Правовое обеспечение деятельности фирмы – здесь речь идет о форме собственности и правовом статусе организации

9. Правовое обеспечение деятельности фирмы – здесь речь идет о форме собственности и правовом статусе организации

42?. Проблемы и перспективы профессионализации управления в России. 1. Профессионализм менеджера – это знание, опыт, творческое начало. Знания быстро устаревают и надо постоянно поддерживать – повышение квалификации. Опыт – изучать опыт других стран, орган-й. Использование экспертныхбсистем. Творч.начало – школы неформального мышления. Профессионализм управления - проф-м исполнителей. Должны быть технич учебы, КПК, отборы. Супер менеджер не может работать с неподготовленным персоналом. 3. Использование эффективных структур управления. Стр-ра д.б. выбрана правильно. (вопрос 41 – виды стр-р).

43?. Управленческий контроль: методология и организация

Одна из функций управления – управленческий контроль, без которого не могут быть реализованы другие функции управления: планирование, организации, мотивация и руководство.

В функцию контроля входят: отбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности предприятия, сравнение их с плановым показателем, разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Важная функция управления качеством - это разработка стандартной системы отчетности, проверок ее и анализ по результатам хозяйственной деятельности фирмы.

Основные этапы контроля:

В процедуре контроля есть 3 четко различимых этапа: выработка стандартов, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий:

1.Установление стандартов. Стандарты – это конкретные цели, эти цели вырастают из процесса планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности, они характеризуются получение временных рамок, в которых должны быть выполнены работа и конкретный критерий, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

2.Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе определяется масштаб допустимых отклонений, измерение результатов, передача информации и ее оценка.

3.Принятие необходимых корректирующих действий.

 

44?. Информационное обеспечение процессов управления

Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления является информация.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому.

Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации.

Коммуникация и информация различны, но связаны между собой.

Коммуникация включает в себя и то, что передается и то, как это передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо хотя бы наличие 2-х людей.

Коммуникация означает передающий и получающий информацию.

Эффективная межличностная коммуникация для успеха в управлении. Решения многих управленческих задач строится на взаимодействии людей, начальника с подчиненными, подчиненных друг с другом.

Межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов.

Межличностная коммуникация состоит из этапов и стадий. Значение роли и содержания каждого этапа позволяет эффективно управлять процессом.

Этап отправления – тот кто передает информацию, называется отправителем. Это ключевая роль, заключающаяся в проектировании и кодировании информации, предназначенной для передачи другим участникам процесса.

Кодирование – это трансформирование предназначенного для передачи значения в послание или сигнал, который может быть передан. Кодирование в коммуникационном процессе понимается с выбора системы кодовых знаков – носителей информации. Ими может быть звук, свет, температура, атмосферное давление. Далее носители организуются в определенную форму, которой может быть речь, текст, рисунок и т.д. В результате проведенной работы формируется послание, содержащее данные с определенным значением.

Тот, кому было адресовано послание, называется получателем. – это еще одна ключевая роль межличностной коммуникации, которая заключается в раскодировании этого послания в понятное для получателя значение.

Раскодирование – включает восприятие (что получил) послания получателем, его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял).

Также важным элементом коммуникационного процесса является обратная связь, появляющаяся в результате обмена участников процесса ролями. Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении.

Обратная связь – это ответ получателя на послание.

45?. Процесс принятия управленческих решений в современных условиях.

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при очень непрост. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы, как с количественной, так и с качественной информацией. Основное назначение экспертных технологий повышение профессионализма, эффективности принимаемых управленческих решений. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д. Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах. Основные этапы разработки управленческих решений: 1. Получение информации о ситуации. 2. Определение целей. 3. Разработка оценочной системы. 4. Анализ ситуации, 5. Диагностика ситуации. 6. Разработка прогноза развития ситуации. 7. Разработка альтернативных вариантов решений. 8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий. 9. Разработка сценариев развития ситуации. 10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий 11. Коллективная экспертная оценка. 12. Принятие решения ЛПР. 13. Разработка плана действий. 14. Контроль реализации плана. 15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

46?. Современный стиль управления в российских организациях и тенденции его развития

Стиль руководства – есть устойчивая манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации. Лидерство – это способность влиять на личность и группы, а власть – это возможность воздействовать на поведение других. Современный руководитель – это человек, который является лидером и обладает властью.

