Роль будівельного комплексу в народному господарстві
Аналіз сфери діяльності
Переваги продукції що випускається
Загальний огляд виробничо – технологічного менеджменту товару
Операційна система підприємства «ШклоПак»
Заместитель директора подчиняется непосредственно директору
Кошторисна вартість проекту
Власники і учасники проекту
Рiшення Товариства про зменшення Статутного фонду набирає чинностi не ранiш, як за три мiсяцi пiсля державної реєстрацiї такої змiни
Договiр набуває чинностi з дати його пiдписання i дiє до моменту лiквiдацiї Товариства
Показники фінансової стійкості
Уточнення місії підприємства
Стратегія підприємства «ШклоПак»
Статутний фонд підприємства
Навигация
Операційна система підприємства «ШклоПак»
Основи організаційної діяльності у виробничій сфері
187211
знаков
19
таблиц
26
изображений
2.3 Операційна система підприємства «ШклоПак»
Найчастіше операційну систему подають як сукупність трьох взаємопов'язаних підсистем: переробної, підсистеми забезпечення та підсистеми планування і контролю.
Операційна система фірми буде використовувати ці три підсистеми, щоб зайняти впевнені позиції на ринку. Наша фірма виготовлятиме метало пластикові віконні системи. Так як на ринку вже існують фірми – конкуренти, то наша продукція відрізнятиметься від продукції конкурентів якістю, ціною та впровадженням нової продукції.
Згідно з рисунком: I – це інформація із зовнішнього середовища: аналіз ринку, економічні, політичні фактори, науково-технічні тенденції, анкетування тощо. II – це інформація внутрішнього середовища: опитування працівників, книга скарг, аналіз діяльності підприємства тощо. III – це праця людей, капітал, сировина: склопакети, профіль, фурнітура, ущільнювач, штапик. IV – готова продукція: метало пластикові вікна.
2.4 Виробничо-технологічний процес підприємства «ШклоПак»
Підприємство зі збирання метало пластикових вікон буде працювати за встановленим графіком. Тобто працівники мають з’являтись на робоче місце у дев’ятій годині ранку та закінчення робочого дня у шостій вечора. Тобто на підприємстві «ШклоПак» встановлено десятигодинний робочий день. Випуск продукції – серійний, тобто характеризується виготовленням виробів періодично, змінними серіями.
Для того щоб пробитись на ринку, на підприємстві функціонуватиме так звана лабораторія з дослідження або дослідницька лабораторія, функції якої полягають у розробці нового товару. Так було створено новий товар: механічні вікна. Вони являють собою звичайне метало пластикове вікно, але в ньому відсутні ручки. Відкриватиметься вікно за допомогою пульта керування. Також є програма відкриття вікна у заданий час. Також присутні вікна з вмонтованим електронним термометром.
Технологічний процес виробництва метало пластикових вікон
Висновок: Підприємству необхідно здійснювати планування відповідно до загальної стратегії для того щоб забезпечити постійну конкурентно - здатність своєї продукції. Отже, для підприємства «ШклоПак» доцільно застосувати підсистему забезпечення та обрати серійний (порціонний) технологічний процес. Кваліфікація робітників невисока (на простих операціях) і висока (на обладнанні).
Розділ III Менеджмент персоналу. Формування структури управління організацією
3.1 Організаційна структура організації
Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних основних типів:
· лінійна організаційна структура;
· лінійно-штабна організаційна структура;
· функціональна організаційна структура;
· лінійно-функціональна організаційна структура;
· дивізіональна організаційна структура;
· матрична організаційна структура.
Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних із його управлінням (рис).
Рис. Схема лінійної організаційної структури
Переваги:
ü чіткість і простота взаємодії;
ü надійний контроль та дисципліна;
ü оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;
ü економічність за умов невеликих розмірів організації.
Недоліки:
Ø потреба у керівниках універсальної кваліфікації;
Ø обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;
Ø перевантаження вищого керівництва;
Ø можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.
Лінійно-штабна організаційна структура - різновид лінійної оргструктури. Для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців із різних видів діяльності (рис.).
Рис. Схема лінійно-штабної організаційної структури
Переваги:
ü чіткість і простота взаємодії;
ü надійний контроль та дисципліна;
ü оперативність прийняття та виконання управлінських рішень.
Недоліки:
Ø обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;
Ø можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.
Функціональна організаційна структура. Для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (рис).
Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців (зменшується кількість рівнів управління).
Рис. Схема функціональної організаційної структури
Переваги:
ü спеціалізація функціональних керівників;
ü інформаційна оперативність;
ü розвантаження вищого керівництва.
