Використання моделей на різних рівнях керування

2.2 Використання моделей на різних рівнях керування

Моделі відіграють різну роль на різних рівнях керування компанією. На верхньому рівні моделі, як правило, пропонують інформацію й допомагають зрозуміти проблему, прирахував не обов'язково у формі рішень, що рекомендують. Вони використаються як засоби стратегічного планування: щоб передбачати майбутнє, досліджувати альтернативи, розробити кілька планів на випадок непередбаченого розвитку подій, підвищити гнучкість виробництва й скоротити час реакції на вимоги часу. На більше низькому рівні моделі частіше використаються для того, щоб припустити рекомендовані рішення. Наприклад, на багатьох заводах операції на конвеєрі повністю автоматизовані. Аналогічно в деяких випадках рішення приймаються винятково на підставі моделі конкретної операції й після реалізації вимагають втручання менеджера тільки у виняткових ситуаціях. Однак частіше внесок автоматизації в моделювання складається в зборі й підготовці потрібних даних. Ці дані потім використаються менеджерами для періодичного відновлення табличних моделей, побудованих в електронних таблицях. Переглянута модель повторно аналізується, рекомендуються нові рішення, які знову інтерпретуються й реалізуються.

Моделі по-різному використаються на різних рівнях керування компанією з ряду причин. Чим нижче рівень організації, тим простіше задачі й альтернативи. Взаємодії легше описати кількісно, найчастіше більше доступні точні дані, більше певної є й майбутнє середовище реалізації рішення. Крім того, досить часто повторюються ситуації прийняття рішень, що дозволяє амортизувати витрати на збір даних і розробку моделі за рахунок її багаторазового використання.

2.3 Формалізація моделі

Формалізація уявлення про ситуації, полягає в концептуальному аналізі, під час якого необхідно прийняти певні припущення й спрощення. Оскільки розглянута управлінська ситуація містить у собі мети й рішення, їх необхідно явно вказати й визначити. Може існувати кілька способів визначити змінні рішення, і не завжди відразу вдається знайти найбільш підходяще визначення. Цілі також можуть бути не цілком ясні. Навіть самі здатні менеджери можуть не мати точного подання про те. які результати вони хочуть одержати. Проблеми виникають й у тому випадку, коли цілей занадто багато й необхідно вибрати одну з них. (Як буде показано, звичайно неможливо одночасно оптимізувати дві різні цілі. Тому, як правило, безглуздо намагатися одержати "найбільший прибуток при мінімальних вкладеннях" або "максимальні благами більшості людей".)

На рис. 2.3. представлений перший (найчастіше найбільш важливий) етап формалізації управлінського рішення для формулювання задачі — виявлення основних концептуальних складові моделі. На даному етапі деталі роботи моделі не розглядаються. Основна увага приділяється визначенню 1) входів, тобто того, що модель повинна обробляти, і 2) виходів— того, що модель робить. Модель на даному етапі називається "чорним ящиком", оскільки ще не відомо, яка логіка буде реалізована в моделі.

Після визначення входів і виходів моделі необхідно розбити їх на дві категорії. Входи, іменовані зовнішніми змінними, діляться на рішення— змінним, контрольованим менеджером, і параметри — змінні, котрими менеджер управляти не може. Прикладами змінні рішення можуть служити сума, у яку менеджер оцінює свій продукт, розміщення виробничого встаткування або рішення, продавати чи філію ні. Приклади параметрів: ціни, призначувані конкурентами на аналогічні товари або послуги, фізичні обмеження об'єму складського приміщення, вартість одиниці сировини або прогнозована кількість опадів. Багато неконтрольованих вхідних величин можуть бути невідомі заздалегідь. Трактуючи їх як параметри, можна будувати модель так, ніби вони були відомі. Пізніше можна конкретизувати чисельні значення даних величин, проаналізувавши дані й оцінивши ці значення, або просто задати передбачувані значення величин при аналізі моделі.

Виходи, називані внутрішніми змінними, діляться на показники ефективності (або критерії) — змінні, які визначають ступінь наближення до мети, і результуючі змінні, які відбивають інші наслідки моделювання й допомагають розуміти й інтерпретувати результати роботи моделі. Критерії особливо важливі, тому що саме вони використаються, щоб визначити, наскільки вдалося наблизитися до кінцевої мети. Тому критерії часто називають цільовими функціями. Прикладами цільових функцій, є доход, частка ринку, сукупні витрати, дисципліна працівників, задоволення клієнта, доходи від інвестицій.

2.4 Перевірка вірогідності моделі

Сам по собі здоровий глузд навряд чи можна вважати науковим способом перевірки вірогідності моделі. На жаль, інші методи перевірки вірогідності також мають свої недоліки. Наприклад, часто у висновку про перевірку моделі говориться, що організація заощадила X засобів на витратах або одержала Y додаткового прибутку в результаті використання моделі прийняття рішень, При цьому виникає питання: раптом такого ж (або навіть більше значного) підвищення прибутковості можна домогтися безданої моделі?

Оскільки у реальному світі бізнесу контрольовані експерименти, як правило, неможливі, одним з досить недосконалих способів перевірки правильності моделі є її ретроспективне використання: дані про рішення, параметри й результати для аналогічної ситуації, що мала місце в минулому, збожеволіють у модель. Потім результати, отримані за допомогою моделі, рівняються з відомими реальними результатами. Нарешті, модель аналізується, і будь-яке додаткове поліпшення рекомендацій з ухвалення рішення стає доказом того, що модель заслуговує довіри.

На етапі заключного аналізу варто пам'ятати, що робота менеджера суб'єктивно оцінюється щодня, причому умови прийняття рішень постійно міняються. Оскільки методи підтримки прийняття рішень призначені для тих же самих менеджерів, нема рації підганяти моделі під більше високі, практично недосяжні наукові стандарти. При заключному аналізі судження про правильність моделі, так само як і про її корисність, викоситься на підставі здорового глузду. Як показує досвід, менеджери, не залучені безпосередньо в процес моделювання, не утрудняються при винесенні таких суджень.

Похожие работы

Організація маркетингової діяльності ТМ "Смак" та розроблення заходів щодо її покращення

Скачать

105467

21

7

... усі ті слабкі сторони, котрі притаманні окремим підструктурам, що включені в єдину комбіновану структуру організації маркетингової діяльності підприємства. [7;5;26.].  Розглянувши всі види організації служби маркетингу і досліджуване нами підприємство, можна зробити висновок, що ТМ «Смак» працює за сигментной побудовою організації служби маркетингу, що веде до великих затрат коштів.Так як пі ...

Комплексний заклад ресторанного господарства

Скачать

304576

89

18

... Чарка, стакан 4 320 2 80 400 Столові прибори (комплект) 4 320 2 80 400 Далі наведемо характеристику посуду, який будуть використовувати в комплексному закладі ресторанного господарства (табл. 2.8–2.11). Таблиця 2.8. Характеристика та призначення класичного вітчизняного порцелянового та фаянсового посуду Найменування Розміри, мм Місткість, см3, порцій Призначення ...

Товарознавчі аспекти ринку виноградних вин в Україні

Скачать

147399

40

10

... дослідний зразок вина. Мікробіологічним аналізом визначають стан мікрофлори, природу помутніння і осаду. 3. Дослідницько – аналітична частина 3.1 Соціально – економічні аспекти ринку виноградних вин в Україні Вирощування виноградної лози та виробництво виноробної продукції зосереджено в країнах з помірним і субтропічним кліматом, точніше на території між 30 і 500 північної широти, в ...