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, с помощью которых лидер организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

Способности руководителя реализовать властные полномочия находятся в непосредственной зависимости от стиля его работы. Стиль выражается в тем, какими приемами руководитель побуждает подчиненных к согласию со своими решениями, к выполнению возложенных на них обязанностей и как он контролирует результаты их деятельности; стиль обнаруживается также во взаимоотношениях с высшими руководителями. Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, благоприятствующую высокопроизводительной работе.

На формирование стиля влияют характер функций организации, формальные и неформальные взаимоотношения, традиции. Центральное воздействие на стиль руководства, оказывают индивидуальные характеристика руководителя:

физиологические (возраст, пол, здоровье)

психологические (эмоциональность, смелость, властность)

интеллектуальные (образованность, знание дела, мышление, инновационность)

деловые (честность, работоспособность, предприимчивость, уверенность

Выделяют 3 вида стиля руководства: директивный, демократический и либеральный.

Руководитель директивного (авторитарного) стиля воздействует на людей посредством приказов, не выносит критики и не признает своих ошибок, много работает, заставляет работать и других.

Либеральный стиль руководства отличают отсутствие размаха в деятельности, безинициативность, постоянное ожидание указаний сверху. Такой руководитель недостаточно требователен, склонен отступать от ранее принятых решений.

Руководитель демократического стиля расположен в делегированию полномочий, предоставляет возможность подчиненным принимать участие в решении вопросов.

47?. Формирование и управление организационной культурой на предприятии

Организационная культура (культура организации) – это система коллективно-разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения работников.

Культуру организации характеризуют:

-  разделяемые ценности – то, что люди ценят в своей жизни в организации: свое положение, продвижение по службе, саму работу;

-  вера в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь и т.п.

-  коммуникационная система язык общения, т.е. использование устной, письменной, невербальной коммуникации и т.п.

-  осознание времени, отношение к нему и его использование

-  взаимоотношение между людьми, различающимися по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, религии и гражданству

-  процесс развития работника и обучения

-  внешний вид, одежда, деловой стиль.

Все характеристики взятые вместе, формируют организационную культуру. Они отражаются в традициях, поведении людей, их внешнем виде, манере общения.

Люди работающие в организации формируют организационную культуру и в тоже время культура оказывает воздействие на поведение людей в организации. Культура организации проявляется в представлениях о ценностях, из них выводят нормы и правила поведения, на основе которых, формируется поведение работников внутри и вне организации.

Культура организации это ее обобщающая, системная характеристика.

Основные элементы культуры организации это:

-  ценности, нравственные принципы, методы мотивации работников, организация труда и способы контроля, стиль руководства, пути разрешения конфликтов, способы принятия решений.

Культура организации проявляет себя разными способами. Культура каждой организации глубоко индивидуальная.

48?. Основы и современные подходы к проектированю. Деловых организаций.

Планирование и организационное проектирование должно базироваться на стратегических планах организации, поскольку цель оргструктуры состоит в стоящих перед организацией целей.

Этапы организационного проектирования:

1). Деление организации по горизонтали на крупные блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение видов деятельности линейных и штабных подразделений.

2. Установление соотношения различных должностей. Руководство устанавливает цель команд, производит дальнейшее деление на более мелкие подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию.

3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и возложение их на конкретных лиц.

Успешно функционирующие организации, регулярно оценивают степень адекватности своих оргструктур и изменяют их так, как требуют этого внешние условия.

Типы оргструктур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная, целевая.

Сущ. типы структур отличаются друг от друга способом реализации и преобладанием линейных и функциональных связей. Линейные связи – связи соподчиненности между уровнями управления. Функциональные – обусловлены технологией выполнения той или иной работы.

3). Самой распространенной традиционной, базовой структурой является линейно-функциональная. Ее преимущества: четкое разделение труда в управлении, компетентность принимаемых решений, стабильность организации. Она эффективна при решении повторяющихся неизменных в течение длительного времени задач. Однако она не обладает необходимой гибкостью и приспособляемости при появлении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению нововведений, новых программ.

