Методы выявления дезинформации, неискренности в процессе личного собеседования

3. Методы выявления дезинформации, неискренности в процессе личного собеседования

Указанные выше методы позволяют получить максимально развернутую информацию, но все-таки кандидат может попытаться скрыть часть информации о себе. К признакам, указывающим на вероятную ложь, относятся определенные физиологические симптомы, своеобразные мимика и жестикуляция человека, некоторые его слова и фразы.

Как выявить дезинформацию? Следует обратить внимание:

-          на невербальные средства общения: изменение темпа речи (резкое убыстрение или замедление); избежание глазного контакта после какого-то вопроса; «бегающий взгляд»; жесты «прикрытия рта», «оттягивание воротничка», «нервозные жесты»; изменение размера зрачка, положение зрачка в течение разговора; ложь всегда связана с расширением сосудов и учащением сердцебиения, поэтому можно обратить внимание на цвет лица говорящего (вспомните: «врет и не краснеет»);

-          на рационализации - попытки длинно, заумно или теоретизированно ответить на вопрос или уйти от ответа; типичный вариант ухода от вопроса: «Вы справитесь с машинописными работами?»: «Мне приходилось выполнять различные виды работ». «Шеф всегда был мной доволен и т.д.» Ответивший так, не уверен в своей квалификации в выполнении таких работ;

-          на наличие слов-паразитов.

Если видите один из сигналов лжи или сокрытия информации, неискренности, попробуйте затронуть тему вторично через какое-то время. Ситуация повторится - значит, здесь действительно проблема, нет - попробуйте «копать» дальше. Понятно, что если сигналов неискренности слишком много, возникают серьезные сомнения в возможностях сотрудничества.

Приведенные ниже факты окажут помощь в диагностики лжи, однако нужно иметь в виду, что описываемые признаки могут указывать на неискренность человека, но ни в коем случае не являются однозначным доказательством этого.

Четвертый этап - представление кандидату своей компании.

На данном этапе интервьюер рассказывает кандидату о компании, его будущих должностных обязанностей и функциях. Если интервьюер решил, что претендент не подходит, то можно убедить претендента в этом, показав разницу между его возможностями и реальными требованиями. Но можно этого и не делать, все зависит от личной позиции интервьюера. Если претендент интересен, то необходимо его мотивировать на сотрудничество с компанией. Делать это можно, исходя из тех мотивов, которые, были выявлены в предыдущей части переговоров.

Пятый этап - решение дополнительных вопросов.

На этом этапе имеет смысл предложить кандидату задать вопросы (что даст возможность еще раз определить приоритеты кандидата) и ответить на них. В любом случае это - последний шанс разрешить сомнения, свои и кандидата. Только вопросы о профессиональной деятельности и ни одного о людях и взаимодействиях - возможна ориентация на работу без учета интересов людей. Обратная ситуация - приоритеты связаны с общением (Приложение К).

Шестой этап - подведение итогов переговоров и принятие решения.

Здесь - краткое подведение итогов, в любом случае взаимную благодарность за уделенное время, а также четкую договоренность о дальнейшем взаимодействии: кто, когда и по какому решению кому звонит, какова дальнейшая процедура принятия решения. На этом этапе нужно быть честным с кандидатом и говорить, что звонок ему последует только в случае положительного решения, и при этом приблизительно обговаривать сроки: ведь человек ждет и может отказаться от каких-то других возможностей.

Седьмой этап - этап принятия решения.

После ухода кандидата необходимо сразу систематизировать и резюмировать всю собранную информацию о нем, проанализировать плюсы и минусы, в том числе признаки, создающие негативное впечатление о кандидате, значимость каждого признака для будущей работы, и принять взвешенное решение (Приложение Л).

Систематизировать данные о кандидате призвано заполнение «Листка служебной информации» (Приложение М).

3.4 Эффективность от внедрения усовершенствованной системы отбора и оценки персонала

На этапах внедрения усовершенствованной системы отбора и оценки персонала строится перечень необходимых мер с указанием их содержания, срока выполнения, ответственного исполнителя и формы завершения работ; разрабатывается конкретная рабочая документация, необходимая для практического внедрения системы оценки, проведения приемо-сдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования усовершенствованной системы отбора и оценки персонала.

Необходимое условие для успешной реализации усовершенствованной системы отбора и оценки персонала - поддержка со стороны руководства - в конечном счете, поддержка даже более важна, чем разработка тонких и сложных методов оценки или процедур.

