Кадровая политика корпоративных объединений

3. Кадровая политика корпоративных объединений

Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач руководства фирмы, объект его постоянной заботы, будь то руководство малой фирмы или крупного корпоративного объединения. Трудовой коллектив должен быть командой единомышленников и партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства фирмы.

Трудовые отношения - едва ли не самый сложный аспект работы организации. Гораздо легче справиться с различными техническими и технологическими неполадками, чем разрешить конфликтные ситуации, возникающие в коллективе, где нужно учитывать индивидуальные склонности, личностные установки, психологические предпочтения людей.

В туристской деятельности очень важную роль играют квалифицированные кадры, обладающие высокими профессиональными навыками и владеющие знаниями в области психологии, опытом общения. Работа с кадрами в крупных объединениях - это один из серьезных вопросов. Как правило, этой проблемой занимается специальная служба или отдел, состоящий из специалистов в данной области (инспектора, менеджеры по кадрам).

Кадровая служба выполняет следующие функции:

­  отбор, наем, продвижение кадров;

­  расстановку работников, распределение среди них обязанностей;

­  подготовку, переподготовку, непрерывное обучение кадров;

­  совершенствование организации труда;

­  создание наиболее благоприятных в санитарно-гигиеническом, психофизиологическом, эстетическом отношениях условий труда и безопасности работы, рациональных графиков работы, режимов труда и отдыха;

­  проведение инструктажа работников о своде внутренних правил корпорации, системе ценностей, кодексе поведения.

Управление персоналом корпоративных объединений осложняется территориально различным местонахождением фирм, входящих в сеть. На каждой дочерней фирме должен быть отдел (или специалист), занимающийся кадровыми вопросами, выполняющий все вышеперечисленные функции.

­  Корпорации уделяют большое внимание подготовке и обучению персонала: разрабатываются специальные тренинговые программы;

­  минимум раз в год организуются бизнес-семинары, включающие курс лекций по ключевым вопросам; предоставляется информация о различных нововведениях в туристской сфере, о перспективных направлениях в работе;

­  Сбор информации о персонале.

­  Определить цели кадрового планирования;

­  Проверить данные о персонале для определения их соответствия целям кадрового планирования

­  Определить, будут ли реализованы цели кадрового планирования

­  Спланировать:

а) потребности в персонале;

б) привлечение, адаптацию и высвобождение персонала;

в) использование персонала;

г) обучение, переподготовку персонала;

д) деловую карьеру, продвижение персонала;

е) расходы на персонал ;

Установить регулярный контроль за развитием отдельных видов планирования.

Одним из этапов подготовки специалиста является поездка в так называемый ознакомительный тур. Раз в 6 месяцев корпорации проводят для своих работников такие туры. Система осуществления поездки выглядит следующим образом:

­  Руководство выбирает маршрут (либо одно из перспективных направлений, либо направление, пользующееся наибольшим спросом у туристов).

­  Согласуются сроки (как правило 7-8 дней) и маршрут поездки. Программа тура включает осмотр большого количества отелей различной категории (от 2 до 5 звезд), популярные экскурсии и развлекательные мероприятия (шоу, концерты), знакомство с местными обычаями.

­  Формируется группа работников для данного тура (предложения рассылаются по всем дочерним фирмам). Количество людей в группе - от 10 до 20 человек.

Все расходы по туру (оформление въездных виз, приобретение билетов на самолет, поезд, автобус, проживание в гостинице, трехразовое питание, экскурсионное обслуживание, страховой полис и т. д.) оплачивает корпорация.

Такой вид обучения очень эффективен, но связан с дополнительными финансовыми затратами. Важнейшими методами обучения кадров вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, конференций и семинаров. Заботясь о персонале, ведя правильную, четко налаженную работу с коллективом, фирма имеет низкую текучесть кадров, высококвалифицированных работников, рост производительности труда и прибыли.

