Сегментація ринків
Методи визначення сегментів і види сегментації
Вибір способу, стратегії сегментації і критерії ефективності сегментації
Позиціювання
Загальна характеристика фінансово-господарської діяльності ТОВ «Елізе-2007»
Аналіз мікросередовища ТОВ «Елізе-2007»
Аналіз споживачів
Сегментація ринку та позиціювання
Шляхи вдосконалення сегментації та позиціювання ТОВ «Елізе-2007»
Навигация
Визначення та оцінка цільових ринків підприємства: проблеми сегментації та позиціювання
Визначення та оцінка цільових ринків підприємства: проблеми сегментації та позиціювання
119062
знака
33
таблицы
6
изображений
ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД
„ЗАПОРІЗЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ”
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ДО ЗАХИСТУ ДОПУЩЕНО
Зав.кафедрою менеджменту
організацій і логістики
____________ В.П. Волков
(підпис)
“____” ___________ 200_ р.
ДИПЛОМНА РОБОТА
На тему : Визначення та оцінка цільових ринків підприємства: проблеми сегментації та позиціювання (на прикладі ТОВ «Елізе-2007» )
Виконав
ст. групи МО 5214-1
Петрова Ольга Олексіївна
(шифр) (підпис і дата) ( П.І.Б.)
Керівник к.е.н., доц.
Іляшенко А.Х.
(посада) (підпис і дата) ( П.І.Б.)
Нормо контроль
Богданов С.М.
(підпис і дата) ( П.І.Б.)
Запоріжжя
2008
ВСТУП
При сучасному стані ринку, при постійній зміні ринкової кон’юнктури для підприємства велике значення має постійний контроль та аналіз зовнішнього середовища. Тому для будь-якого підприємства значну роль відіграє процес сегментації ринку та позиціювання. Результатом аналізу діяльності підприємства є узагальнення значної кількості різноманітних даних про розвиток підприємства та середовища. При цьому дуже важливим є урахування ступеня і характеру впливу, тенденцій змін окремих факторів на різноманітні підприємства.
Стрімкий розвиток технологій, конкуренція в глобальному масштабі, різноманітність купівельних переваг — об'єкт пильної уваги управлінців, які своєчасно виявляють нові ринкові можливості. Успішне рішення цієї задачі також передбачає безперервний процес моніторингу вимог покупців, що змінюються, своєчасну реакцію на зміни в позиціюванні конкурентів і вироблення оптимального рішення про те, яких покупців вибрати як цільових і яким чином позиціювати той або інший товар або послугу. Важливу роль при цьому відіграє здатність глобального бачення ринку, навіть тоді, коли інтереси компанії зосереджені на одному або декількох сегментах окремого ринку. Глобальне бачення ринку дозволяє зрозуміти і передбачати тенденції його розвитку, а також виявляти погрози з боку конкурентів.
З усього вище сказаного, можна зробити висновок: актуальність обраної теми полягає саме у визначенні оптимальних шляхів адаптації підприємства до умов ринку, використовуючи механізми сегментації та позиціювання.
Метою дипломної роботи є визначення значення, методів, видів та шляхів впровадження сегментації на підприємстві, а також обґрунтування та вибір стратегії позиціювання продукції для конкретного підприємства.
Завданням роботи є проведення аналізу процесів сегментації ринку та позиціювання продукції, визначити слабкі та сильні сторони організації процесу сегментації та позиціювання у ТОВ «Елізе-2007».
Об’єктом дослідження обрано ТОВ «Елізе-2007».
Назва підприємства: товариство з обмеженою відповідальністю «Елізе-2007» (Скорочена назва ТОВ «Елізе-2007»)
Адреса підприємства: 69096, Запорізька область, м. Запоріжжя, вул. Ладозька, буд. 40, кв. 8, тел/факс: 2222694, E-mail: Elize07@yahoo.com
Керівник підприємства: Генеральний директор Часників Іван Іванович
Банківські реквізити: № поточного/рахунку 2600900030361 у ЗФ АБ «Факторіал-Банк» м. Запоріжжя, МФО 313946, ОКПО 34899473, ИНН 348994708284
Юридичний статус: товариство з обмеженою відповідальністю, засновано 24.01.2007 р.