Кроме этого, для внедрения усовершенствованной системы отбора и оценки персонала необходимо развитие организационного механизма:

-          тесное увязывание с существующей в Сбербанке, поддерживаться существующими процедурами и организационной культурой;

-          она должна вносить свой вклад в эффективную работу и других программ: обучения и повышения квалификации, расстановки кадров, мотивации персонала и др.;

-          результаты дадут ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения;

-          также может быть определена эффективность действующих в организации программ обучения и повышения квалификации;

-          активное вовлечение руководителей Сбербанка в систему оценки персонала – они могут выступать в роли экспертов, оценивая предлагаемые подходы к определению эффективности работы, принимают участие в разработке методов отбора, оценки и выработке критерий разных категорий работников. Личное участие руководителей в проектировании и разработке системы оценки повышает их личную заинтересованность в успешном внедрении и функционировании системы;

-          необходима организация обучения работников, участвующих в подготовке и проведении, т.к. недостаточный уровень необходимых знаний и навыков, производящих отбор и оценку персонала, является одной из наиболее серьезных причин того, что те задачи, которые, собственно, и должны решаться при оценке персонала, не решаются. На наш взгляд, обучение должно рассматриваться как важнейшее направление работы по совершенствованию системы отбора и оценки персонала, т.к. оно обеспечивает освоение новых методов отбора и оценки персонала и навыков проведения оценочных интервью.

Предлагаемые в данной работе процедуры отбора и оценки персонала имеются ряд отличий, что в общем виде отражено в таблице 13.

Таблица 13 – Сравнительная характеристика существующих и предлагаемых методов отбора и оценки персонала

В основе предлагаемой системы отбора и оценки персонала лежат следующие принципы, которые в действующей системе отбора персонала в Сбербанке либо отсутствуют, либо недостаточно проработаны. Это:

-          обязательный внутрикорпоративный конкурс;

-          система критериев оценки должна специально разрабатываться в соответствии со спецификой его будущей деятельности, оценка должна производиться на основании данной системы (а не стандартного набора «профессионально важных качеств»), что позволит выявить и оценить действительно значимые параметры кандидатов;

-          испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;

-          оценка производиться не только работниками банка, но и специально приглашенными квалифицированными специалистами-психологами, что делает возможным учет сложно поддающихся описанию психологических факторов;

-          в специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач;

-          каждый участник оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов;

-          оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляться и описываться качественные характеристики, индивидуальные особенности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволит оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в профессиональной деятельности.

Предлагаемая система отбора и оценки персонала несет в себе ряд потенциальных выгод, как для организации, так и для кандидатов.

Преимущества предложенной усовершенствованной системы отбора и оценки персонала для банка видится в следующем:

-          валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, или же различий исполняемых функций и занятий;

-          объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.

-          возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;

-          возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;

-          формирование команды с высоким потенциалом;

-          подбор кадрового резерва из числа сотрудников, обладающих высоким трудовым потенциалом.

Преимуществами для кандидатов являются:

-          равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению;

-          лучшее понимание своих должностных обязанностей и необходимых для успеха качеств;

-          возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации;

-          возможность узнать из обратной связи о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития;

-          возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

Таким образом, в целом предлагаемая система позволит:

-          определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки;

-          определить ценность сотрудников не только для подразделения, в которое отбирается сотрудник, но и для банка в целом;

-          обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные с управлением персонала;

-          выявить «болевые точки» в системе обора и оценки кандидатов, что позволит более тщательно подбирать высококвалифицированный персонал.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Отбор кадров – это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата. В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Итак, важным шагом в процессе обеспечения банка человеческими ресурсами является отбор кандидатов, которые смогут результативно работать в Сбербанке. Поэтому разработка системы отбора и оценки персонала становится одной из важнейших составляющих общей системы управления банка.

В теоретической части настоящей дипломной работы рассмотрены особенности и технология отбора персонала.

В аналитической части рассмотрены вопросы, связанные с анализом системы отбора персонала Зеленогорского отделения №7815 Сбербанка России. Здесь же была рассмотрена краткая характеристика исследуемой компании, проведен анализ состояния и движения кадров, системы отбора и подбора персонала в банке.

По результатам анализа сделан вывод о том, что в Зеленогорском отделении №7815 Сбербанка России уделяется большое внимание рациональному и эффективному отбору кадров.

Однако, для наибольшей эффективности процесса поиска и успешной организации системы отбора кандидатов, на основе рассмотренных положений по найму персонала в Зеленогорском отделении №7815 Сбербанка России, а также в связи с расширением сферы деятельности:

-          предложена усовершенствованная система отбора кандидатов персонала;

-          разработана технология личного собеседования с кандидатом.