1).В линейной структуре преобладает линейная форма связей. Сущность этого типа в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подчинен вышестоящему руководителю.

Достоинства:

-установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями.

-получение подчиненными непротиворечивых заданий

-полная ответственность каждого руководителя за результаты работы.

Недостаток – руководитель должен быть компетентен во всех областях управления. Применяется в небольших организациях.

2). Функциональная структура – функциональная форма связей.

Достоинства:

- повышение компетентности руководства вследствии привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям;

-  повышение гибкости структуры.

Недостатки – нарушает единство распорядительства и принцип единоначалия, т.к. исполнитель получает указания от нескольких функциональных руководителей.

Линейная и функциональная структуры антиподами: достоинства одной являются недостатками другой и наоборот.

Дивизиональная – это деление линейно-функц. Структуру на автономные и самостоятельные блоки по видам товаров и услуг, географич. регионам, потребителям.

49?. Современный механиз труда работников: теория и практика

 

		Теория мотиваций
	Содержательные теории теории			Процессуальные теории

 

 

 

2)

- теория человеческ. – теория ожида-

потребностей ний Врум

Маслоу

- 2-х факторная - теория справе-

модель Герцберга дливости

 Адамса

Первые теории основываются на выявлении потребностей людей и их роли в мотивации

Вторые – отражают механизм мотивации.

Мотивация труда – это процесс целенаправленного формирования у людей заинтересованного отношения к труду и его результатам.

2-х факторная модель Герцберга:

Герцберг выявил 10 факторов, которые могут оказывать влияние на деятельность работника.

Гигиенические факторы, которые связаны со средой в которой осуществляется работа:

Политика фирмы и администрации

Условия работы

Заработок

Межличностные отношения

Степень непосредственного контроля за работой.

При недостаточной степени присутствия этих факторов у человека возникает неудовлетворенность работой, Если же факторы достаточны, то сами по себе они не могут мотивировать человека ни на что

Мотиваторы, связанные с самим характером и сущностью работы:

успех

продвижение по службе

признание и одобрение результатов работы

высокая степень ответственности

возможности творческого и делового роста.

Теория ожидания Врум

 

	1		2		3

 

Стимул = х х

Ожидание того, что усилия приведут к желаемому результату.

Ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение.

Ожидание того, что вознаграждение будет иметь достаточную ценность.

Теория справедливости Адамса утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности его результатов как по сравнению с предыдущим персоналом, так и с оценкой деятельности других людей.

 

50?. Системы управления качеством. Назначение, состав функции

Управление качеством – это постоянно улучшающаяся система мер для различных элементов организации в дизайн, развитие, производство и предоставление продуктов или услуг, которые полностью соответствует требованиям заказчика.

Существует 6 функций управления качеством, которые должны использоваться для эффективного функционирования организации:

политика в отношении качества

цели в достижении качества

обеспечение качества

контроль за качеством

аудит качества

план и программа качества

Политика в отношении качества это документ, который обычно создается экспертами по качеству. Политика должна устанавливать цели, приемлемый уровень качества. Политика так же должна включать свидетельства того, что она поддерживается руководством на высшем уровне.

Цели в достижении качества. Правильно поставленные цели должны быть:

достижимыми

определять конкретные задачи

понятными

устанавливать сроки

Обеспечение качества – это формальные и управленческие процессы, которые выполняются для того, чтобы производимый продукт отвечал требованиям к качеству.

Контроль качества – означает те действия и процессы, которые нацелены на обеспечение качественных характеристик выпускаемых продуктов(мониторинг, поиск и устранение источников неполадок, использование статистических методов для контроля вероятности брака и эффективности процессов).

Система контроля качества должна:

определять объект контроля

устанавливать стандарты для принятия решений

устанавливать методы измерения качества

сравнивать готовый продукт со стандартами качества

иметь документацию и описание всех процессов.

Аудит качества – это независимая экспертиза, осуществляющаяся квалифицированным персоналом.