Недоліки:
Ø порушення принципу єдиноначальності;
Ø складність контролю;
Ø недостатня гнучкість.
Лінійно-функціональна організаційна структура - комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (рис).
Рис. Схема лінійно-функціональної організаційної структури
Переваги лінійно-функціональної структури - поєднання переваг лінійних та функціональних структур.
Недоліки:
Ø складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;
Ø перевантаження керівників в умовах реорганізації;
опір змінам в організації.
Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва.
Дивізіональна організаційна структура. Перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам), та централізацію загально-корпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії) на вищому рівні управління (рис).
Рис. Схема дивізіональної організаційної структури
Переваги:
ü оперативна самостійність підрозділів;
ü підвищення якості рішень;
ü внутрішньофірмова конкуренція.
Недоліки:
Ø дублювання функцій управління на рівні підрозділів;
Ø збільшення витрат на управління.
Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.
Матрична організаційна структура - відповідь на підвищення ступеня динамічності середовища. Високий ступінь адаптації забезпечується тимчасовим характером функціонування структурних одиниць – проектних груп (рис).
Рис. Схема матричної організаційної структури
Переваги:
ü висока адаптивність до змін середовища;
ü ефективні механізми координації.
Недоліки:
Ø обмежена сфера застосування;
Ø конфлікти між функціональними керівниками і керівниками проектів.
Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:
Метод аналогій – полягає у застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях із схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами).
Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями - експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.
Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.
Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.
Організаційна структура - це склад і співпідпорядкованість взаємозалежних ланок керування. Організаційна структура керування складається із сукупності взаємозалежних ланок керування.
Соціальна структура характеризує трудовий колектив за соціальними показниками (стать, вік, професія й кваліфікація, національність, утворення й ін.).
Ланка керування - самостійна частина організаційної структури на певному рівні, що складається з апарата керування й виробничих підрозділів.
Структурний підрозділ - самостійна частина ланки керування (відділ, служба, ділянка), що виконує певні завдання керування на основі положення про структурний підрозділ. Розрізняють функціональні й виробничі підрозділи.
Виробничий структурний підрозділ - не самостійна частина ланки керування, що викопує завдання оперативного керування виробництвом й забезпечення випуску продукції в матеріальній формі (житлові будинки, готові конструкції, перевезені вантажі, вироби).
Функціональний структурний підрозділ є самостійною частиною апарата керування. Що реалізує завдання певної функції керування (наприклад, підготовка виробництва, бухгалтерський облік, економічне планування). Кінцевий результат - управлінські рішення.
Штатна структура визначає склад підрозділів і перелік посад, розміри посадових окладів і фонд заробітної плати.
Принципи побудови організаційної структури
Гнучкість. Характеризує здатність швидкої перебудови відповідно до змін, що відбуваються н персоналі й на виробництві.
Централізація. Укладається в розумній централізації функцій працівників у відділах і службах підприємства з передачею в нижню лапку функції оперативного керування.
Спеціалізація. Забезпечується закріпленням за кожним підрозділом певних функцій керування.
Нормо-керування. Дотримання раціонального числа підлеглих у кожного керівника: вища ланка підприємства - 4-8 чол., середня ланка (функціональні керівники) - від 8-20 чол.; нижня ланка (старші майстри, майстри-бригадири) - від 20-40 чол.
Єдність прав і відповідальності. Означає, що права й відповідальність підрозділів і посад повинні перебувати в діалектичній єдності.
Розмежування повноважень. Лінійне керівництво забезпечує прийняття рішень по випуску продукції, а функціональне керівництво забезпечує підготовку й реалізацію рішень.
Економічність. Характеризує досягнення мінімально необхідних витрат на побудову й зміст організаційної структури керування.
Методи підбору персоналу.
Кадрова політика – головний напрямок у роботі з кадрами, набір основних принципів, що реалізуються кадровою службою підприємства. У цьому відношенні кадрова політика являє собою стратегічну лінію поведінки в роботі з персоналом. Кадрова політика – це цілеспрямована діяльність по створенню трудового колективу, що щонайкраще сприяв би сполученню цілей і пріоритетів підприємства і його працівників.
Набір являє собою створення певного резерву на плановані посади, як із зовнішніх, так і з внутрішніх джерел. Зовнішні джерела – це і кадрові агентства, і центри зайнятості, також фірма може помістити оголошення в ЗМІ про свої потреби у фахівцях. Часто організації пропонують людям, що вже працюють на підприємстві порекомендувати своїх близьких і знайомих. Такий спосіб є не тільки дешевим, але і дає можливість працівникам приймати участь у вирішенні проблем фірми. Внутрішніми джерелами є люди, що вже працюють на певних посадах, але мають більші здібності, ніж можуть проявити в даний момент. Просування по службі сильно мотивує працівника, а організації не приходиться навчати нового фахівця багатьом нюансам роботи в організації. Ризик при внутрішній кадровій політиці може полягати в тім, що в організацію не надходять нові люди зі свіжими поглядами й ідеями і це може призвести до застою.
При підборі кадрів керівництво відбирає зі створеного в ході набору резерву кандидатів, що найбільше підходять для роботи в організації. Використовують такі методи добору: співбесіди, тестування, іспити, створення центрів оцінки кандидатів, у яких застосовуються методи моделювання конкретних ситуацій. У таких центрах кандидати випробуються за допомогою ігор, їм пропонуються конкретні ситуації для виявлення в них здібностей до прийняття рішень і т.д. Центри оцінки є дорогим методом добору і тому вони створюються тільки на великих підприємствах. Найчастіше використовується співбесіда. При співбесіді є великий ризик неправильної оцінки кандидата. Керівник, що оцінює кандидата, може мимоволі занижувати або завищувати здатності людини, оцінювати її по першому враженню, порівнювати її якості зі своїми. Для мінімізації ризику неправильної оцінки варто готуватися до співбесіди. Потрібно вивчити детально обов'язки майбутнього працівника, створити список питань, єдиний для всіх кандидатів і ін. Такі співбесіди, вони називаються структурованими, приносять набагато більш точні результати.
До чотирьох найбільше широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при доборі, відносяться іспити, анкетування, співбесіди і центри оцінки.
Іспити. Поведінкові науки розробили багато видів різних іспитів, що допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових іспитів передбачає вимір здатності виконання завдань, пов'язаних з передбачуваною роботою. Інший вид іспитів передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того щоб такі іспити були б корисними для добору кандидатів, потрібно значима кореляція між високими оцінками, що набираються в ході іспитів, і фактичними показниками роботи. Керівництво повинно дати оцінку своїм іспитам і визначити, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, котрі набирають меншу кількість балів.
Анкети. Хоча вони і не відносяться до справжніх засобів визначення здібностей чи психологічних характеристик, теж успішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так, наприклад, конкретні відомості, які потрібно вказати в анкеті про стаж попередньої роботи, зарплату, характер освіти і про закінчений навчальний заклад, хобі і т.д., теж можна використовувати для добору кандидатів, якщо такі біографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних від менш ефективних службовців, що вже працюють у даній організації.
Співбесіди. Співбесіди дотепер є найбільше широко застосовуваним методом підбору кадрів. Навіть працівників неуправлінського складу рідко приймають на роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбор керівника високого рангу може зажадати десятків співбесід, що займають кілька місяців. Разом з тим, дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність співбесід як інструменту добору кадрів. Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер. Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження, без обліку сказаного в іншій частині співбесіди. Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата в порівнянні з особою, з якою проводилася співбесіда безпосередньо перед цим. Якщо попередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступний посередній кандидат буде виглядати добре чи навіть дуже гарно. Є у тих хто проводить інтерв'ю і така тенденція, як оцінка більш сприятливо тих кандидатів, зовнішній вигляд, соціальний стан і манери яких у більшій мірі нагадують їх власні.
Деякі загальні рекомендації ефективного проведення співбесіди зводяться до наступного:
Установити взаєморозуміння з кандидатом і дати можливість йому відчути себе вільно.
У ході всієї співбесіди зосереджувати увагу на вимогах до роботи.
Не оцінювати по першому враженню.
Підготувати комплект структурованих питань, що будуть задаватися всім кандидатам. Бути, разом з тим, досить гнучким, щоб досліджувати інші виникаючі питання.
Центри оцінки – оцінюється здатність до виконання повного кола посадових обов'язків за допомогою методів складного моделювання ситуацій. Методи включають ролі керуючого й учасника зборів, доповіді групі слухачів (усно), офіційні інтерв'ю, тести по психології і рівню інтелекту. Найчастіше керівництво малої організації обмежується офіційним інтерв'ю на основі диференційованого підходу до кожного кандидата.
3.2 Опис організаційної структури підприємства «ШклоПак»
Для підприємства доцільно буде обрати лінійно-штабну організаційну структуру. Переваги обраної структури полягають у: чіткість і простота взаємодії; надійний контроль та дисципліна; оперативність прийняття та виконання управлінських рішень; економічність за умов невеликих розмірів організації.
Схема організаційної структури підприємства «ШклоПак»
3.3 Посадові інструкції для основного управлінського складу працівників
Посадова інструкція – це документ, що регламентує виробничий процес кожного працівника. Зазвичай включає короткий виклад основних обов'язків, повноважень та необхідних навиків, що відносяться до конкретної посади в організації.
ПОСАДОВА ІНСТРУКЦІЯ ДИРЕКТОРА ПІДПРИЄМСТВА
I. Загальні положення
1. Директор підприємства належить до професійної групи "Керівники".
2. Призначення на посаду керівника підприємства та звільнення з неї здійснюється ________________________________________________________________ з дотриманням вимог Кодексу законів про працю України та чинного законодавства про працю.
3. Директор підприємства є підзвітним засновникам підприємства в особі _______________________.
4. ________________________________________________________
II. Завдання та обов'язки
Директор підприємства:
1. Визначає, формулює, планує, здійснює і координує всі види діяльності підприємства.
2. Визначає напрями розвитку підприємства у формуванні цінової, кредитно-банківської, податкової та страхової політики, соціальної та зовнішньоекономічної діяльності.
3. Організує роботу і ефективну взаємодію виробничих одиниць, цехів та інших структурних підрозділів підприємства, направляє їх діяльність на досягнення високих темпів розвитку і удосконалення виробництва та продукції.
4. Забезпечує відповідність продукції кращим світовим зразкам з метою задоволення потреб замовників і споживачів у відповідних видах продукції, підвищення продуктивності праці, ефективності виробництва і якості продукції на основі широкого запровадження нової техніки і прогресивної технології, організації праці, виробництва і управління, удосконалення господарського механізму.
5. Направляє діяльність персоналу на досягнення високих економічних та фінансових результатів.
6. Забезпечує виконання підприємством програми оновлення продукції, планів капітального будівництва, обов'язків перед державним бюджетом, постачальниками, замовниками і банками.
7. Організує виробничо-господарську діяльність підприємства на основі застосування методів обґрунтованого планування, нормативних матеріалів, фінансових і трудових витрат, широкого розповсюдження передового досвіду, а також максимальної мобілізації резервів виробництва шляхом досягнення високих техніко-економічних показників, підвищення технічного рівня і якості продукції, раціонального і економного витрачання всіх видів ресурсів.
8. Вживає заходів щодо забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами, найкращого використання безпечних і сприятливих умов праці, додержання вимог законодавства про охорону навколишнього середовища.
9. Здійснює заходи з соціального розвитку колективу підприємства, забезпечує розроблення, укладання і виконання колективного договору, проводить роботу щодо зміцнення трудової і виробничої дисципліни, сприяє розвитку творчої ініціативи і трудової активності працівників.
10. Забезпечує сполучення економічних і адміністративних методів керівництва, матеріальних і моральних стимулів підвищення ефективності виробництва, а також підсилення відповідальності кожного працівника за доручену йому справу.
11. Вирішує всі питання в межах наданих йому прав, доручає виконання окремих організаційно-господарських функцій іншим посадовим особам: заступникам керівника, керівникам виробничих підрозділів підприємства.
12. Забезпечує додержання законності, активне використання правових засобів удосконалення управління, зміцнення договірної дисципліни і обліку, господарського розрахунку.
13. Здійснює заходи щодо соціального захисту колективу підприємства, забезпечення і збереження зайнятості працівників.
14. Представляє підприємство в органах державної влади і у взаємовідносинах з партнерами.
15. Готує проекти нормативних документів, що вимагають затвердження загальними зборами акціонерів.
16. ________________________________________________________
III. Права
Директор підприємства має право:
1. Без доручення діяти від імені підприємства.
2. Представляти інтереси підприємства у взаємовідносинах з громадянами, юридичними особами та органами державної влади.
3. Розпоряджатися майном підприємства з дотриманням вимог, визначених законодавством, Статутом підприємства, іншими нормативними правовими актами.
4. Відкривати в банківських установах розрахунковий та інші рахунки.
5. Укладати трудові договори з працівниками.
6. Приймати рішення за поданням:- про притягнення працівників, що порушили виробничу та трудову дисципліну, винних в завданні матеріальної шкоди підприємству, до матеріальної та дисциплінарної відповідальності;- про моральне та матеріальне заохочення працівників, що відзначилися.
7. ________________________________________________________
IV. Відповідальність
Директор підприємства несе відповідальність:
1. За неналежне виконання або невиконання своїх посадових обов'язків, що передбачені цією посадовою інструкцією, - в межах, визначених чинним законодавством України про працю.