Предложенная система позволяет сделать отбор персонала в банке более целевым и эффективным, что предоставляет банку дополнительные возможности для расширения и качественного улучшения клиентской базы, обеспечивающих представительность на рынке продаж банковских продуктов.

Практическая значимость основных положений и результатов дипломной работы заключается в том, что они могут быть использованы отделом кадров Сбербанка и его менеджментом в процессе текущего и стратегического управления персоналом.

Успешность предлагаемой системы отбора и оценки персонала возможна при соблюдении условий:

-          она должна являться составной частью управления персоналом;

-          она должна проводиться в соответствии с четко определенной методикой;

-          обязательное участие квалифицированного психолога-консультанта и руководителей.

Вывод.

Внедрение предложенной системы отбора персонала позволит:

1) более тщательно подбирать квалифицированный персонал;

2) освоить новые, современные методы отбора и оценки персонала;

3) глубже выявлять личные и профессиональные качества претендентов, их психологические характеристики, что, в конечном итоге, окажет влияние на:

- результаты всей деятельности банка;

- сформирует более сплоченный коллектив, что обеспечит более стабильную работу не только отдела, в который подбирается работник, но банка в целом;

- повысит эффективность расходования средств за счет экономии их на обучении, в результате подбора уже профессионально-подготовленного персонала.

Подводя итоги, можно сказать, что задачи, поставленные в дипломной работе, выполнены, цель работы достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.         Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - ст. 3301.

2.         Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: 000 «ВИТРЭМ», 2004. – 360 с.

3.         Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента / А.Ф.Андреев, Н.В.Гришина, С.Г.Лопатина. - М.: «Юрайт», 2001. – 354 с.

4.         Базаров Т.Ю. Оценка управленческого персонала государственных и коммерческих структур / Т.Ю.Базаров, Х.А.Беков, Е.А.Аксенова. - М.: Центр Кадровых Технологий – XXI век, 2003. - 312 с.

5.         Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда / Персонал-Микс - 2003. - №3. – С5-6.

6.         Васькин А.А. Оценка менеджеров: учебно-практическое пособие / А.А.Васькин. – М.: Компания Спутник +, 2000. - 237 с.

7.         Веснин В.Р. Управление персоналом: учебное пособие / В.Р.Веснин. – М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. – 407 с.

8.         Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р.Веснин. – М.: Юристъ, 2004. - 496 с.

9.         Гупалов В.К. Управление рабочим временем / В.К.Гупалов. - М.: «Финансы и статистика», 2002. – 430 с.

10.      Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П.Егоршин. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2002. – 256 с.

11.      Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия / Е.Ф.Жуков. - М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005. – 288 с.

12.      Журавлев П.В. Персонал. Словарь понятий и определений / П.В.Журавлев, С.А.Карташов, Н.К.Маусов. – М.: Экзамен, 2000. – 318 с.

13.      Иванов П.С. Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом , 2003. - №33. - С.10-18.

14.      Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж.Иванцевич, А.А.Лобанов. – М.: Дело, 2003. – 128 с.

15.      Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 303 с.

16.      Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность. // Управление персоналом. –2001. - №12. - С.39-42.

17.      Кузнецова Н.В. Оценка потребности персонале // Справочник по управлению персоналом. – 2003. - №6. – С.15-36.

18.      Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И.Магура. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 316 с.

19.      Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И.Магура, М.Б.Курбатова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2003. -376 с.

20.      Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е.Моргунов. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 339 с.

21.      Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие / Ю.И.Плешин. – СПб: Питер, 2003. – 218 с.

22.      Пошерстник Н.В. Кадры предприятия / Н.В.Пошерстник, М.С.Мейксин. – СПб.: «Издательский дом Герда», 2002. – 296 с.

23.      Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П.Пугачев. – М: Аспект Пресс, 2001. – 359 с.

24.      Саакян А.М. Управление персоналом в организации / А.М Саакян, А.П.Зайцев, О.Н.Лашманова.- СПб.: Питер, 2001. – 505 с.

25.      Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие / Под ред. И.В.Мишуровой. – М.: ИКЦ «Март», 2004.- 274 с

26.      Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2003. - 240 с.

27.      Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие / В.В.Травин, В.А.Дятлов. – М.: Дело, 2002. - 272 с.

28.      Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Учебное пособие для ВУЗов / И.Б.Дуракова, А.Я.Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2005. – 275 с.

29.      Управление персоналом / Под общей ред. А.С.Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2002. – 321 с.

