Претензии – уровень претензий может быть охарактеризован «низким», причины претензий – сохранность груза и портовые сборы

4.         Претензии – уровень претензий может быть охарактеризован «низким», причины претензий – сохранность груза и портовые сборы.

5.         Взаимодействие с организациями смежных видов транспорта – наблюдается низкий уровень взаимодействия с железнодорожным транспортом (несогласованность тарифов, вопросы подачи и уборки подвижного состава, приема и сдачи грузов, контроля за их состоянием, простоя подвижного состава), обусловленный принадлежность железной дороги, обслуживающей порт, Молдове.

6.         Квалификация персонала – работники порта Рени на всех уровнях организационной структуры обладают соответствующими знаниями, умениями и опытом работы, требующимся для занимаемых ими должностей.

7. Маркетинг портовой деятельности. В порту существует отдел маркетинга и договорной работы, специалисты которого занимаются следующими вопросами: привлечение клиентов путем рассылок, презентаций, участий в выставках и конференциях в морской отрасли; анализ клиентов порта (изучение их существующих и предполагаемых потребностей, а также изучение причин неудовлетворенности услугами порта); анализ портов-конкурентов (структура и динамика грузооборота конкурентов, уровень тарифов и аккордных ставок, перечень предоставляемых услуг); составление и обработка договоров на обслуживание клиентов; учет претензий. Должное внимание уделяется правильному составлению договора в таких вопросах, как сроки, условия выполнения и оплата ПРР, ответственность за повреждения или убытки.

В целом, маркетинг в порту Рени может быть оценен как удовлетворительный. При этом следует отметить следующие недостатки:

·        не ведется работа в направлении стратегического маркетинга;

·        не осуществляется в полном объеме анализ рынков (структура экспортных, импортных и транзитных грузов во внешней торговле государства, основные грузообразующие и грузопоглощающие центры на территории страны).

Таким образом, качество услуг порта Рени может быть оценено как среднее, однако может быть проведен ряд мероприятий, направленных на повышение существующего уровня качества. На данный момент в порту ведется активная подготовка к сертификации системы качества порта на соответствие стандартам ISO 9000, что даст порту большие стратегические преимущества в обострившейся конкурентной борьбе между портами Дуная.

В развитой рыночной экономике существует множество типов предприятий, но ни на одном из них нельзя обойтись без маркетинговой службы. Хотя экономисты выделяют различные пути повышения эффективности фирмы, автор концентрирует внимание именно на службе маркетинга, на том как специалисты этого отдела помогают предпринимателю повысить эффективность, а следовательно, и прибыльность фирмы.

Прежде всего, маркетологи занимаются исследовательской работой: исследованием рынка, потребителей, товара, конкурентов. Некоторые директора предприятий недооценивают и даже игнорируют исследования маркетинга, что впоследствии прямым образом отражается на финансовом благосостоянии фирмы. Хотя исследования дороги, нельзя приуменьшать их роль, потому что в будущем они принесут только прибыль: предприятие, особенно молодое, почувствует себя уверенней на новой почве неосвоенного рынка. При помощи исследований можно выбрать наиболее оптимальный и прибыльный рынок, потребителей, способ рекламы и т. д., и таким образом маркетинговые исследования повышают прибыльность предприятия.

Маркетинговая политика предприятия является логическим продолжением исследований. Маркетинг сопровождает товар на всем пути процесса создания, определения цены, стратегии сбыта и продвижения.

Портфельный анализ (Портфолио-анализ, или матрица «Доля рынка — рост рынка»), был разработан американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг труп» в конце 60-х годов. Эта модель основывается, прежде всего, на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта. Портфолио-анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического планирования.

Предприятие описывается (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере) с помощью Портфолио, то есть как совокупность так называемых стратегических производственных единиц. Стратегические производственные единицы (СПЕ) — в основном независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются особой, связанной с клиентами рыночной задачей, четко отделяемыми от других СПЕ продуктами или группами продуктов, а также однозначно определяемым кругом клиентов. Различные СПЕ имеют разные рыночные шансы и риск.

Важнейшие концепции Портфолио. Из множества различных концепций Портфолио «наибольшее практическое значение получили модели «рост рынка — доля рынка» и «привлекательность рынка — преимущества в конкуренции». Обе концепции определяют стратегическое положение СПЕ с помощью двухкоординатной матрицы. СПЕ, которые занимают в матрицах похожее стратегическое исходное положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий, так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

Для построения матрицы «доля рынка - рост рынка» для Ренийского порта необходимо найти общую долю рынка по грузообороту, долю рынка по отдельным грузам, относительную долю рынка по грузам. Расчеты будем осуществлять за период с 2003 по 2005 годы для получения более точной картины по СПЕ в динамике; в качестве конкурентов рассматриваем порты Измаил и Усть-Дунайск.