Розмір статутного капіталу: 40000.00 грн.
Місце розташування: Україна, Запорізька область, м. Запоріжжя вул. Грязнова 92, оф. 203.
Чисельність працюючих згідно штатному розкладу: 13 чоловік (Додаток В).
ТОВ «Елізе-2007» має філію в місті Харків ФЛП «Часників В.И.»
Предмет діяльності ТОВ «Елізе-2007» -- оптова та роздрібна торгівля металевими вхідними дверми, міжкімнатними ламінованими дверми, а також деякими будівельними матеріалами у більшості міст України.
Отже, підприємство спеціалізується на реалізації готової продукції, воно не є виробничим, а закуповує продукцію у підприємств-виробників.
Підприємство має лінійно-функціональну організаційну структуру. Це дозволяє організації: стимулювати професійну спеціалізацію; виключати дублювання зусиль та ресурсів у функціональній області; поліпшувати координацію в функціональній області.
На кінець аналізуємого періоду ТОВ «Елізе-2007» мало наступні фінансові результати:
- чистий дохід дорівнював 976,9 тис. грн.;
- витрати дорівнювали 947,2 тис. грн.;
- чистий прибуток дорівнював 29,8 тис. грн.;
- власний капітал дорівнював 86,1 тис. грн.;
- поточні зобов’язання 145,2 тис. грн.;
- необоротні активи дорівнювали 71,4 тис. грн.;
- оборотні активи дорівнювали 159,9 тис. грн..
Більш докладно побачити темпи зростання та ефективність діяльності ТОВ «Елізе-2007»можна побачити у другому розділі роботи, де проведено аналіз динаміки фінансових показників.
У роботі використано описовий, розрахунковий, аналітичний та порівняльний методи дослідження.
Інформаційною базою слугували вітчизняні та закордонні видання, матеріали преси та фактичні дані щодо діяльності ТОВ «Елізе-2007».
РОЗДІЛ 1
ТЕОРИТИЧНИ ОСНОВИ ОЦІНКИ ЦІЛЬОВИХ РИНКІВ, ЇХ СЕГМАНТАЦІЇ ТА ПОЗИЦІЮВАННЯ
1.1 Аналіз маркетингового середовища за методикою SWOT-аналізу
Результатом аналізу діяльності підприємства є узагальнення великої кількості різноманітних даних про розвиток підприємства і середовища. При цьому дуже важливим є урахування ступеня впливу і характеру впливу, тенденцій змін окремих факторів на різноманітні підприємства [1,3]. Для ранжування найбільш значимих стратегічних проблем підприємства, а також для оцінки ступеня впливу відповідного середовища на діяльність підприємства необхідно розробити «Зведений профіль маркетингового середовища підприємства» (табл. 1.1) [4,13].
Оцінка ступеня впливу фактора на підприємство здійснюється шляхом експертної оцінки за наступною шкалою:
З бали - сильний вплив;
2 бали - помірний вплив;
1 бал - слабкий вилив;
0 балів - відсутній вплив.
Напрямок впливу визначається, як (+1) - вплив позитивний; (-1) - вилив негативний.