30.      Управление персоналом / Под ред. С.И.Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 298 с.

31.      Управление персоналом предприятия / Под ред. А.А.Крылова, Ю.В.Прушинского. – М.: ЮНИТИ: Единство, 2002. – 344 с.

32.      Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития / Н.А.Чижов. - М.: Издательский центр «Анкил», 2003. – 275 с.

33.      Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика / Ф.И.Шахмалов. -М.: Наука, 2002. – 272 с.

34.      Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное / С.В.Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 318 с.

35.      Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм. и доп. / В.И.Шкатула. - М.: Изд. группа ИНФРА-М – НОРМА, 2000. - 560 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Демографические данные персонала Банка

Приложение Б

отбора и приема на работу специалистов в отделения Сбербанка России, организационно подчиненные территориальному банку СБ РФ

1.1. Настоящий Порядок определяет содержание мероприятий по отбору специалистов для работы в отделениях Банка, порядок подбора персонала для комплектования должностей номенклатуры аппарата и номенклатуры отделений Банка

1.2. Прием на работу в отделения Банка осуществляется по результатам профессионального отбора персонала – системы оценочных процедур и мероприятий, позволяющих выявлять кандидатов, которые по своим деловым качествам наиболее пригодны к профессиональной деятельности в соответствующей предметной области.

1.3. Подбор персонала организуется и проводится с целью комплектования вакантных должностей, формирования эффективного кадрового потенциала, рационального планирования человеческих ресурсов и развития персонала отделений Банка.

1.1.     В настоящем документе используются следующие термины и определения:

Банк – территориальный банк Сбербанка России

Деловые качества – совокупность индивидуальных качеств человека, позволяющих ему успешно выполнять должностные обязанности (профессиональная компетентность, психологические особенности, специальные знания и навыки, опыт, управленческие способности).

Кадровая служба – Управление по работе с персоналом Банка, отдел по работе с персоналом филиала Банка.

Критерии отбора – формализованные требования к наличию необходимых качеств, профессиональных навыков претендента и уровню их выраженности.

Номенклатура Банка в филиале – управляющий, заместители управляющего отделением Банка, главный бухгалтер, заместители главного бухгалтера, начальники отделов (секторов), а при отсутствии отделов и секторов – специалисты в первом лице по направлениям: кредитование юридических лиц, кредитование частных клиентов, хозяйственная деятельность, безопасность, внутренний контроль.

Учетная номенклатура банка – руководители подразделений инкассации, специалисты юридической службы (независимо от занимаемой должности).

Отбор кандидатов – система мероприятий по оценке качеств и способностей, которыми обладает кандидат, на предмет их соответствия рассматриваемому виду трудовой деятельности.

Персональные данные работника – информация, необходимая работодателю в связи с трудовыми отношениями и касающаяся конкретного работника.

Подбор кандидатов – сопоставление профессионально-квалификационных требований конкретных должностей с характеристиками кандидатов (квалификация, профессиональный опыт, деловые и личностные качества).

Профильное подразделение – управление (самостоятельный отдел) аппарата Банка, самостоятельный отдел (сектор) отделения Банка.

Профессионально-важные качества – особенности работника, определяющие его индивидуальные возможности освоить конкретный вид деятельности, достичь в ней результативности и профессионально развиваться.

Резюме – краткое структурированное изложение персональных данных претендента, значимых для решения вопроса о его трудоустройстве.

Руководитель Банка – Председатель Банка.

Руководитель филиала – управляющий отделением Банка.

Учетная номенклатура Банка в филиале – руководители подразделений инкассации, специалисты юридической службы (независимо от занимаемой должности).

Учетно-характеризующие документы – оригиналы или копии документов, оформленные в установленном порядке и удостоверяющие личность человека, его права, обязанности, образование, служебное или общественное положение, а также содержащие другие сведения биографического или производственного характера.

Филиал – отделение Сбербанка России, организационно подчиненное Банку.

3.1. Критерии профессионального отбора предназначены для оценки деловых качеств претендента и устанавливаются в зависимости от должности, на которую рассматривается кандидат, и его функциональных обязанностей по направлениям деятельности. При отборе претендентов для работы в филиале Банка используются следующие критерии: профессиональный, образовательный, социально-демографический, управленческий, психологический, медицинский, специальный.

3.2. Профессиональный: необходимый уровень квалификации и компетентности, практический опыт работы по специальности, в том числе в финансово-банковской сфере.

Перечень критериев профессионального отбора устанавливается профильным подразделением Банка (филиала) совместно с кадровой службой с учетом специфики профессиональной деятельности подразделения, требований федерального законодательства и внутренних нормативных документов Банка.