Таблица 2.4 Доля рынка по отдельным видам грузов за 2003 г., %

Наименование грузов	Рени	Измаил	Усть-Дунайск
Уголь	2,28	11,57	-
Кокс	16,03	18,26	-
Руда	6,44	42,15	1,33
Химические, мин. удобрения (навалом)	1,71	-	1,19
Зерно	7,47	2,24	6,51
Химические (ТШГ)	9,07	17,66	1,09
Продовольственные грузы	16,06	22,07	.
Большегрузные а/м	7,36	-	-

Таблица 2.5 Доля рынка по отдельным видам грузов за 2004 г., %

Наименование грузов		Рени	Измаил	Усть-Дунайск
Уголь		3,17	12,28	0,06
Кокс		22,14	8,95	-
Руда		5,02	37,75	1,52
Химические, мин. удобрения (навалом)	2,57			0,58
Зерно	3,25		1,98	7,79
Химические (ТШГ)	14,99		12,76	0,46
Продовольственные грузы	13,61		29,26
Большегрузные а/м	3,60		_

Таблица 2.6

Доля рынка по отдельным видам грузов за 2005 г., %

Наименование грузов	Рени	Измаил	Усть-Дунайск
Уголь	7,45	16,02	-
Кокс	6,03	2,32	-
Руда	6,95	40,35	-
Химические, мин.удобрения (навалом)	3,12		0,28
Зерно	5,86	1,13	5,76
Химические (ТШГ)	48,52	14,69	-
Продовольственные грузы	8,65	35,32
Большегрузные а/м	5,13	-	-

Далее рассчитаем темп роста рынка по выбранным СПЕ для Ренийского порта.

Таблица 2.7

Рост рынка для Ренийского порта по выбранным СПЕ, %

Наименование		2003		2004		2005
1		2		3		4
Уголь		172,9		205,4		172,9
Кокс		118,4		184,2		100,4
Руда		158,9		95,2		145,2
Химические		252,7		148,7		113,2
Зерно	108,9		37,5		177,1
Химические (ТШГ)	89,9		224,1		176,3
Большегрузные а/м	101,3		57,5		97,7

Определим относительную долю рынка по отношению к доле рынка конкретного вида груза по отношению к приоритетному конкуренту:

ОДР

Таблица 2.8

Доля рынка приоритетного конкурента

Наименование	2003	2004	2005
Уголь (Измаил)	11,57	12,28	11,95
Кокс (Измаил)	18,26	8,95	2,03
Руда (Измаил)	42,15	37,75	28,56
Химические навалом (Усть-Дунайск)	1,19	0,58	0,21
Зерно (Усть-Дунайск)	6,51	7,79	3,58
Химические ТШГ (Измаил)	17,66	12,76	9,85
Автомобили (Ильичевск)	12,1	15,5	19,5

Таблица 2.9

Относительная доля рынка

Наименование грузов	2003	2004	2005
Уголь	19,70	25,82	46,50
Кокс	87,82	247,49	260,22
Руда	15,29	13,31	17,23
Химические	144,26	446,02	1107,08
Зерно	114,74	41,69	101,79
Химические	51,34	117,47	330,20
Большегрузные а/м (т)	60,64	23,19	26,28

В зависимости от доли на рынке известны три основных типа маркетинговой стратегии:

1. Атакующая стратегия или стратегия наступления. Предусматривает активную позицию фирмы на рынке, имеет целью завоевать и расширить рыночную нишу (достичь оптимальной доли рынка или превысить ее). Оптимальная доля рынка определяется количеством потребителей на рынке. Оптимальным считается сегмент, где присутствуют 20% постоянных потребителей, которые приобретают 80% товаров (услуг), которые предлагаются данной фирмой.

2. Оборонительная или удерживающая стратегия. Допускает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и содержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной политики. Это возможно вследствие боязни соответствующих мер конкурентов или боязни быть монополистом. Такую политику проводят солидные фирмы для известных для них рынков.

3. Стратегия отступления - вынужденная стратегия, т.е. фирма сознательно идет на снижение свое рыночной доли. Данная стратегия предусматривает постепенное свертывание сбытовых и стимулирующих операций. При этом важно не нарушить связки и деловые контакты, не подвести бывших партнеров, обеспечить трудоустройство сотрудников, которых освобождают, и не допустить утечки информации о прекращении бизнеса, которое готовится. Цель стратегии - снижение расходов.

При выходе на рынок следует отрабатывать методы проникновения и внедрение по принципу от простого до сложного, т.е. начинать с проникновения и внедрения на более доступном или освоенном рынке, а потом уже выходить на сложные и труднодоступные рынки. В частности, сначала рекомендуется работать на внутреннем рынке, потом внедряться на заграничные рынки нейтрального характера, где нет высокой конкуренции местных производителей товара, потом выходить на рынки с высокой степенью конкуренции национальных фирм.

Конкурентоспособность порта определяется долей рынка, которую порт реально контролирует или способен контролировать на определенный момент времени.

Оценим конкурентоспособность Ренийского порта с целью выявления его позиции на рынке портовых услуг Украины, выявления его ближайших конкурентов и определения приоритетов развития с позиций портового маркетинга.

Вначале рассмотрим динамику грузооборота в портах Украины за период с 2001 по 2005 годы (приложение 2).

Для анализа деятельности портов и конкуренции в регионе рассмотрим классификацию конкурентов по занимаемым ими позициям на рынке.

Распределение рыночных долей позволяет осуществить группировку портов на рынке. Как правило, речь идет о лидерах рынка – с максимальными значениями долей, портах-аутсайдерах, занимающих скромные позиции, и некоторых промежуточных группах. Распределение занимаемых долей рынка по годам среди рассматриваемых портов предоставлено в таблице (приложение 3).

Из представленных таблиц видно, что за 2001 - 2005 гг. положение портов на рынке стивидорных услуг изменилось незначительно. В частности, Ренийский порт увеличил свою долю с 1,43% до 2,71%, оставаясь, в среднем, на 8-мой позиции среди рассматриваемых 18-ти украинских портов. Графически схема распределения долей рынка на конец 2005 г. среди первой четверки портов Украины, порта Рени и его основных конкурентов по географическому местоположению представлена в приложении 4.

В соответствии с полученными значениями распределение портов по группам выглядит следующим образом: общий диапазон изменения доли первых 10 портов делится на 4 части. Первую часть составляют лидеры, вторую часть составляют порты выше средней доли рынка, третью часть составляют порты ниже средней доли рынка и четвертую часть составляют аутсайдеры (первой десятки). Распределение представлено в табл. 2.10.

Таблица 2.10

Распределение портов по классификационным группам согласно

объемам рынка

Классификационные группы портов по объемам рынка
1-я группа	2-я группа	3-я группа	4-я группа
(24,62 / 18,95)	(18,94 / 13,28)	(13,27 / 7,61)	(7,60 / 1,94)
Одесса Южный	Ильичевск Мариуполь	—	Измаил Николаев Керчь Рени Херсон Бердянск

При всей важности показателя рыночной доли необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку для конкретного момента времени. В связи с тем, что конъюнктурная ситуация на рынке достаточно мобильна, необходимо знать тенденцию изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции порта. Данную тенденцию можно оценить с помощью средней величины прироста доли рынка, который рассчитывается по формуле:

D=

где D - величина прироста рыночной доли і-го порта,

Д (Д ) – рыночная доля і-го порта в период времени t (t0),

n – количество лет в рассматриваемом периоде.

В нашем случае динамика изменения цепных значений прироста долей рынка ПРР портов представлена в табл. 2.11.

Таблица 2.11

Величина прироста доли рынка ПРР по годам портов Украины, %

Порты		2002		2003		2004		2005		Средний прирост
1		2		3		4		5		6
Бердянск		-0,33		0,09		-0,05		-0,23		-0,13
Б. -Днестровский		0,12		0,13		0,23		-0,02		0,11
Евпаторийский	0,22		0,09		0,17		0,53		0,25
Измаильский	0,44		0,25		0,88		0,12		0,42
Ильичевский	-1,20		-1,38		1,08		0,33		-0,29
Керченский	0,18		0,44		0,32		1,68		0,66
Мариупольский	1,36		-0,73		1,12		0,25		0,50
Николаевский	-0,29		0,06		0,67		0,59		0,26
Одесский	-0,56		-1,32		-2,79		-2,88		-1,89
Октябрьский	-0,65		-0,74		0,28		0,67		-0,11
Ренийский	0,21		0,16		0,21		0,69		0,32
Севастопольский	-0,05		0,00		0,05		-0,05		-0,01
Скадовский	0,13		-0,31		-0,01		0,15		-0,01
Усть- Дунайский	-0,12		-0,31		0,36		-0,34		-0,10
Феодосийский	1,85		3,66		-5,20		-3,55		-0,81
Херсонский	-0,52		-0,06		0,16		0,06		-0,09
Южный	-0,79		-0,06		2,46		2,00		0,90
Ялтинский	0,00		0,02		0,05		0,01		0,02

Для оценки степени изменения конкурентной позиции, характеризуемой рыночной долей, целесообразно выделить типовые группы портов по величине прироста его рыночной доли.

