Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации

1.2 Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации

Существуют традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом формируются на основе предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования корпоративной культуры – философии основателей организации. Традиционно именно основатели компании оказывают определяющее воздействие на становление первоначальной культуры.

Осуществляя и воплощая свою мечту, они пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая сильно влияет на сотрудников, они создают сплоченную организацию с сильной культурой. Сформированная организационная культура – это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта.

В основе корпоративной культуры лежит видение создателей компании того, что представляет собой эта организация, почему она функционирует именно в этой сфере, какие обязательства перед заказчикам берет она на себя, какие нормы поведения существуют в общении с окружающими.

Определение целей организации – важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель. Этот нравственный выбор во многом определяется системой ценностей , в рамках которых действует корпорация. А эти ценности, в свою очередь. Основаны не столько на экономических функциях корпорации, сколько на культуре, традициях, собственном опыте и личной склонности руководителей, обнаруживающихся в текущей экономической, политической и социальной ситуации.

Основатели организации обычно имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации ( выработка целей и стратегии компании; разработка целей и средств достижения целей; выработка системы оценки деятельности компании; разработка коррективных методов, то есть методов исправления допущенных ошибок;) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура; кадровая политика; общий язык; разделяемое всеми представление о роли и значении компании, о смысле ее деятельности; проектирование и управление производственными процессами; методы постоянного совершенствования производства и персонала; границы групп и критерии отбора в группу; межличностные отношения в организации, такие как любовь, дружба, взаимоотношения; система поощрений и наказаний; и так далее.)

Основываясь на своем личном жизненном опыте, своем представлении о роли и месте данной организации в мире, природе человеческих отношений, практике менеджмента, основатели компании вырабатывают основные принципы ее корпоративной культуры и передают их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов, действующих как скрыто, так и открыто.

Можно выделить следующие пять первичных механизмов:

- выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

- критерии распределения поощрений и вознаграждений;

- намеренное создание образцов для подражания;

- стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

- критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

Теперь рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы.

Выделение объектов внимания оценки и контроля руководителя. Здесь имеется ввиду все ,что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении этого метода.

Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководителям обычно достаточно легко довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется ввиду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом подражания и может лучше, чем какие – то другие методы, передать подчиненным, особенно новичкам, их представления и ценности.

Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго и люди многому на них учатся.

Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Например, в Action Company все кандидаты, успешно прошедшие собеседование были умны, сообразительны, уверены в себе, напористы и обладали умением четко формулировать свои мысли. На собеседовании их предупредили, что от них ждут умения выживать в обстановке минимальной поддержки руководства.

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры. Менее мощные, более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях компании.

К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

- композиция и структура компании;

- системы и принципы деятельности организации;

- дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;

- истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях;

- официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

Вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее.

Композиция и структура компании. Основатели организации часто убеждены в то, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие считают, что сила организации в ее людях, поэтому они и создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей. Системы и принципы деятельности организации. Сама заметная сторона жизни организации – это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают деятельность организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной.

Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом.

Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедуют организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами создает впечатление о корпоративной культуре, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы. Обладающие четкой философией и стилем управления руководители всегда стремятся воплотить их во всех внешних проявлениях своей корпоративной культуры. Например, Action Company, одной из корпоративных ценностей которой является свободное общение, имеет свободное помещение с невысокими перегородками, за которыми не видно лишь тех, кто сидит. В каждом рабочем помещении созданы все условия для совместных чаепитий. Таким образом весь дизайн внутреннего пространства организации подчеркивает такие корпоративные ценности, как равенство важность общения и человеческих взаимоотношений.

Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях. По мере накопления опыта совместной деятельности часть истории отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако эта форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные " байки".

Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. Еще один из методов выражения корпоративных ценностей – это официальные документы, декларации, уставы. Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача – понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре. В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора: отбор персонала; деятельность высшего руководящего звена; методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация). Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель – идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу. При окончательном отборе предпочтение отдается тем из них, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным. В процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. Кандидат, выяснивший при этом, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места. Тем самым отбор, с одной стороны, помогает кандидатам выявить их соответствие требованиям организации, а с другой – организация получает возможность отсеять тех из них, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ключевые ценности. Деятельность руководящего звена. Создатели компании, которые на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать их видение цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом. Если руководитель создает корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребности. Менеджер должен обладать способностью учить других понимать то, что важно, что этично для компании, а что нет. Менеджер организует подчиненных для более эффективного выполнения того, что каждый из них отдельно сделать не может. Для успешной работы менеджер должен обладать тремя видами умений: техническими (умение использовать методику, технические приемы и оборудование, необходимое для выполнения работы); концептуальными ( умение видеть свою организацию как систему взаимодействующих и взаимосвязанных подсистем); психологическими (умение использовать людей наилучшим образом путем мобилизации в них собственных внутренних резервов, что является основой деятельности менеджера). Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своем поведении. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры. Чтобы у сотрудников выработалось правильное представление о корпоративных нормах и ценностях, руководителям компании необходимо последовательно проводить единую поведенческую линию, модель "поступок-последствие" должна всегда срабатывать одинаково. Люди узнают больше о корпоративной культуре из наблюдаемых поведенческих реакций, чем из наблюдаемых поведенческих реакций, чем из вывешенных на стене лозунгов или декларируемых принципов организационной политики. Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, чего ждут от него в работе, в выполнении поставленной задачи. Когда задача выполнена, менеджер может высказать или не высказать одобрение или недовольство.

Корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей "поступок- последствие" у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений. Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и соответствовать ей. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей. Процесс вступления новых работников в организацию – самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация "подгоняет" работника под категорию образцового сотрудника. Те новички. Которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, что впоследствии приводит к увольнению. Организация продолжает процесс социализации своих сотрудников, хотя и не так явно интенсивно, хотя и не так явно и интенсивно, на протяжении всей их работы в компании, что способствует поддержанию и укреплению ее корпоративной культуры.

Социализация проходит несколько ступеней.

На предварительной стадии (до фактического поступления на работу в организацию) новичок получает представление об организации, чтобы прийти в нее с установившимся набором ценностей, отношений и ожиданий. Частично роль предварительной стадии социализации берут на себя бизнес школы, которые дают своим студентам представление о том, какие взаимоотношения и поведенческие нормы приняты в деловом мире. Кандидат получает представление об организации в целом, а также о типе сотрудников, что составляет основу организации. На стадии "столкновения" новый работник уже непосредственно сталкивается с реальностью в процессе работы в фирме и сравнивает ее со своими ожиданиями. Если его ожидания более или менее оправдались, эта стадия просто подтверждает полученные ранее представления. Если ожидания и реальность расходятся, новый работник проходит через этап социализации, который вытеснит предыдущие представления и заменит их новыми в соответствии с принятыми в организации. В крайнем случае новичок будет полностью разочарован и уволится. Тщательно разработанный процесс отбора сотрудников обычно не допускает этого. На стадии " метаморфозы" работник должен разрешить любые проблемы, возникшие на предыдущих стадиях. Когда новые сотрудники чувствуют себя легко и комфортно на новой работе в новой организации, то можно считать, что процесс метаморфозы завершился. Ночки усвоили все нормы организационной и групповой культуры, уверены в себе и понимают, что обладают необходимой компетенцией для выполнения работы. Они чувствуют, что коллеги их приняли и относятся к ним с доверием и уважением. Они понимают всю структуру организации, правила, процедуры и принятые в организации практики. Они знают, по каким критериям оценивается их работа.

Аккультурация – это процесс приобщения к культуре и климату, которые присущи данной организации и рабочему окружению нового сотрудника. Аккультурация происходит всякий раз, когда человек оказывается в незнакомом окружении, особенно в новых рабочих условиях или когда он входит в новую роль, особенно профессиональную, например при переезде в другой город, переходе на работу в другую организацию или на новую должность в своей организации. При этом ему необходимо овладеть основными навыками новой работы, построить взаимоотношения с коллегами, осознать нормы и ценности соответствующей группы.

Исследователи процесса аккультурации отмечают, что входящие в организацию новички испытывают потребность в снижении естественно возникающего чувства неуверенности, в возможности хоть как-то предвидеть будущее, а также в относительном контроле над ситуацией в новом окружении. Первым шагом в процессе аккультурации является представление о том, как корпоративная культура служит членам организации. Стать частью группы означает признать существующие в ней нормы. Вооруженный знаниями о том, что считается нормой в организации, какие скрытые идее разделяются всеми, новичок может интерпретировать происходящее, предвидеть будущее, справляться с неизвестностью, неопределенностью и неожиданностями, которые случаются в жизни.

Заключение

Основатели организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие считают, что сила организации в ее людях, поэтому они создают структуру в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей. Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача – понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне. В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играет три фактора: отбор персонала; деятельность высшего руководящего звена; методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению. Овладение корпоративной культурой подобно процессу развития компетенции в иностранном языке: необходимо научиться не только тому, " как писать любовные письма, но и тому, когда и кому их посылать". Знание корпоративной культуры скрыто и не выражено, контекстуально, неформально, разделяемо всеми и не сформировано, поэтому обучение корпоративной культуре или передача корпоративных знаний сотрудникам становится сложной задачей.

Похожие работы

Корпоративная культура как решающий фактор повышения эффективности бизнеса

Скачать

43699

0

0

... на новые трудовые подвиги. Поощрение работников, которые с энтузиазмом приняли новые правила, подкрепляет нужное поведение. 2.  Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации  Каким же образом корпоративная культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология ( ...

Корпоративная Культура

Скачать

98549

3

2

... схема позволяет отразить тип корпоративной культуры организации: ·          Демократичность – авторитарность ·          Креативность – регламентированность ·          Открытость – закрытость «Бейсбольная команда» подразумевает тип корпоративной культуры, в которой коллектив организации по внешним и внутренним проявлениям сходен со спортивной командой. Команда быстро и оперативно реагирует на ...

Корпоративная культура организации

Скачать

115121

2

0

... мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная - отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью. 3) Содержание доминирующих в организации ценностей По этому основанию корпоративная культура организации может быть подразделена на "личностно-ориентированную' и "функционально- ориентированную". Личностно-ориентированная - фиксирует ценности самореализации и ...

Корпоративная культура как фактор эффективности управления современным предприятием

Скачать

195225

12

14

... элементов корпорации, а так как было невозможно за столь короткий период изучить культуру всех дочерних предприятий АФК «Система», то данный метод было решено не использовать. Общая оценка КК после проведения диагностики: «удовлетворительная». Некоторые пояснения. Оценка корпоративной культуры как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения ...