностный характер.

Это означает, что зачастую не представляется возможным оценить заранее, какая именно будет отдача от каждого конкретного человека или рабочей группы. Подобная непредсказуемость результатов объясняется влиянием на человека огромного количества разнообразных факторов, среди которых можно выделить следующие:

– социальные;

– экономические;

 – политические;

 – психологические.

Успех управления персоналом обусловлен профессионализмом менеджера по персоналу, а также его личными качествами, в том числе способностью вызывать к себе доверие людей, с которыми он работает.

Особенности кадрового менеджмента в сфере услуг:

­  использование специальных методов работы (мотивация, стимулирование, психологическое воздействие) при работе с персоналом (в связи с непосредственным контактом сотрудников фирмы клиентами и знанием первыми методов психологического воздействия на людей);

­  оценка результативности труда персонала.

4. Функции и задачи менеджера по персоналу

1. Определение потребности в персонале:

­  планирование качественной потребности;

­  планирование количественной потребности (с учетом выбора и обоснованного метода расчета).

2. Обеспечение укомплектованности организации персоналом:

­  сбор и анализ маркетинговой информации по персоналу;

­  разработка или выбор и использование инструментария удовлетворения потребности в персонале;

­  набор, оценка и отбор персонала.

3. Использование персонала:

­  определение содержания труда и оценка его результативности на рабочих местах;

­  профориентация (проведение политики разъяснения и развития у работников понимания того, что ждет от них фирма и какой труд в ней ценится) и адаптация персонала;

4. Обеспечение безопасности и благоприятных условий труда;

­  организация служебных перемещений персонала (увольнение, повышение, понижение).

5. Развитие персонала:

­  организация повышения квалификации и обучение персонала;

­  планирование и развитие карьеры;

­  формирование корпоративного духа и потенциала фирмы.

6. Мотивация результатов труда и поведения персонала:

­  разработка структуры оплаты труда и льгот;

­  управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения;

­  управление конфликтами.

7. Правовое и информационное обеспечение процесса управления:

­  правовое регулирование трудовых взаимоотношений; учет и статистика данных, связанных с кадровым управлением.

5. Характеристика профессионального состава кадровой службы

Структура профессионального состава кадровой службы может быть представлена следующими специалистами:

– менеджерами по персоналу, имеющими дополнительное юридическое образование;

– психологами;

– специалистами по тестам;

– специалистами по организации обучения и подготовки кадров;

– делопроизводителями (архивариусами), дополнительно обеспечивающими компьютерную поддержку;

– специалистами по внешним связям, поддерживающими контакты с фирмами по подбору персонала;

– специалистами по внутреннему планированию потребности в кадрах.

Количественный состав в каждом конкретном случае определяется спецификой фирмы и сферой ее деятельности.


Информация о работе «Гостиничный и туристический менеджмент»
Раздел: Физкультура и спорт
Количество знаков с пробелами: 251336
Количество таблиц: 1
Количество изображений: 0

Похожие работы

Скачать
146065
2
0

... , biletplus.ru стал единственным номинантом Национальной интернет-премии среди сайтов авиационной тематики. 3.2 Проблемы эксплуатации компьютерных систем бронирования и интернета Кроме очевидных преимуществ, которые дает использование информационных технологий в гостиничном бизнесе, возникает множество проблем, обусловленных требованиями, предъявляемыми к условиям эксплуатации и неграмотному ...

Скачать
46502
3
4

... с организацией управления потоковыми процессами, а именно людскими потоками туристов, повышение эффективности этого управления – предмет использования инновационной логистики.   2.2. Анализ инновационных методов управления гостиничным и ресторанным бизнесом и использование Интернет-технологий на отечественном и зарубежном рынках ресторанно-гостиничных услуг. Инновационная логистика – ...

Скачать
132738
7
10

... всей компании в целом. В данной дипломной работе были рассмотрены основные формы организационных структур и на основе туристической фирмы ООО «Карланж» был проведен анализ существующей организационной структуры. Анализ проводился по всем основным подсистемам управления: стратегического развития, маркетинга (маркетинговые коммуникации являются одним из четырех элементов маркетинга – микс и ...

Скачать
153228
12
0

... «Калининград» следует разработать стратегию привлечения клиентов не удобным расположением, а уровнем качества предоставляемых гостиничных услуг. В среднем же оценки качества услуг в гостиницах различаются в половину балла, или на 10 процентов. 2.6. АНАЛИЗ качества гостиничных услуг в ОАО «Калининград» С 1993г. работа по созданию системы анализа качества ведется си­лами самого предприятия. В 2000 ...

0 комментариев


Наверх