В этом случае классификационные группы следующие (табл. 2.12).

Таблица 2.12

Распределение портов по классификационным группам согласно темпам прироста рынка

Классификационные группы портов по темпам прироста рынка
1-я группа	2-я группа	3-я группа	4-я группа
(Tmax , Tcp1)	(Tcp1, 0)	(0, Tcp2)	(Tcp2, Tmin)
(0,9 / 0,45)	(0,44 / 0)	(0 / -0,94)	(-0,93 / -1,89)
Южный Мариуполь Керчь	Измаил Николаев Рени	Херсон Бердянск Ильичевск	Одесса

Далее в табл. 2.13 представлена матрица формирования конкурентной позиции портов, основанная на перекрестной классификации размера и динамики их рыночных долей по конкретному типу услуг - ПРР.

Расчеты показывают, что из первой десятки портов на 1-ом месте находится порт Южный с уровнем (15 = 16 - 4), на 2-ом месте - Одесса с уровнем (12), на 3-ем месте - Мариуполь с уровнем (11), на 4-м месте -Ильичевск с уровнем (9), на 5-ом месте - Керчь с уровнем (3), на 6-ом месте находятся Измаил, Рени, Николаев с уровнем (2) и на последнем месте находятся Бердянск, Херсон с уровнем (1) (приложение 4).

Таблица 2.13

Матрица конкурентной карты портов

	Классификационные группы портов по объемам рынка
Классификацион-	1 -я группа Одесса	2-я группа Ильичевск	3-я группа	4-я группа Измаил
ные группы портов	Южный	Мариуполь		Николаев
по темпам				Керчь
прироста рынка				Рени
				Херсон
				Бердянск
1 -я группа	1	5	9	13
Южный	Южный	Мариуполь		Керчь
Мариуполь
Керчь
2-я группа	2	6	10	14
Измаил				Измаил
Николаев				Николаев
Рени				Рени
3-я группа	3	7	11	15
Херсон		Ильичевск		Херсон
Бердянск				Бердянск
Ильичевск
4-я группа	4	8	12	16
Одесса	Одесса

Рассмотренные порты представляют собой стратегическую группу конкурентов. Основываясь на проведенном анализе, можно сделать вывод, что для порта Рени приоритетными конкурентами являются:

- согласно матрице конкурентной карты — порт Измаил;

- согласно географическому положению - порты Усть-Дунайск и Белгород-Днестровский.

Знание конкурентов, их услуг и методов работы на рынке может помочь повысить конкурентоспособность порта. Даже при небольших изменениях в работе. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов.

Рассчитаем основные показатели конкурентоспособности порта Рени и его основных конкурентов:

1.      Общий рыночный индекс развития (ОРИР):

ОРИР=

где - общий объем грузооборота по всем портам на конечный год;

- общий объем грузооборота по всем портам на базисный год.

2.   Индивидуальный индекс рыночного развития (ИРИР):

 

ИРИР=

где - общий объем грузооборота конкретного порта на конечный год;

- общий объем грузооборота конкретного порта на базисный год.

3.      Рыночный потенциал порта (РПП):

РПП=

4.      Коэффициент использования рыночного потенциала (КИРП):

КИРП=

Если КИРП 1, это свидетельствует о недоиспользовании рыночного потенциала порта, если КИРП 1, это говорит об использовании имеющихся возможностей на рынке.

5.      Конкурентоспособность порта (КСП):

КСП=

где - объем грузооборота j-го порта за і-тый год;

- общий объем грузооборота за і-тый год;

6.      Индекс рыночной активности порта (ИРАП):

ИРАП=

Расчеты по оценке конкурентоспособности за период с 2001 по 2005 гг. представлены в табл. 2.14 - 2.15.

Таблица 2.14

Показатели конкурентоспособности порта Рени и его основных конкурентов за 2001 - 2005 гг.