2. За правопорушення, скоєні в процесі здійснення своєї діяльності, - в межах, визначених чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством України.
3. За завдання матеріальної шкоди - в межах, визначених чинним цивільним законодавством та законодавством про працю України.
4. Директор підприємства несе персональну відповідальність за наслідки прийнятих ним рішень, що виходять за межі його повноважень, які визначені чинним законодавством, Статутом підприємства, іншими нормативними правовими актами. Керівник підприємства не звільняється від відповідальності, якщо дії, що тягнуть відповідальність, були здійснені особами, яким він делегував свої права.
5. Директор підприємства, який недобросовісно використовує майно та кошти підприємства у власних інтересах, або в інтересах, протилежних інтересам засновників, несе відповідальність в межах, визначених цивільним, кримінальним та адміністративним правом.
6. ________________________________________________________
V. Директор підприємства повинен знати:
1. Закони, постанови, укази, розпорядження, рішення та інші нормативно-правові акти органів державної влади і місцевого самоврядування, які регулюють порядок діяльності підприємства.
2. Профіль, спеціалізацію і особливості структури підприємства.
3. Перспективи, вітчизняні і світові тенденції технологічного, технічного, економічного і соціального розвитку галузі і підприємства.
4. Можливості ефективного використання виробничих потужностей, наявних технологічних процесів, їх реструктуризації або заміни.
5. Порядок розроблення і затвердження планів та програм виробничо-господарської діяльності.
6. Сучасні методи господарювання і управління.
7. Порядок укладання і виконання господарських договорів.
8. Вітчизняні і зарубіжні досягнення науки і технології відповідно до галузі виробництва і досвід завоювання позицій на світових і регіональних ринках продукції.
9. Економіку, організацію виробництва, праці і управління.
10. Напрями та принципи розвитку менеджменту, маркетингу, комерційної діяльності, податкової справи.
11. Етику ділового спілкування та ведення переговорів.
12. ____________________________________________________________________________________.
VI. Кваліфікаційні вимоги
1. Повна вища освіта відповідного напряму підготовки (магістр, спеціаліст). Післядипломна освіта в галузі управління. Стаж роботи за професіями керівників нижчого рівня не менше 5 років.
2. ____________________________________________________________________________________.
VII. Взаємовідносини (зв'язки) за посадою
1. За відсутності директора підприємства його посадові обов'язки виконують заступники, які призначаються у встановленому порядку. Заступники несуть відповідальність за якісне, своєчасне та ефективне виконання посадових обов'язків директора підприємства на час його відсутності.
Для виконання обов'язків та реалізації прав директор підприємства взаємодіє:
2.1. З ____________________ з питань:____________________________
2.2. З _____________ з питань:___________________________________
2.3. З ____________ з питань:____________________________________
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ЗАМЕСТИТЕЛЯ ДИРЕКТОРА
I. Общие положения
1. Заместитель директора относится к категории руководителей, принимается на работу и освобождается от нее приказом директора фирмы.
2. На должность заместителя директора предприятия назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет.
Похожие работы
... Орієнтація на результати Кожна організація прагне до виробництва якихось конкретних продуктів чи досягнення певних результатів. Домінуючою метою для багатьох є виконання своєї функції, тобто основою організаційної поведінки є орієнтація на результати. Поняття продуктивності, в найпростішому викладі, представляє собою відношення того, що отримано на виході, до того, що вкладено на вході (зазвичай ...
... та зборів Контроль за справлянням місцевих податків і зборів покладено на Управління ресурсних та неподаткових платежів, місцевих податків і зборів. Це Управління є одним із структурних підрозділів Державної податкової інспекції у Святошинському районі міста Києва. Він підпорядкований безпосередньо начальнику Державної податкової інспекції у Святошинському районі міста Києва. Управління у ...
... мотиваційних сил, але і створює свої, організаційно-ментальні форми, що якісно відрізняються від суми узагальнених індивідуальних проявів. Це породжує одну з найбільш складних проблем соціальної психології організацій – переходу або трансформації мотиваційних комплексів особистості в організаційні (колективні) форми як параметри організаційного клімату та формування особистіших «мотиваційних пол ...
... ліквідація галузевих відділів в апараті та децентралізація повноважень цих підрозділів, функції яких передано міністерствам. [11] 2.Органи, що формують економічну політику держави. Їх рівні, склад, структура та функції У демократичному, правовому суспільстві державна влада базується на засадах її поділу на законодавчу, виконавчу й судову. В Україні поділ повноважень між різними гілками влади ...
0 комментариев