3.3. Образовательный: высшее финансовое, экономическое или иное профессиональное образование, соответствующее профилю предстоящей деятельности кандидата.

3.4. Социально-демографический: наличие гражданства, место проживания, возраст, владение государственным языком, отсутствие запрета заниматься определенными видами деятельности.

3.5. Управленческий: опыт руководства организацией, отделом или иным структурным подразделением организации, преимущественно по профилю профессиональной деятельности.

3.6. Психологический: уровень развития деловых качеств претендента, их соответствия профессионально-важным требованиям деятельности и социально-психологическим особенностям комплектуемого подразделения.

3.7. Медицинский: состояние здоровья (применяется в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации).

3.8. Специальный: навыки работы с персональным компьютером, владение иностранным языком, другие навыки и знания, влияющие на успешность профессиональной деятельности.

4.1. Отбор кандидатов на работу в филиал Банка проводится на основе критериев отбора установленных настоящим Порядком, в соответствии с Квалификационными характеристиками по должностям работников Банка и его филиалов, утвержденными постановлением Министерства труда Российской Федерации от 06.12.95г. № 67, с учетом требований, установленных для рассматриваемой должности.

4.2.     Отбор кандидатов для работы в филиале Банка на должности специалистов бизнес

- направлений проводится на конкурсной основе. Для проведения отбора приказом филиала может создаваться конкурсная комиссия в составе председателя, членов комиссии и секретаря.

4.3.     Источниками отбора претендентов являются:

-           кадровый резерв на должности номенклатуры филиала Банка;

-           кредитно-финансовые, другие учреждения и организации;

-           службы занятости и кадровые агентства;

-           высшие и средние профессиональные учебные заведения;

-           самопроявившиеся кандидаты;

-           другие источники.

4.4. Основанием для организации работы по подбору кадров являются письменные заявки профильных подразделений филиала (приложение 1), решения руководителя Банка (филиала).

Заявки формируются исходя из наличия вакансий, потребности в специалистах с учетом планов развития подразделений и предполагаемых должностных перемещений работников. Заявка оформляется на каждую вакантную должность (предполагаемую вакансию).

4.5. Изучение поступивших от потенциальных кандидатов документов (анкета, резюме) осуществляется кадровой службой филиала.

4.6. Кандидаты, первичные сведения о которых признаны соответствующими предъявляемым требованиям, кадровой службой приглашаются для собеседования, изучения учетно-характеризующих документов и заполнения анкеты (приложение 2). Анкеты или

резюме кандидатов направляются на рассмотрение в соответствующие профильные подразделения филиала.

4.7. Руководитель профильного подразделения филиала по результатам изучения представленных данных принимает решение о целесообразности проведения собеседования с кандидатом с целью определения уровня его профессиональной компетентности, практических навыков, знаний и умений и направляет в кадровую службу служебную записку.

Похожие работы

Разработка рекомендаций по совершенствованию системы отбора персонала

Скачать

114034

6

8

... . Большую часть работников ОАО "Концерн "Аксион" составляют женщины. Численность женщин возросла в 2009 году по сравнению с 2008. Количество мужчин напротив снижается. 2.3 Система отбора персонала, применяемая на предприятии При отборе кадров предприятие руководствуется рядом принципов, первый из которых состоит в ориентации на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных, ...

Система отбора персонала

Скачать

56859

30

1

... в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды. Для проектирования организационной структуры ООО "Мостодор" воспользуемся методом структуризации целей.   3. Анализ системы отбора персонала в организации Прием и отбор персонала на работу в ООО "Мостодор" идет на основании рекомендаций сотрудников отделов, а также по результатам запросов центра занятости и кадровых агентств. ...

Организация отбора персонала на предприятии

Скачать

142714

12

2

... какую бы концепцию отбора кадров не выбрала бы организация, главная задача – как можно более рационально и эффективно пополнить ряды своих служащих. 1.2      Организация отбора персонала на предприятии Классическая процедура отбора, используемая наиболее крупными фирмами, включает 6 ступеней. Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Эта работа проводится по-разному в разных фирмах. Для ...

Совершенствование системы адаптации персонала (на примере СООО "МТС")

Скачать

140100

23

8

... , не закреплённых в должностной инструкции. Это ведет к потерям времени на выполнение основных должностных обязанностей. 3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА Мероприятия по совершенствованию сиcтемы адаптации будем рассматривать на примере отдела Продаж и абонентского обслуживания, а именно справочно-информационной службы, т.к. здесь данная система применяется ...