Таблиця 1.1
Аналіз маркетингового середовища підприємства
| Фактори середовища | Ступінь впливу на підприємство | Характер впливу на підприємство(+,-) | Інтегральний показник ступеня важливості фактора |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Фактори макросередовища | |||
| Політико-правові фактори: - неузгодженість дій президента і верховної ради | 2 | - | -2 |
| - гальмування економічних реформ | 2 | - | -2 |
| - постійні зміни в законодавстві України | 3 | - | -3 |
| - жорстка податкова політика | 3 | - | -3 |
| - відсутність контролю за дотриманням антимонопольного 3законодавства | 1 | - | -1 |
| - правова база підприємництва | 3 | + | 3 |
| Всього за політико-правовими факторами | -11 | ||
| Економічні фактори: - падіння темпів виробництва | 3 | - | -3 |
| - дефіцит бюджету | 2 | - | -2 |
| - інфляційні процеси | 3 | - | -3 |
| - високий рівень безробіття | 2 | - | -2 |
| - бартеризація економіки | 1 | - | -1 |
| - низька купівельна спроможність населення | 3 | - | -3 |
| Всього за економічними факторами | -13 | ||
| Соціально-демографічні фактори: - погіршення демографічної ситуації в країні | 1 | - | -1 |
| - старіння нації | 3 | - | -3 |
| - зниження народжуваності | 1 | - | -1 |
| - низький життєвий рівень населення | 3 | - | -3 |
| - недостатній рівень освіти | 3 | - | -3 |
| - переорієнтування життєвих цінностей | 3 | - | -3 |
| Всього за соціально-демографічними факторами | -14 | ||
| Технологічні фактори: - високий науково-технічний потенціал у регіоні | 3 | + | +3 |
| - зниження фінансування наукомістких галузей | 1 | - | -1 |
| - впровадження нових технологій | 3 | + | +3 |
| - нові продукти | 2 | + | +2 |
| Всього за технологічними факторами | 7 | ||
| Всього за факторами макросередовища | -31 | ||
Продовження таблиці 1.1
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Фактори мікросередовища | |||
| Фактори безпосереднього оточення | |||
| Споживачі: - високий ступінь прихильності покупців до товару підприємства | 2 | + | +2 |
| - обмежена можливість покупців у виборі інших продавців | 1 | + | +1 |
| - висока чутливість покупців до реклами | 1 | + | +1 |
| - сприятливе відношення покупців до інноваційних рішень підприємства | 1 | + | +1 |
| - значна привабливість цільового сегменту для конкурентів | 3 | - | -3 |
| - виявлення незадоволеного попиту покупців | 2 | - | -2 |
| - слабка спроможність до функціонування підприємства в привабливому ринковому сегменті | 1 | - | -1 |
| - низький ступінь задоволеності покупців товаром (сервісом) підприємства | 3 | - | -3 |
| Всього за споживачами | -4 | ||
| Постачальники: - тривале співробітництво з наявними постачальниками | 2 | + | +2 |
| - надання постачальниками вигідних для підприємства форм оплати та умов поставки | 3 | + | +3 |
| - збільшення контролю над окремими постачальниками | 2 | + | +2 |
| - підсилення тиску з боку постачальників | 2 | - | -2 |
| - скорочення кількості постачальників, які надають необхідні для підприємства товари | 3 | - | -3 |
| Всього за постачальниками | 2 | ||
| Конкуренти: - підсилення тиску з боку конкурентів | 2 | - | -2 |
| - збільшення числа активних конкурентів | 2 | - | -2 |
| - низька маркетингова активність конкурентів | 2 | + | 2 |
| - низький вхідний бар’єр до цільового ринку | 3 | - | -3 |
| Всього за конкурентами | -5 | ||
| Всього за факторами безпосереднього оточення | -7 | ||
| Фактори внутрішнього середовища | |||
| - не використовуються в достатній мірі сучасні методи аналізу і прогнозування діяльності | 2 | - | -2 |
| - недостатньо кваліфіковане управління фінансами | 3 | - | -3 |
Продовження таблиці 1.1
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| - постійна зміна і доповнення системи мотивації праці | 3 | + | +3 |
| - наявна нестача інформації для проведення комплексного аналізу й обстеження | 2 | - | -2 |
| - висока кваліфікація торгово-оперативного персоналу | 2 | + | +2 |
| - відпрацьована технологія транспортування, прийомки товарів по кількості і якості та їхнього збереження | 1 | + | +1 |
| Всього за факторами внутрішнього середовища | 0 | ||
| Разом за факторами мікросередовища | -7 | ||
| Разом за факторами маркетингового середовища | -38 |
Виявлені можливості і загрози в зовнішньому середовищі, а також сильні і слабкі сторони внутрішнього потенціалу підприємства не тільки по-різному впливають на підприємство, але й мають неоднакову значущість для нього. Невикористані можливості можуть перетворитися в загрози, якщо ними скористуються конкуренти, і навпаки - відвернуті загрози -- створити додаткові можливості. Отже, після того, як в результаті стратегічного аналізу виявлені всі елементи SWOT, необхідно провести їхнє позиціювання з метою виявлення найбільш значущих для підприємства [11]. Для цього складається профіль позиціювання елементів SWOT (табл. 1.2).
