Анализ особенностей финансирования муниципальных медицинских учреждений

1.3 Анализ особенностей финансирования муниципальных медицинских учреждений

Источниками финансирования здравоохранения являются (Закон Московской области «О здравоохранении в Московской области» от 11.11.2005 года № 240/2005-ОЗ):

·  субвенции из федерального бюджета в бюджет Московской области на осуществление переданных полномочий Российской Федерации в области охраны здоровья граждан;

·  средства бюджета Московской области и бюджетов муниципальных образований Московской области;

·  средства территориального фонда обязательного медицинского страхования;

·  доходы организаций здравоохранения, полученные от осуществления ими в установленном порядке предпринимательской и иной приносящей доход деятельности;

·  добровольные взносы и пожертвования граждан и юридических лиц;

·  иные источники, не запрещенные законодательством Российской Федерации [12].

Из всех вышеуказанных источников финансирования следует особо рассмотреть деятельность Фонда Обязательного медицинского страхования (ОМС) и приоритетного национального проекта «Здоровье».

Введение медицинского страхования рассматривалось, прежде всего, как средство получения гарантированных источников финансирования и увеличения финансирования потоков в здравоохранение. Взносы работодателей отчасти скомпенсировали значительное снижение бюджетных ассигнований. Хотя расходы государства на здравоохранение сократились в меньшей степени, чем на образование и сферу культуры, этих средств недостаточно для содержания существующей сети медицинских учреждений [13].

Введение медицинского страхования преследовало вторую важную цель – повышение эффективности системы здравоохранения.

В ходе развития системы ОМС возникли серьезные проблемы, а именно неравномерность развития ОМС по охвату как населения, так и медицинских учреждений, трудности со сбором взносов на ОМС, не целевое использование средств, дополнительные административные и организационное расходы на содержание новой системы, задержка фондами ОМС и страховыми компаниями оплаты медицинским учреждениям оказанных услуг, слабый контроль с их стороны за качеством медицинских услуг.

Деятельность страховых медицинских компаний в системе ОМС подвергается сильной критике. По оценке Федерального фонда ОМС, не более трети страховых компаний в системе ОМС действуют активно. Остальные лишь перечисляют медицинским учреждениям финансовые средства, получаемые от фонда ОМС, оставляя посреднические проценты на ведение дел, и не занимаются контролем над расходованием средств, за качеством медицинских услуг.

Таким образом, получается, что введение ОМС стало самоцелью, но тоже оказалось в кризисе и по существу превратилось в простое перераспределение средств на здравоохранение. Это вызывает сомнения в целесообразности использования механизмов обязательного медицинского страхования для реформы российского здравоохранения и ставит вопрос о необходимости другого пути развития. И варианты, кстати, уже хорошо зарекомендовавшие себя в России (в отличие от медицинского страхования) есть. Это бюджетная медицина.

Следует отметить, что реформы начались без должной оценки советской модели здравоохранения, закономерностей ее становления и развития. До сих пор непонятно, что собственно не устраивало в государственной модели здравоохранения, суть которой заключалась в бесплатном оказании медицинских услуг населению государственными медицинскими учреждениями с целью обеспечения равного доступа всех категорий населения к медицинской помощи [14].

Важнейший методологический порок российской реформы состоит в том, что страховая система отождествляется с рынком, тогда как бюджетная ему противопоставляется. Однако наличие в стране рыночной экономики не является препятствием для активного участия государства в охране здоровья граждан. Бюджетное здравоохранение вполне совместимо с рыночной экономикой. Наиболее наглядный пример – Великобритания, где с конца 40-х гг. прошлого века действует Национальная служба здравоохранения, финансируемая из государственного бюджета.

Преимущества государственного финансирования хорошо известны: контроль над средствами и обеспечение реализации общенациональных приоритетов, главный из которых – доступ населения к медицинской помощи. Государственная система здравоохранения имеет как достоинства, так и недостатки. Однако анализ различных систем здравоохранения показывает, что принятие других моделей, скорее всего, не только приведет к возникновению проблем, аналогичных тем, которые существуют в бюджетной медицине, но и ряду новых. Одна из главных проблем современного здравоохранения – рост расходов на медицинское обслуживание. Централизованные системы достаточно эффективно позволяют их сдерживать. На противоположном полюсе децентрализованные системы, как например в США. Хотя они обеспечивают стимулы для применения новых технологий и обеспечивают высокое качество медицинской помощи, однако, далеко не все граждане могут себе это позволить, и проблема доступа населения к услугам здравоохранения стоит здесь достаточно остро. Подобные системы неэффективны в плане сдерживания роста расходов на здравоохранение.

