Этапы адаптации персонала
Виды и формы адаптации персонала
Участники адаптационного процесса
Зарубежный опыт в сфере адаптации персонала
Основные преимущества «Радио СИ»
Анализ хозяйственно-финансовой деятельности организации
Анализ системы управления ООО «Радио СИ»
Качественная и количественная характеристика персонала организации «Радио СИ»
Анализ процесса деловой оценки
Анализ существующей системы адаптации персонала
Разработка положения по адаптации сотрудников ООО «Радио СИ»
Результаты внедрения системы адаптации в ООО «Радио СИ»
Отношение к работе
Уровень профессиональной компетентности
Взаимоотношения с коллегами по работе
Навигация
Участники адаптационного процесса
Разработка системы адаптации персонала холдинговой компании
148797
знаков
44
таблицы
13
изображений
1.6 Участники адаптационного процесса
В успешном проведении адаптации нового сотрудника заинтересован, прежде всего, работодатель. Ведь правильная адаптация - это вопрос не только комфорта новичка, но и обретения компанией эффективного и лояльного работника. В период испытательного срока у сотрудника складывается устойчивое мнение о компании, которое в дальнейшем будет сложно изменить.
Опыт показывает, что не все работодатели уделяют должное внимание адаптации, отдавая ее на откуп руководителям тех подразделений, в которые приходят новички. Тем не менее, у последних может не оказаться достаточно ресурсов (времени, желания и терпения) для полноценной адаптации не только на уровне бизнес-процессов, но и на уровне корпоративной культуры и взаимоотношений с коллегами.
В некоторых компаниях принято считать, что развитие персонала является исключительной прерогативой сотрудников HR- службы, что в корне неверно.
Идеально, если со стороны компании в адаптации нового сотрудника принимают участие три стороны:
- Наставник
- Непосредственный руководитель
- Служба персонала
На практике участие всех сторон встречается не во всех компаниях. Обычно это обусловлено двумя причинами:
- Отсутствие большого количества новичков, что делает
нецелесообразным участие всех сторон
- Отсутствие или чрезмерная занятость какой-либо из сторон
И в том и в другом случае функции отсутствующего участника адаптационного процесса распределяются между остальными участниками: например, непосредственный руководитель, кроме своих собственных, может также выполнять функции наставника. Рассмотрим функции каждой из сторон.
Функции службы персонала.
Опыты показывает, что эффективнее всего, когда HR-служба выполняет координирующую роль в процессе адаптации, а именно разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает внутренних клиентов (руководители и наставники) их использованию, а также контролирует исполнение утвержденных процедур.
Здесь кроется одна из причин, по которым во многих компаниях процесс адаптации отсутствует вовсе. Дело в том, что HR-отдел часто жалуется на отсутствие ресурсов для проведения адаптационных мероприятий. Ресурсов действительно не хватает, так как HR-менеджеры пытаются взять на себя дополнительные обязательства, присущие другим участникам процесса, вместо того чтобы выполнять только координирующую функцию. Необходимо делегировать обязанности другим сторонам, обосновывая целесообразность и эффективность этого шага. Соответственно, передавая эти функции, следует обучать участников процесса (например, наставник должен понимать, зачем он выполняет ту или иную задачу и как это нужно делать).
Задачи:
1. Управление проектами по разработке адаптационных процедур и инструментов
2. Периодический мониторинг системы адаптации, оценка
эффективности адаптационных инструментов и системы в целом
По отношению к новым сотрудникам:
1. Участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации, например, проведение вводного инструктажа о правилах внутреннего распорядка, нормах техники безопасности, положений о коммерческой тайне и т.д.
4. Проведение «Welcome! Тренинга»
5. Подготовка Комплекта новичка
6. Эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации
7. Получение обратной связи со стороны новичка после окончания адаптационного периода
По отношению к наставникам и линейным руководителям:
8.Обучение навыкам наставничества
9. Разработка мотивационных схем для наставников
Лицо, ответственное за координацию адаптации нового сотрудника, определяется прежде всего исходя из структуры службы и распределении обязанностей внутри нее: это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору персонала, тренинг-менеджер. [2]
Функции линейного руководителя
К функциям линейного руководителя можно отнести следующие.