Таблиця 1.2
Профіль позиціювання елементів SWOT
| Ступінь впливу елементів на діяльність підприємства | Елементи SWOT | |||||||||||
| можливості | загрози | сильні сторони | слабкі сторони | |||||||||
| Імовірність реалізації | Імовірність наступу | Імовірність підтримки і розвитку | Імовірність подолання | |||||||||
| Висо ка | Серед ня | Низь ка | Висо ка | Серед ня | Низь ка | Висо ка | Серед ня | Низь ка | Висо ка | Серед ня | Низь ка | |
| Сильний вплив | ||||||||||||
| Помірний вплив | ||||||||||||
| Слабкий вплив | ||||||||||||
В даному профілі елементи SWOT - аналізу оцінюються експертами за ступенем їхнього впливу на стан справ в підприємстві (за 3-х бальною системою), а також за ступенем імовірності реалізації (можливості), виникнення відповідної ситуації (загрози), підтримки і розвитку (сильні сторони), подолання (слабкі сторони).
Елементи SWOT в виділених секторах профілю позиціювання є для підприємства найбільш значущими. Для подальшого їхнього розгляду, попарного зіставлення і встановлення між ними зв'язків необхідно скласти матрицю SWOT (рис. 1.1).
| Зовнішнє середовище підприємства | |||
| Можливості | Загрози | ||
| Внутрішнє середовище підприємства | Сильні сторони | Поле СиМ | Поле СиЗ |
| Слабкі сторони | Поле СлМ | Поле СлЗ | |
Рис. 1.1. Матриця SWOT
Матриця SWOT будується в двох векторах: стан зовнішнього середовища (горизонтальна ось) і стан внутрішнього середовища (вертикальна ось). Кожний вектор розбивається на два рівня: можливості і загрози, які були виявлені у зовнішньому середовищі; сила і слабкість потенціалу підприємства [8,16]. При цьому в матрицю необхідно вписувати найбільш значущі елементи SWOT, які були виявлені в профілі позиціювання. На перетинах окремих складових труп факторів формуються чотири поля. Для них характерні певні стратегічні вказівки, які формулюються на основі сполучень окремих елементів SWOT і які необхідно враховувати в ході розробки стратегії відповідного типу:
Поле СиМ - передбачає розробку стратегій підтримки і розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації можливостей зовнішнього середовища. З точки зору формування стратегії сильні сторони підприємства важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа для формування конкурентних переваг і дозволять йому використати можливості краще, ніж конкуренти. Якщо сильних сторін недостатньо для того, щоб па їхній основі сформувати успішну стратегію, ! керівництво компанії повинно негайно створити базу, на якій ця стратегія могла б ґрунтуватися.
Поле СлМ - націлює дії підприємства на використання можливостей для подолання слабких сторін внутрішнього потенціалу підприємства. В даному випадку можливості підприємства можуть забезпечити необхідні стратегічні зміни підприємству, направлені на подолання слабких сторін, які роблять підприємство приступним для конкурентів.
Поле СиЗ - орієнтує стратегію на боротьбу з небезпеками за рахунок використання внутрішніх резервів. Сильні сторони підприємства повинні забезпечити йому захист від несприятливих факторів зовнішнього середовища.
