Анализ подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в ООО «Универсал-Сервис»

2.5 Анализ подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в ООО «Универсал-Сервис»

Важнейшим фактором эффективной работы ООО «Универсал-Сервис» является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширном диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

Использовать результаты оценки труда и персонала. Выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

Анализировать план технического обновления;

Оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты университетов, проходящих на работу в организацию;

Диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников;

По месту проведения выделяют внутреннее обучение и внешнее.

Внутреннее обучение проводится на территории ООО «Универсал-Сервис», внешнее – с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, что бы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным, еще одно преимущество внутреннее – это то, что предприятию не приходится за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и виды деятельности (с выполнением прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.

Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить). Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами:

Оценка информации о работниках, имеющийся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестации). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружится не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в граче «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.

Анализ долгосрочных и краткосрочных планов предприятия и панов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.

Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

1)  сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников;

2)  организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры;

3)  изменение в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала;

4)  индивидуальные заявки и предложения работников. Если работни заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

5)  опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью;

6)  изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий.

Обязательной частью в нем является определение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими перед организацией в краткосрочной и среднесрочной перспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики и цели обучения определяют формы и методы обучения.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта. Далее происходит сам процесс обучения. Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться температурный режим, режим освещенности и другие. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым. Следующий этап – проверка полученных знаний. При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план), могут быть проведены деловая игра, практика (например, при развитии навыков публичных выступлений, формой оценки полученных навыков может быть публичное выступление перед структурным отделом организации). Завершающий этап процесса обучения персонала – оценка эффективности персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций

Таблица 2.7 Классификация форм обучения в ООО Универсал-Сервис»

В ООО «Универсал-Сервис» используют внутрифирменное обучение. В этом есть своя специфика т.к. внутрифирменное обучение характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение осуществляется в различных формах. Определяющим признаком является то, что обучение организованно и проводится специально для данной компании и только для ее сотрудников. Такое обучение может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников организации, а может и проводиться своими силами.

1)  Наставничество;

Это форма взаимодействия более опытного сотрудника - наставника с менее опытным - обучаемым сотрудником. Она отличается от обычного индивидуального обучения на рабочем месте тем, что одновременно с обучением обучаемому даются дополнительные права и ответственность. Обучение при этом идет параллельно с процессом расширения обязанностей обучаемого сотрудника. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Основными целями наставничества являются:

-  Передача знаний;

-  Передача навыков;

-  Изменение поведения;

-  Передача элементов корпоративной культуры;

-  Рост и развитие потенциала наставляемого;

-  Эффективное использование потенциала наставника;

-  Улучшение коммуникации.

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения можно выделить два направления: традиционное и интегрированное.

Несомненно, «плюсов» у внутрифирменного обучения много, но есть и очевидные «минусы». Например: участники встречаются только с работниками этой организации, участники могут быть отозваны простым уведомлением, в связи с производственной необходимостью решить возникшие производственные проблемы, а также неохотно обсуждаются некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.

2)  Обучение вне организации;

Включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение производится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

Основными видами обучения вне организации являются:

-  Лекции (презентация);

-  Семинары, конференции;

-  Тренинги;

-  Деловые игры;

-  Курсы;

-  Самообучение;

Выбирая из многообразия форм обучения необходимо всегда сверяться с целями: чего хочет организация достичь, отправляя своего сотрудника на семинар, тренинг, конференцию и т.д.

3)  Лекция (презентация);

Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта. В этом процессе руководители, квалифицированные специалисты передают сотрудникам фирмы знания, убеждения, мотивацию. Однако здесь необходимо учитывать два известных фактора:

-  после 10-15 минут непрерывной лекции внимание слушателей начинает рассеиваться и эффективность их восприятия снижается. Поэтому необходимо разбавлять лекционные куски прямыми вопросами к слушателям, иллюстрировать лекцию слайдами, дополняющими лекционные материалы.

-  усвоение лекционного материала составляет 10-15% от общего объема. Но и этот «минус» также можно победить, раздав слушателям основные лекционные материалы.

4)  Семинары, конференции;

Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях. Этот метод тоже имеет свои подводные камни. На мой взгляд, на конференции, семинар нельзя отправить человека, не имеющего за плечами теоретического материала. В лучшем случае этот работник просто потеряет драгоценное для организации время, в худшем - можно отбить желание посещать в дальнейшем другие мероприятия, посвященные обучению.

4) Тренинг;

В последнее время приобретает большую популярность, что небезосновательно. Тренинг - это активная форма обучения. В отечественной практике слово тренинг употребляется для обозначения двух понятий:

-  вид занятий, предназначен для отработки навыков;

-  обучающий семинар, включающий в качестве основного элемента упомянутый выше вид занятий; подобные семинары еще называют бизнес - тренингами, пытаясь выделить их из общей массы семинаров.

-  Бизнес тренинги позволяют ответить на следующие вопросы:

-  Как себя организовать (самоорганизация)?

-  Как научится организовать работу других людей (подчиненных)

-  Как научится координировать свою деятельность с коллегами и быть полезным членом команды?

-  Как развить способность взаимодействовать с внешними, по отношению к организации агентам?

5) Деловые игры;

Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, приведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения. Этот метод наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Деловые игры бывают как глобальные (управление компанией), так и локальные (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные производственные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

6) Самообучение;

Это индивидуальная, самостоятельная форма обучения в том числе при помощи компьютера. На сегодняшний день эта форма недостаточно распространена. Возможно из-за того, что именно этот вид обучения требует наивысшей самоорганизации, постоянного контроля, а для большинства работников - это достаточно сложная задача. Помимо этого организации необходимо обеспечить своих сотрудников техническим оснащением, для данного вида обучения. Но и «плюсов» данного обучения также много. Обучающийся может определять темп бучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения. Исследования американских ученых показали, что компьютеризированное обучение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (на 30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы.