1. Определение должностных обязанностей нового сотрудника.
2. Постановка целей и задач на период испытательного срока, определение содержания работы на это время. Новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать в конце испытательного срока.
3. Определение наставника из числа ведущих специалистов отдела. Следует помнить, что неправильный выбор наставника может свести на нет эффективность всей адаптации.
4. Ознакомление новичка с содержанием адаптационного листа и разъяснение назначения запланированных мероприятий.
5. Отслеживание промежуточных результатов. Важно избежать ситуации, когда сотрудника оставляют без контроля на весь испытательный срок, в конце которого фактические результаты его деятельности расходятся с запланированными. Хотя бы раз в месяц необходимо беседовать с новым работником о том, каких успехов он достиг, с какими сложностями он сталкивается. По результатам такой встречи может быть принято решение о сокращении продолжительности испытательного срока.
6. Оценка выполненных заданий, проведение оценочных мероприятий для проверки приобретенных знаний в случае обучения сотрудника во время адаптационного периода.
7. Принятие решения относительно работы нового сотрудника в компании.
Функции наставника
Наставничество - процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Следует помнить, что наставник (в некоторых компаниях используется термин «куратор») не только помогает новичку адаптироваться в компании, но и развивает собственные управленческие навыки. Это, несомненно дополнительная ответственность, так как успешность адаптации новичка является показателем качества работы самого наставника. Наставничество может быть как дополнением к основным обязанностям специалиста, так и основной деятельностью опытного сотрудника на какое – то время. Ряд компаний вводят специальную должность наставника (тренер, инструктор), который занимается только обучением новичков. Такие позиции обычно включаются в штатное расписание конкретных подразделений, а не службы персонала.
На практике компании можно разделить на те, в которых к наставничеству прибегают только при появлении нового сотрудника, и те, в которых институт наставничества существует на постоянной основе и используются как важный инструмент развития и обучения персонала наряду с тренингами, самообразованием.
Действия, выполняемые наставником в адаптационном процессе.
1. Подготовка рабочего места нового сотрудника к первому дню его работы.
2. Поздравление с началом работы.
3. Рассказ о деятельности подразделения и знакомство новичка с коллективом. Часто эту функцию выполняет отдел персонала, но по опыту, эффективней, если ее возьмет на себя наставник. Наставник лучше, чем представитель HR-службы, сможет акцентировать внимание на то, с кем человеку придется общаться в большей степени, к кому обращаться за помощью в тех и иных случаях.
4. Ознакомление с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей, подготовленных руководителем.
5. Обеспечение доступа в Интернет, обучение работе в корпоративной базе данных.
6. Обучение в процессе работы,
7. Предоставление обратной связи, которая является инструментом развития новичка.
Важно не столько довести всю подробную информацию в первый же день, сколько объяснить сотруднику, где ее можно самостоятельно найти в будущем.
Одна из новых для российских компаний форм наставничества – budding (от англ. Buddy. – друг, приятель). В этом случае к новичку «прикрепляется» наставник – «приятель». Он помогает только что пришедшему сотруднику сориентироваться в негласных правилах компании, например объясняет, как принято обедать в компании, поздравлять коллег с днем рождения и так далее. Обычно статус у традиционного наставника и «приятеля» Iразный: первый имеет больший опыт и может занимать более высокую позицию, а второй равен по статусу новичку. В некоторых случаях эти функции выполняет один человек.
Институт наставничества.
Развивая в компании институт наставничества, важно уделить внимание вопросам отбора, обучение и стимулирования наставников.
Мотивирование наставников. Материальная мотивация. В компании должен быть решен вопрос о том, оплачивать или не оплачивать работу кураторов.
Как правило, это зависит от следующих факторов:
- Интенсивность подбора персонала. Если поток большой и компания заинтересована как в успешной адаптации новичков, так и отсутствии недовольства со стороны наставников, то их работу необходимо оплачивать.
- Корпоративная культура. Наставничество может рассматриваться как почетная обязанность, способ получить определенное признание и статус среди коллег.
- Размеры организации. Обычно в больших компаниях система наставничества взаимосвязана с системой ключевых показателей и бонусов то есть за этот труд предусмотрено вознаграждение или какое-либо поощрение.
Аргументом «за» может быть то, что наставничество не входит в круг непосредственных обязанностей специалистов и руководителей подразделений.
Аргументом «против» может быть отношение к наставничеству как инструменту развития управленческих компетенций самих наставников.
Если принято положительное решение по вопросу об оплате труда наставника, то требуется определить размер вознаграждения. Это может быть фиксированная премия. В компаниях с выстроенной системой оплаты труда вознаграждение наставника зависит от выполнения им поставленных задач: в ряде компаний для каждого куратора разработаны персональные KPI (ключевые показатели эффективности).
Нематериальная мотивация. Основные составляющие нематериальной мотивации наставника — это профессиональное развитие и признание статуса.
В некоторых компаниях возможность быть наставником позиционируется как привилегия: победитель определяется из нескольких претендентов в результате конкурса. Это дает сотруднику новый статус и дополнительную возможность для развития. Нередко наставниками становятся сотрудники, входящие в кадровый резерв: обучение новичков является частью их программы развития.
В ряде компании есть практика предоставления наставникам особых отличий: нагрудных значков, сертификатов. Поощрением для успешных кураторов может также стать возможность самостоятельного выбора дополнительной программы обучения, которая не включена в их план индивидуального развития в текущем году.
При этом, мотивируя наставников, важно не переусердствовать. Желательно создать такую атмосферу, чтобы сотрудники стремились получить статус наставника, но это при этом дели свою основную работу качественно и в срок.
Оценка и обучение наставников
При разработке и внедрении института наставничества возникает вопрос, кто должен выполнять функции наставника. В некоторых компаниях наставником, как правило, становится опытный сотрудник с большим стажем работы в данной организации. Но большинство специалистов сходятся во мнении, что им должен быть человек, прежде всего умеющий слушать и быть терпимым. Таким образом, не каждый хороший работник может стать хорошим наставником. Важно не ошибиться при выборе того специалиста, в которого компания будет инвестировать средства для подготовки его в качестве наставника.
Оценка по компетенциям. Кандидат в наставники может быть или самовыдвиженцем, или предложен руководителем. После чего кандидаты проходят оценочные процедуры, организованные службой персонала.
Хорошо, если в компании разработан профиль компетенции для наставника. В качестве примера ниже приведены несколько компетенций. Профиль компетенции наставника подразумевает владение сотрудником этими компетенциями на уровне руководителей.
Похожие работы
... целом, т. е. задачи, которую ставят основные положения принятые ныне военной доктриной Российской Федерации. В том числе перспективы развития и анализ ситуации в ВПК в первой половине 90х годов. 1. Становление холдинговых компаний. 1.1. Правовое обеспечение. 1.1.1. Зарубежная практика. Наибольшую активность в развитии холдинговых отношений проявляют корпорации США: уже к концу 20-х годов из ...
... . Большую часть работников ОАО "Концерн "Аксион" составляют женщины. Численность женщин возросла в 2009 году по сравнению с 2008. Количество мужчин напротив снижается. 2.3 Система отбора персонала, применяемая на предприятии При отборе кадров предприятие руководствуется рядом принципов, первый из которых состоит в ориентации на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных, ...
... структур, осуществляющих эти функции, формирования банков данных, организации коммуникаций, организации сервисного обслуживания автоматизированных рабочих мест менеджеров и т. д. 4. Структура и компетенция органов управления акционерным обществом Состав, компетенция и правила организации высших звеньев управления акционерным обществом установлены законодательством. Этими звеньями управления, ...
... из систем - лишь механизм для повышения эффективности управления, принятия правильных стратегических и тактических решений на основе своевременной и достоверной информации, выдаваемой компьютером. 2. Компьютерная система "Галактика" Корпорация "Галактика" предлагает компаниям, предприятиям, организациям лучшие решения на основе передовых информационных технологий для эффективного развития ...
0 комментариев