С 1 января 2006 года стартовал проект «Здоровье». Проект получил название «национального приоритетного проекта» и был разработан для реализации предложений Президента РФ по совершенствованию медицинской помощи в Российской Федерации. Основная задача проекта – улучшение ситуации в здравоохранении и создание условий для его последующей модернизации.

Методологической основой всех без исключения Приоритетных национальных проектов стала идея выделения «точек роста» в соответствующих секторах народного хозяйства и их избирательная поддержка. В рамках реализации национального проекта «Здоровье» можно выделить три основных направления: повышение приоритетности первичной медико-санитарной помощи, усиление профилактической направленности здравоохранения, расширение доступности высокотехнологичной медицинской помощи. Основное внимание планируется уделить также укреплению первичного медицинского звена (муниципальные поликлиники, больницы) – увеличению зарплаты участковым врачам и медсестрам, оснащению этих медучреждений необходимым оборудованием, переобучению врачей общей практики, введению родовых сертификатов [15]

 Основными целями проекта являются:

·      Укрепление здоровья населения России, снижение уровня заболеваемости, инвалидности, смертности.

·      Повышение доступности и качества медицинской помощи.

·      Укрепление первичного звена здравоохранения, создание условий для оказания эффективной медицинской помощи на догоспитальном этапе.

·      Развитие профилактической направленности здравоохранения.

·      Удовлетворение потребности населения в высокотехнологичных видах медицинской помощи.

С нашей точки зрения, говорить о реформе национального здравоохранения как о создании пусть национального, но все же проекта, неправильно.

Проект – это уникальная деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение определённого результата, создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсами и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска. Термин проект происходит от латинского слова projectus, что в переводе означает «брошенный вперед», «выступающий», «выдающийся вперёд», «торчащий».

Признаки того, что деятельность не является проектом:

·      Если цель изначально не определена либо сильно меняется в процессе выполнения работ,

·      Если деятельность не является управляемой, то есть внешние зависимости превышают возможности влияния на деятельность,

·      Если ограничения деятельности изначально не определены (сроки, ресурсы, время, качество, допустимый уровень рисков),

·      Если результат не уникален (например, ежедневно выполняемые служебные обязанности).

По сути, наше здравоохранение находится в системном кризисе и нужны принципиальные меры для изменения ситуации, а национальный проект «Здоровье», по существу, является латанием дыр. Безусловно, дополнительное финансирование, предусмотренное в проекте, полезно, но решение частных задач в лучшем случае только отсрочит (а может и осложнить) решение общих вопросов. Нужна постановка принципиальной цели, достижению которой должны быть подчинены все ресурсы. Предусмотренные в проекте меры обречены на то, чтобы иметь разовый характер, так как не создают соответствующих внутренних механизмов к развитию.

По словам Главы Комиссии Общественной палаты РФ по здравоохранению г-на Рошаля Л.М., в современном здравоохранении нет ни одного показателя, который бы улучшился за последние пять лет. Недостаточное медико-санитарное обслуживание предприятий, кадровый дефицит, рост заболеваемости, заниженный уровень младенческой смертности, который на самом деле в два раза выше, – перечисляя эти проблемы, г-н Рошаль, по его словам, даже не стал говорить о главной – о финансировании [16].

2. Анализ особенностей муниципальных медицинских учреждений г. Видное и возможностей организации ООО «Триада-Альянс» по оказанию благотворительной помощи

2.1 Анализ хозяйственной деятельности ООО «Триада-Альянс» и возможностей организации по оказанию благотворительной помощи муниципальным медицинским учреждениям г. Видное

Общество с ограниченной ответственностью «Триада-Альянс» было образовано в 2003 году. Участниками Общества являются физические лица. Изначально целью Общества было извлечение прибыли от оказания риэлтерских услуг частным лицам и организациям на рынке жилья Москвы и Подмосковья. Однако Общество не смогло закрепиться на этом рынке, достичь изначальных целей и показать существенных результатов. Причиной тому послужили неэффективная структура управления, маркетинговые просчеты, нечеткость целей, неверная работа с персоналом и иные ошибки в управлении компании. Данные проблемы в совокупности с сильной конкуренцией на этом рынке заставили участников Общества пересмотреть свои взгляды на развитие компании, изменить миссию и стратегические цели, а также произвести реинжениринг основных бизнес-процессов и построить новую организационную структуру.