Рассмотрим планирование обучение персонала на ООО «Универсал-Сервис».

Ответственным за организацию обучения персонала на предприятии является генеральный директор.

Для подготовки высококвалифицированных кадров в ООО «Универсал-Сервис» реализуется «Программа подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров», которую разрабатывает генеральный директор. Цель программы - постоянное обновление знаний, развитие конкретных умений и навыков, формирование трудового потенциала исходя из потребностей предприятия. Главной задачей обучения является создание благоприятных условий использования результатов обучения для повышения эффективности исполнения работниками должностных обязанностей, что ведет к должностным перемещениям, стимулированию труда работников.

Система повышения квалификации включает:

1)  Производственно-технические курсы;

2)  Курсы повышения разряда;

3)  Самообразование.

Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создается в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих в пределах данной профессии и специальности. Они организовываются в учебных группах университетов и колледжах г. Уфы. Численность обучающихся от 5 до 30 человек в группе. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех до шести месяцев. Обучение производственно-технических курсов заканчивается сдачей экзамена.

Подготовка управляющих не замыкается на вузовских программах, несмотря даже на увеличение доли министерских программ. Виды обучения руководителей среднего и высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка.

Опыт системы наставничества мы рассмотрим на примере ООО «Универсал-Сервис». Численность сотрудников на 2009 г. составляет 220 человек. Новые сотрудники при поступлении на предприятие в среднем тратят на обучение около трех месяцев. Как таковой структурированной программы обучения персонала нет, и обучение происходит в процессе работы с наставником из более опытных сотрудников. Эффективность такого обучения зависит в основном только от самого обучаемого, его способностей и стремления к обучению. При этом какие либо финансовые затраты на обучение со стороны организации отсутствуют и время обучения можно рассматривать как испытательный срок.

Чтобы облегчить процесс ввода новых сотрудников в должность, на предприятии была применена практика обучения и развития персонала. Это было необходимо для того, чтобы все новые сотрудники предприятия проходили вводное обучение: начальник своего отдела давал общую информацию о своем отделе предприятия, знакомил с нормами и правилами поведения и далее переходил к должностным обязанностям, рассказывал о специфике работы предприятия, закреплял знания, умения и навыки, необходимые для выполнения работы.

Однако такой подготовки для полноценного включения сотрудников в работу явно недостаточно: вводное обучение занимает 2-3 дня, причем за эти дни новички получают достаточно большой объем информации. Поэтому предприятию просто необходимо было звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации.

Наставник лично знакомит сотрудника с будущими коллегами, что очень важно для скорейшей адаптации. Отдельный обязательный пункт, за который наставник несет персональную ответственность, инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности и соблюдению новыми сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка.

Адаптационный период длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и Генеральный директор ООО «Универсал-Сервис» оценивают нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли сотрудник к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит предприятию, и с ним лучше расстаться.

Таблица 2.8 Численность персонала ООО «Универсал-Сервис», прошедших обучение

Обучение в 2009 году прошли 66 человек, что на 4 человека больше чем в 2007 году.

Затраты на обучение в 2009 году увеличились на 49,8 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом, и составили 514,8 тыс. руб.

Затраты на одного обучающегося работника в 2007 году в среднем составляли 7,5 тыс. руб. в 2008 году – 7,7 тыс. руб., а в 2009 году – 7,8 тыс. руб.

Глава 3. направления совершенствования системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала

Похожие работы

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации трудовых ресурсов в общем и на железной дороге

Скачать

82810

1

0

... и обогатить и углубить их. Договорные отношения «вуз - предприятие» предпо­лагают взаимовыгодное сотрудничество по трем направле­ниям деятельности: подготовка специалистов с высшим об­разованием, переподготовка и повышение квалификации, проведение прикладных исследований. Когда в университете началась реализация системы целевой индивидуальной под­готовки студентов (ЦИПС), наступил новый этап во ...

Повышение эффективности работы предприятия путем его реорганизации (на примере ОАО "Горизонт")

Скачать

180317

16

7

... » в 2007 году на 13,5 р. Следовательно, можно сделать вывод, что эффективность деятельности ЧПУП «Завод электроники и бытовой техники ГОРИЗОНТ» после реорганизации в целом выше, чем у ОАО «Горизонт». 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧПУП ЗАВОД ЭЛЕКТРОНИКИ И БЫТОВОЙ ТЕХНИКИ «ГОРИЗОНТ»   3.1 Пути улучшения финансового состояния реорганизованного предприятия   Финансовое положение ...

Подготовка персонала: организация и проблема на примере ОАО ММК им. Ильича

Скачать

139586

31

9

... продолжает стабильно работать и развиваться. Большой вклад в это внес и УКК. 3. Анализ подготовки и переподготовки работников ОАО «ММК им. Ильича». С помощью экономического анализа выявляются резервы улучшения хозяйствования, повышение эффективности производства. Состав персонала цехов комбината за 1995-1999 годы приведена в табл. 3.1-3.5. ...

Анализ и повышение квалификации кадров на предприятии

Скачать

128599

4

11

... занимающая одну из лидирующих позиций на рынке корпоративного обучения, столкнулась с такими трудностями в свой работе, что сама была вынуждена обратиться за консультацией в области анализа и повышения квалификации персонала. Повысить эффективность компании удалось в первую очередь за счет внедрения программы «Обучающейся организации» - этот подход решил не только проблему повышения квалификации, ...