Порты	Показатели
	ОРИР %	ИРИР %	РПП, тыс.т	КИРП	КСП, %	ИРАП, %
Рени	122,47	232,13	2745,51	1,08	2,72	89,53
Измаил		169,60	8138,20	0,82	6,10	38,48
Усть-Дунайск		72,20	1258,06^	0,50	0,58	-41,05
Б. -Днестровский		233,09	1327,87	0,78	0,96	90,31

Таким образом, за рассматриваемый период рост рынка стивидорных услуг, предоставляемых украинскими портами, составил 122,47% по сравнению с 2001 г., что, несомненно, является положительной тенденцией. Однако в сравнении с результатами 2004 г. наблюдается спад рыночной активности рынка перегрузочных работ - 97,85%.

Таблица 2.15

Показатели конкурентоспособности порта Рени и его основных конкурентов за 2004 - 2005 гг.

Порты	Показатели
	ОРИР %	ИРИР %	РПП, тыс.т	КИРП	КСП, %	ИРАП, %
Рени	97,85	132,09	2193,43	1,35	2,72	34,99
Измаил		100,13	6501,71	1,02	6,10	2,33
Усть-Дунайск		61,80	1005,08	0,63	0,58	-36,84
Б. -Днестровский		96,10	1060,85	0,98	0,96	-1,79

В частности, индивидуальный индекс рыночного развития Ренийского порта с 2001 по 2005 гг. составил 232,13%, в то время как такой же показатель для основного конкурента - Измаильского порта - составил 169,6%. Значительный рост наблюдается по порту Белгород-Днестровский (233,09%), а по порту Усть-Дунайск, напротив, отмечается спад деловой активности (72,2% от грузооборота, достигнутого в 2001 г.).

Следует отметить лидирующую позицию Ренийского порта по индивидуальному индексу рыночного развития за период 2004 - 2005 -132,09% по сравнению с конкурентами. Так, Измаильский порт практически не увеличил объемы грузопереработки, в то время, как порты Усть-Дунайск и Белгород-Днестровский снизили переработку на 30% и 4% соответственно.

В соответствии с общим индексом рыночного развития был определен рыночный потенциал порта, т.е., тот объем грузооборота, который порт мог иметь при существующем общем индексе рыночного развития. В частности, если в качестве базисного принять 2001 г., тогда объем грузооборота Ренийского порта в 2005 г. при общем индексе развития рынка 122,47% должен был составлять 2 193, 4 тыс. т груза, а при базисном 2004 г. - 2 745,5 тыс.т. Таким образом, рассчитанный далее коэффициент использования рыночного потенциала позволяет сделать вывод, что порт Рени достаточно хорошо использует свой рыночный потенциал, в отличие от своих основных конкурентов.

Конкурентоспособность порта, рассчитанная за 2005 г., свидетельствует о незначительной доле рынка стивидорных услуг, контролируемой портом на отечественном рынке - 2,72%. Однако в течение анализируемого периода порт постоянно наращивал свою конкурентоспособность, о чем свидетельствуют рассчитанные значения индекса рыночной активности порта - на 89,53% по сравнению с 2001 г., и на 34,99% по сравнению с 2004 г. Ситуация у конкурентов при этом не такая благоприятная: порт Измаил увеличил свою конкурентоспособность незначительно (на 38,48% и на 2,33% соответственно), порт Усть-Дунайск снизил контролируемую им долю рынка (на 41,05% и 36,84% соответственно), Белгород-Днестровский порт значительно улучшил свою конкурентоспособность по сравнению с 2001 г. - на 90,31%, однако положение ухудшилось в сравнении с 2004 г. - на 1,79%.

Проведенные расчеты свидетельствуют о высоком уровне рыночной активности Ренийского порта, достаточном использовании рыночного потенциала и постепенном наращивании конкурентоспособности.

Руководству порта очень важно знать факторы, оказывающие влияние на динамику конкурентоспособности, чтобы целенаправленно воздействовать на них и в максимальной мере использовать свой рыночный потенциал. Среди них:

1)      стоимость портовых услуг;

2)   информационная система;

3)   стратегия развития порта;

4)   психологический микроклимат;

5)      подъездные пути;

6)      качество портовых услуг;

7)      портовый менеджмент;

8)      портовый маркетинг;

9)   взаимоотношения со смежниками;

10)      технологическая подготовка, порта;

11)      компетентность персонала;

12)      геополитическое местоположение.

РАЗДЕЛ 3

МЕТОДЫ УЛУЧШЕНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕНИЙСКОГО МОРСКОГО ТОРГОВОГО ПОРТА