В 2006 году Общим собранием участников была утверждена новая концепция развития Общества, включая его новую миссию, а также было назначено новое руководство Общества. Внедренные новым руководством системные изменения благотворно сказались на бизнесе компании. Сумев перестроить почти все бизнес-процессы, Общество вышло на качественно новый уровень своего развития.

Проводя анализ хозяйственной деятельности Общества, необходимо в первую очередь обратить внимание на элементы внутренней среды.

Миссией Общества, то есть целью Общества с точки зрения общественной выгоды является, посредничество на рынке недвижимости Московского региона.

Стратегические цели – извлечение прибыли от сделок с недвижимостью, а также приобретение и эксплуатация объектов недвижимости в Москве и Московской области.

Локальные цели определяются руководством на основании утвержденных бизнес проектов.

Основная технологическая функция – это сделки по купле-продаже объектов недвижимости как на рынке строящегося жилья (новостройки), так и на рынке построенного жилья (вторичного). Разница между ценой покупки объекта недвижимости и ценой его продажи за вычетом издержек составляет прибыль Общества.

После утверждения концепции развития организации, бизнес-процессы стали выглядеть следующим образом:

1.         «Поиск объекта инвестирования». Входом процесса является задание начальником сотруднику отдела недвижимости на подбор нового объекта для инвестирования в соответствии с его компетенцией, выходом – найденный объект недвижимости для инвестирования, управляющим процессом является критерии оценки рентабельности.

2.         «Утверждение проекта». Вход процесса – это найденный объект недвижимости для инвестирования, выход – утвержденный Общим собранием участников Общества новый проект, управляющий процесс – оценка рентабельности и оценка рисков. Мероприятия данного бизнес-процесса: анализ будущего проекта всеми службами организации, совещание у генерального директора по вопросу утверждения проекта, формирование рабочей группы, назначение руководителя проекта, определение основных параметров проекта, таких как срок, объем инвестирования, рентабельность, риски и их минимизация, страхование рисков, кооперация с другими организациями в случае, если проект очень крупный и рискованный, составление бизнес проекта, его утверждение Общим собранием участников Общества.

3.         «Подготовка к сделке». Входом данного процесса является утвержденный Общим собранием участников Общества новый проект, выходом – подготовленные документы для проведения сделки, управляющим процессом – минимизация рисков. Мероприятия процесса: сбор и подготовка необходимых документов, анализ хозяйственной деятельности контрагентов, правовое заключение о законности владения объектом и правовых основаниях его отчуждения, переговоры с контрагентами, архитектурно-строительный и технический анализ объекта недвижимости, депонирование необходимых денег на специальном счете.

4.         «Сделка». Вход процесса – подготовленные документы для проведения сделки, выход – зарегистрированное право собственности на объект недвижимости, управляющий процесс – требования закона и правила безопасности. К мероприятиям процесса относятся: подписание необходимых документов с контрагентами, государственная регистрация права собственности на объект недвижимости, проведение взаиморасчетов, учетная регистрация в эксплуатирующей организации.

5.         Возможный бизнес-процесс «Аренда». Входом данного процесса является зарегистрированное право собственности на объект недвижимости, выходом является вступление арендатора в права пользования объектом недвижимости, а управляющим процессом является расчет финансовой выгоды. Мероприятиями данного процесса являются: маркетинговый анализ, реклама объекта недвижимости, привлечение сторонних риэлторов, показ объекта недвижимости, переговоры с контрагентами, подготовка и заключение необходимых документов, взаиморасчеты, государственная регистрация права аренды, передача помещения арендатору во временное пользование.

6.         «Продажа объекта». Вход данного процесса – это зарегистрированное право собственности на объект недвижимости, выход процесса – получение денежных средств на расчетный счет Общества, управляющий процесс - расчет финансовой выгоды. Мероприятия данного бизнес процесса во многом идентичны мероприятиям предыдущего бизнес-процесса с той лишь разницей, что речь идет не передаче права пользования объектом недвижимости, а о передаче права собственности на объект. В связи с этим указанные процессы отличаются своей спецификой. Также к мероприятиям добавляются такие действия, как уплата необходимых налогов и декларирование доходов.

Выше были описаны ключевые бизнес-процессы, осуществляемые в Обществе. Каждый из приведенных процессов подразделяется на ряд дополнительных подпроцессов, главным образом в соответствии с мероприятиями основного бизнес-процесса. Таким образом, можно сказать о том, что структурирование существующих процессов произведено системно и подчинено концепции развития Общества.

Необходимо кратко описать основные технологические показатели деятельности Общества. Данные показатели носят очень усредненный характер, так как в инвестиционном бизнесе на рынке недвижимости нельзя говорить об обобщенных показателях или о какой-либо среднестатистической величине по какому-либо критерию, кроме средней цене продажи или аренды одного квадратного метра общей площади объекта.

В Обществе ежемесячно появляются для согласования 3 – 4 новых объекта для инвестирования. Только 1 – 2 из них после продолжительного анализа со стороны различных служб Общества могут превратиться в утвержденный проект.

Продолжительность каждого проекта индивидуальна. Если говорить о минимальных сроках, то следует отметить, что кратчайшие сроки достигаются с относительно ликвидными объектами жилой недвижимости небольшой площади на вторичном рынке жилья города Москвы. Продолжительность проекта в данном случае может составлять около шести месяцев. Если же говорить об объектах коммерческой недвижимости большой площади в строящихся офисно-деловых центрах, то срок от нахождения объекта до окончательного взаиморасчета сторон по договору может составлять до трех лет. Кроме того, следует сказать, что из всего этого времени большую часть занимают два бизнес-процесса – это Подготовка к сделке, продолжительностью от полутора до восьми месяцев, а также Сделка. В данном бизнес-процессе, применительно исключительно к объектам недвижимости в строящихся деловых центрах и жилых домах, большая потеря времени осуществляется за счет ожидания окончания строительства, и оформления документов в государственных органах после окончания строительства, которые обычно составляют больше одного года.

Размер инвестиций также зависит от выбранного объекта недвижимости. Диапазон вложений – от 5 миллионов рублей за объект жилой недвижимости на вторичном рынке до 500 миллионов рублей за объект коммерческой недвижимости в строящемся офисном центре или за земельный участок в Подмосковье.

Доходность вложений была весьма высокая, и бизнес был весьма рентабельным до начала мирового финансового кризиса. Прибыль от одного проекта составляет от 10 до 25 процентов от размера инвестиций.

Общество построено по матричной организационной структуре. В силу особенностей технологического процесса никакая другая схема управления, кроме указанной, в Обществе применена быть не может. В основе хозяйственной деятельности лежат отдельные утвержденные проекты.

Возглавляет организацию Общее собрание участников (учредителей) Общества. Общие собрания бывают очередными, то есть проводимые один раз в год для утверждения годового отчета и утверждения плановых параметров на новый год и для распределения прибыли, и внеочередными, проводимые в остальных случаях для утверждения новых проектов, смены руководства, внесения изменений в учредительные документы. В состав участников Общества входят физические лица.

Руководство текущей деятельностью осуществляет генеральный директор. Он назначается на свою должность, освобождается от нее решением Общего собрания участников Общества и в своей деятельности подотчетен ему. Генеральный директор Общества выполняет функции по руководству текущей деятельностью Общества в пределах полномочий, предоставленных ему нормативными актами Российской Федерации, Уставом Общества, Положением о Генеральном директоре и иными локальными актами Общества. Генеральный директор защищает законные права и интересы Общества, заботится о сохранности имущества Общества и содействует получению Обществом максимальной прибыли.

В непосредственном подчинении генерального директора Общества находится заместитель генерального директора, который выполняет обязанности по координации деятельности руководителей проектов и рабочих групп, осуществляет текущее руководство проектами, входит в рабочие группы в качестве куратора. Также заместитель генерального директора участвует в переговорах с контрагентами, осуществляет контроль за всеми сделками и за перечислением денежных средств по сделкам, принимает управленческие решения в пределах своих полномочий, исполняет обязанности генерального директора в его отсутствие.

Отдел недвижимости состоит из шести человек. Отдел возглавляет начальник отдела, который подотчетен генеральному директору и находится в его подчинении. Сотрудники отдела занимаются подбором новых объектов для инвестирования, участвуют в утверждении проекта, занимаются подготовкой к сделке, формируют необходимый комплект документов для государственной регистрации права собственности на объект недвижимости, участвуют в переговорах с контрагентами, осуществляют показы и просмотры объектов. Сотрудники отдела назначаются руководителями проектов и несут ответственность за их реализацию.

Юридическая служба состоит из двух человек. Каждый из юристов входит в различные рабочие группы по работе над проектами. В обязанности юристов входит правовой анализ предстоящей сделки, оценка степени риска проекта на разных этапах, включая риск утраты или неполучения права собственности, прогнозирование правовых последствий развития проекта в соответствии с утвержденным планом, изучение правовых оснований владения объектом недвижимости предыдущими собственниками. Несмотря на то, что формально каждый из юристов закреплен за своими проектами, координация их деятельности осуществляется очень успешно, коммуникации находятся на высоком уровне.

Финансовая служба состоит из финансового директора, бухгалтера и менеджера по персоналу. Указанную службу возглавляет финансовый директор, который подчиняется генеральному директору. Финансовый директор занимается анализом предстоящей рентабельности объектов недвижимости перед утверждением проекта, определяет размеры доходов и расходов, поступлений и отчислений средств, кредитные взаимоотношения и взаимоотношения Общества с контрагентами и бюджетом, составляет балансы доходов и расходов, кассовые планы и кредитные заявки, участвует в подготовке планов инвестирования и продажи или сдачи в аренду объектов недвижимости, выполняя к ним необходимые расчеты. Бухгалтер Общества ведет бухгалтерский учет и анализ финансово-хозяйственной деятельности, осуществляет прием, контроль, учет и обработку бухгалтерской документации, подготавливает необходимые документы для проведения банковских операций, производит начисление и перечисление платежей контрагентам и в бюджет, обеспечивает составление и сдачу в налоговые органы бухгалтерской отчетности. Менеджер по персоналу организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития, обеспечивает укомплектование Общества работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации, осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с соискателями на работу, с целью комплектования штата работников, организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации, доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников, совместно с генеральным директором участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников, составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.

Специалист по рекламе и связям с общественностью осуществляет деятельность по рекламированию объектов недвижимости, находящихся в собственности Общества с целью их продвижения на рынке продажи или аренды, осуществляет планирование и координацию работ по проведению рекламных кампаний, разрабатывает планы рекламных мероприятий и определяет затраты на их проведение, осуществляет выбор форм и методов рекламы, определяет конкретных носителей рекламы, изучает рынок сбыта и покупательский спрос, организовывает деловые связи с партнерами, контрагентами, государственными и муниципальными органами и средствами массовой информации.

Инженер технического надзора осуществляет контроль качества при выполнении проектных и строительно-монтажных работ в приобретенных объектах недвижимости в строящихся комплексах, координирует работу подрядных организаций, согласовывает сметы, выполняет приемку выполненных работ согласно технической и проектной документации и СНиПам, осуществляет технический надзор за сроками выполняемых работ, за их соответствием утвержденной проектно-сметной документации.

Анализ финансового состояния Общества показал следующую картину.

На 01 января 2008 года на балансе Организации числилось основных средств на сумму 48 300 тысяч рублей, из них офисное помещение 86 кв.м., стоимостью 17 500 тыс. рублей, которое используется Обществом для своего размещения, а также квартира 125,3 кв.м., стоимостью 30 800 тыс. рублей. Также на балансе числились объекты незавершенного строительства, площадью 368,6 кв.м., стоимостью 84 778 тыс. рублей. Имелась кредиторская задолженность на общую сумму 107 078 тыс. рублей.

Кредиторская задолженность образуется из договоров займа с физическими и юридическими лицами, займов учредителей, а также из кредитных договоров между Обществом и банками. Как правило, займы и кредиты привлекаются на условиях возврата с выплатой процентов по ним для приобретения основных средств и объектов незавершенного строительства.

В 2008 году были привлечены займы на общую сумму 237 398 тыс. рублей. На эту сумму Обществом были приобретены следующие основные средства и объекты незавершенного строительства:

- офисное помещение 75,4 кв.м., стоимостью 16 830 тыс. рублей, для дальнейшей сдачи в аренду;

- офисное помещение 402,1 кв.м., стоимостью 69 107 тыс. рублей;

- жилые помещения 176,6 кв.м., стоимостью 27 397 тыс. рублей;

- объекты незавершенного строительства 906,9 кв.м., стоимостью 124 064 кв.м.