Поле СлЗ - задає необхідність вироблення такої стратегії, яка б дозволила підприємству не тільки зміцнити свій потенціал, але і відвернути можливі загрози в зовнішньому середовищу. Як правило, менеджери повинні будувати стратегію підприємства на тому, що у нього краще за все і уникати стратегій, успіх яких здебільше залежить від сфер діяльності, в яких компанія слабка або її можливості не перевірені [1,12].
Матриця SWOT може розроблятися як в загальному за маркетинговим середовищем підприємства, так і за кожним фактором макро - і мікросередовища підприємства. Якщо у підприємства виникає необхідність переглянути маркетингову стратегію взаємовідносин з покупцями, то в матриці SWOT будуть розглядатися можливості і загрози, виявлені в результаті вивчення споживачів підприємства.
Після складання матриці SWOT підприємству необхідно відповісти на наступні питання:
- Чи має підприємство сильні сторони або конкурентні переваги, на яких могла б ґрунтуватися стратегія.
- Чи роблять слабкі сторони підприємства його уразливим в конкурентній боротьбі та чи позбавляють вони підприємство можливості використати певні перспективи галузі. Які слабкі сторони повинна подолати стратегія.
- Які можливості в зовнішньому середовищі може використати підприємство зі своїми ресурсами і досвідом, щоб реально розраховувати на успіх.
- Яких загроз більше усього повинно побоюватися керівництво і до; яких стратегічних змін воно повинно звернутися, щоб забезпечити надійний захист [9,35].
Якщо керівництво підприємства не знає сильних і слабких сторін, не уявляє собі зовнішніх можливостей і не підозрює про загрози, не вміє визначити парні комбінації між цими елементами, воно не в стані розробити стратегію, відповідну положенню підприємства.; Тому укладання матриці SWOT є необхідною компонентою стратегічної оцінки сучасного положення підприємства.
Матриця SWOT дозволить встановити парні комбінації між загрозами, можливостями у зовнішньому середовищі з одного боку, та сильними і слабкими сторонами підприємства з другого.
Матриця SWOT дасть змогу розробити стратегію підприємства на основі формулювання стратегічних вказівок в кожному полі матриці.
Похожие работы
... є організація захисту комерційної таємниці в організації. 2. Дослідження інноваційного процесу в ЗАТ «Інформаційні та технологічні системи» за даними дослідницького етапу впровадження інноваційного проекту «WEB – технологія подання звітності платниками податків в податкові інспекції» 2.1 Загальна характеристика ЗАТ «Інформаційні та технологічні системи» (ЗАТ «ІТС») та його продукції ...
... конкурентоспроможності Методологічні засади впливу регулювання торгівлі на конкурентоспроможність національних виробників. Питання про роль державного регулювання торгівлі з метою підвищення конкурентоспроможності національних виробників на внутрішньому та зовнішньому ринках є одним з найскладніших як в теоретичному, так і в практичному плані. Незважаючи на велику кількість публікацій у сві ...
... і застосовувати тільки фінансово могутні фірми, до яких можна віднести і ТОВ "Комфорт-Сервіс". 2.5.Аналіз бізнес портфелю підприємства ТОВ «Комфорт-Сервіс». Побудова матриці Бостонської консалтингової групи. Реалізація стратегічних напрямів даного повинна здійснюватись шляхом розроблення і розв'язання завдань для кожного стратегічного господарського підрозділу або напряму діяльності. Оці ...
... не має достатніх особистих доходів і обходиться мінімум самого необхідного [14, с.62]. 3. Проблема вибору та шляхи удосконалення позиціонування товару Для того щоб одержати конкурентну перевагу, кожна компанія повинна знайти свої власні способи диференціювання продукції. Диференціювання — процес розробки ряду істотних особливостей продукту, покликаних відрізнити його від товарів-конкурентів. ...
0 комментариев