Рассмотрим кадровою политику, проводимую корпоративной компанией «Нико-турс», которая была образована в 1991 г. как частная фирма тремя партнерами. Вначале фирма занималась студенческими поездками, молодежным туризмом, затем работала с иностранными туристами по приему, последние несколько лет компания специализируется на обслуживании корпоративных клиентов в сегменте делового рынка.

Решающим фактором в формировании корпоративной культуры фирмы на этом этапе явилось взаимодействие с определенным кругом клиентов и партнеров. Это преимущественно крупные иностранные компании, в числе которых такие известные, как «Philip Morris», «L'Oreal», «Rond-Pouleng» и другие. Их деловой имидж формировался в течение многих лет, и фирма обязана ему соответствовать. Этап реформирования в истории «Нико-турс» относится к 1994 г., когда возникла проблема организации взаимодействия всех уровней менеджмента и подразделений компании, формирования командного стиля работы. Регулярные тренинги стали своего рода необходимостью и составляющей фирменного стиля «Нико-турс». Дважды в год с отрывом от производства в «Нико-турс» под руководством специалистов проходят плановые тренинги для всего коллектива фирмы. Темы определяются заранее и могут повторяться в разных вариантах применительно к изменению ситуации, корректировке задач. «Нико-турс» сотрудничает с тренинговыми фирмами «Титул групп», «Team Training», «MTI». Выездные семинары проводятся в конце лета и в один из зимних месяцев. Результативность работы по этому направлению практически непрерывно оценивается с помощью налаженной обратной связи с корпоративными клиентами и партнерами. Разработаны специальные опросники, действует механизм их использования и обработки, а оперативный анализ полученных сведений позволяет адекватно реагировать на возникающие проблемы.

«Нико-турс» - сервисное турагентство, фирма работает с клиентами напрямую. Тренинговые расходы удобнее сопоставлять с суммами, которые отводятся на рекламу. Они не очень большие, потому что публичной рекламой компания практически не занимается, ограничиваясь распространением информации имиджевого характера и использованием фирменного стиля. В организации бизнеса фирма всегда выдерживала международные стандарты в техническом оснащении подразделений, использовании технологий, повышении квалификации персонала, что при объемах операций компании требовало значительных вложений средств. Своевременные инвестиции вносят большой вклад в сохранение и развитие компании.

Похожие работы

Внедрение компьютерных технологий в гостиничный бизнес

Скачать

146065

2

0

... , biletplus.ru стал единственным номинантом Национальной интернет-премии среди сайтов авиационной тематики. 3.2 Проблемы эксплуатации компьютерных систем бронирования и интернета Кроме очевидных преимуществ, которые дает использование информационных технологий в гостиничном бизнесе, возникает множество проблем, обусловленных требованиями, предъявляемыми к условиям эксплуатации и неграмотному ...

Методы управления гостиничным и ресторанным бизнесом

Скачать

46502

3

4

... с организацией управления потоковыми процессами, а именно людскими потоками туристов, повышение эффективности этого управления – предмет использования инновационной логистики.   2.2. Анализ инновационных методов управления гостиничным и ресторанным бизнесом и использование Интернет-технологий на отечественном и зарубежном рынках ресторанно-гостиничных услуг. Инновационная логистика – ...

Основные направления организации и развития туристической фирмы на примере ООО "Карланж"

Скачать

132738

7

10

... всей компании в целом. В данной дипломной работе были рассмотрены основные формы организационных структур и на основе туристической фирмы ООО «Карланж» был проведен анализ существующей организационной структуры. Анализ проводился по всем основным подсистемам управления: стратегического развития, маркетинга (маркетинговые коммуникации являются одним из четырех элементов маркетинга – микс и ...

Анализ качества гостиничных услуг на примере гостиницы Калининград

Скачать

153228

12

0

... «Калининград» следует разработать стратегию привлечения клиентов не удобным расположением, а уровнем качества предоставляемых гостиничных услуг. В среднем же оценки качества услуг в гостиницах различаются в половину балла, или на 10 процентов. 2.6. АНАЛИЗ качества гостиничных услуг в ОАО «Калининград» С 1993г. работа по созданию системы анализа качества ведется си­лами самого предприятия. В 2000 ...