В результате хозяйственной деятельности в течение 2008 года все объекты недвижимости, включая приобретенные ранее, были успешно проданы. Исключение составили офисное помещение 86 кв.м., стоимостью 17 500 тыс. рублей, для размещения Общества, жилое помещение 125,3 кв.м., стоимостью 30 800 тыс. рублей, и офисное помещение 75,4 кв.м., стоимостью 16 830 тыс. рублей, которые были переданы в аренду, и объект незавершенного строительства 252,8 кв.м., стоимостью 34 830 кв.м.. Общая выручка от продажи основных средств за вычетом амортизационных расходов составила 323 620 тыс. рублей. Все суммы указаны без НДС.

Доходы от сдачи имущества в аренду составили 4 500 тыс. рублей.

Выплата процентов по займу составила 36 528 тыс. рублей. Возврат займа был произведен в размере 249 398 тыс. рублей. Итого в 2008 году по займам и кредитам, включая проценты по ним, было выплачено 285 926 тыс. рублей. Кредиторская задолженность Общества на 01 января 2009 года составляет 95 078 тыс. рублей.

Также в активе бухгалтерского баланса Общества, помимо основных средств и объектов незавершенного строительства, значатся НДС по приобретенным ценностям в размере 17 993 тыс. рублей и остаток денежных средств на расчетном счете, который составляет 2 953,6 тыс. рублей.

Вместе с тем, в 2008 году Обществом были произведены определенные затраты помимо приобретения основных средств.

Расходы на заработную плату составили 11 742 тыс. рублей, а задолженность по зарплате составила на 01 января 2009 года 618 тыс. рублей, так как работникам был выдан аванс в размере 40% от заработной платы, а остальная выплаты будет производиться в первом месяце нового года.

Единый социальный налог составил 3 238,3 тыс. рублей.

Командировочные расходы составили 115 тыс. рублей.

Налог на имущество составил 2 554 тыс. рублей.

Страхование имущества от несчастных случаев, риск утраты права собственности, добровольное медицинское страхование работников стоили Обществу 807, 7 тыс. рублей.

Представительские расходы обошлись Обществу в 370 тыс. рублей.

Расходы на рекламу составили 1 200 тыс. рублей.

Ремонт основных средств – 6 542,7 тыс. рублей.

Оплата коммунальных услуг – 1 780 тыс. рублей.

Транспортные услуги обошлись в сумму 73 тыс. рублей.

Оплата горюче-смазочных материалов составила 402,9 тыс. рублей.

Услуги связи составили 47,2 тыс. рублей.

Услуги поставщиков и подрядчиков Общество оплатило на общую сумму 1 950 тыс. рублей.

К пассиву баланса также относятся уставной капитал Общества в размере 15 000 тыс. рублей, задолженность по налогам и сборам перед бюджетами всех уровней составляет 102 тыс. рублей.

Таким образом, можно говорить о том, что прибыль Общества по итогам 2008 года до налогообложения составила 10 652,1 тыс. рублей. После уплаты налога на прибыль в размере 24%, чистая прибыль составила 8 095,6 тыс. рублей.

На очередном общем собрании участников Общества было принято решение об утверждении годового бухгалтерского баланса Общества за 2008 год и о распределении прибыли, образовавшейся по результатам работы за отчетный период. Решено, что участники Общества распределят между собой часть прибыли Общества в размере 5 000 тыс. рублей. На премирование работников по итогам работы за год решено потратить 2 060,6 тыс. рублей, при этом на оплату единого социального налога необходимо потратить 540 тыс. рублей. Оставшиеся 495 тысяч рублей было решено направить на благотворительные мероприятия.

Необходимо отметить, что по результатам работы за каждый год Общество обязательно принимает решение о направлении части чистой прибыли на благотворительную деятельность.

На основании изложенного можно сделать вывод о крепком и устойчивом финансовом положении Общества. Коррективы в деятельность Общества в наступившем году могут внести экономические факторы внешней среды.

Рынок недвижимости переживает сложные времена. Разразившийся мировой финансовый кризис заставил руководство Общества пересмотреть свои планы и отказаться от части новых проектов. Руководство Общества составило планы на новый год исходя из пессимистичных прогнозов Министерства экономического развития РФ и ряда экспертных заключений крупных финансовых институтов. Даже при негативном развитии событий, утвержденные изменения в стратегию развития Общества позволят не производить сокращение штата, а также закончить наступивший 2009 год с прибылью. По хорошей традиции, часть прибыли пойдет на благотворительные цели.