Аудит должен удостоверять:

продукция безопасная и пригодна к использованию

запланированный уровень качества достигнут

все относящееся к проекту законы и инструкции были соблюдены

система сбора и обработки информации отвечают поставленным задачам.

План программы качества – этот план своеобразная гарантия для заказчика, что менеджер знает весь путь выполнения заказа и

Обеспечит его правильное выполнение и должный уровень качества.

План качества должен:

распознавать, кто являются заказчиками организации

предусматривать разработку процессов

51?. Современные направления развития управления качеством: отечественный и зарубежный опыт

Повышение уровня жизни в РФ тесно связано с повышением эффективности производства, ускорением научно-технического прогресса, ростом производительности труда и повышением качества продукции. Для развития и модернизации системы качества жаден накопленный опыт в сфере управления качеством зарубежных стран, а так же опыт отечественных предприятий.

Управление качеством продукции на уровне предприятия и на межотраслевом уровне строится на единых принципах. Этим обуславливается создание единой системы государственного управления качеством (ЕСГУКП). Главной целью этой системы является планомерное обеспечение использования научно-технических, производственных и социально-экономических возможностей для постоянного улучшения качества всех видов продукции. В единой системе ГУКП должны быть взаимосвязаны все аспекты управления: территориальные, социально-экономические, научно-технические и др, что позволит обеспечить высокое качество производимой продукции.

Разрабатывается комплексная система управления качеством продукции с последующим внедрением ее на предприятиях. Она строится на основе общей теории систем и науки об управлении, отражает тип, характер и специфику производства, а также особенности разрабатываемой, изготавливаемой и потребляемой продукции.

В разработке комплексной системы качеством продукции используется комплексный подход, в котором отражены все этапы формирования качества (разработка производства, эксплуатация), все уровни и виды воздействия на процесс формирования качества продукции (технические, экономические, организационные).

Комплексная система качеством продукции не может обходиться без электронно-вычислительной техники и основываться на обязательном последовательном внедрении системы бездефектного изготовления продукции и ее дальнейшей модификации.

Переход к комплексной системе управления качеством связан с системой планирования показателей качества, проведением ряда организационных мероприятий с целью создания специальных служб по вопросам обеспечения качеством, усилением связи с соответствующими научно-исследовательскими организациями и с повышением квалификации каждого работника

52?. Концепции логистики в современном менеджменте

Логистика – наука об управлении движением ресурсов . Это:

1)Все виды ресурсов (материальные, информационные, трудовые и т.д.)

2)Движение в пространстве и во времени (движение запасов во времени)

3)Реализация полного цикла управления (прогнозирование, нормирование, планирование, организация, учет, контроль, анализ координация, регулирование, стимулирование. Отсюда следует.

Логистика – система организации, планирования и управления материальными и информационными потоками в подсферах снабжения, производства, сбыта фирмы.

Целью логистики является рациональная организация в пространстве и во времени материального потока, обеспечивающая ориентацию всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия на выполнение заказов потребителей.

Основными задачами логистики являются:

1)Рационализация материальных потоков предприятия

2)Максимизация загрузки производственных мощностей заказами потребителей.

3)Экономия материальных ресурсов на всех стадиях материального потока.

4)Оптимизация затрат на производство и реализацию готовой продукции.

Функции логистики определяются содержанием деятельности по управлению материальным потоком в области снабжения, производства и сбыта.

1)Функции логистики в области снабжения (логистика снабжения или логистика закупок)

-определение потребностей предприятия в материально-технических ресурсах

-планировании и организация материально-технического обеспечения производства

-организация хранения материалов и подготовка их к производственному употреблению

-управление производственными запасами

-контроль за кредиторской задолженностью поставщикам и принятие мер по ее сокращению

2) функция логистики в области производства (производственная логистика) – или управление запасами:

-планирование производства на основе прогноза потребности в готовой продукции и заказов потребителей

-установление нормативов незавершенного производства и контроль за их соблюдением

-оперативное управление производством и организация выполнения производственных заданий

-контроль за количеством и качеством готовой продукции

-участие в разработке и реализации производственных нововведений

-контроль за себестоимостью производства готовой продукции.

3)Функции логистики в области сбыта (сбытовая или распределительная логистика)

-изучение спроса на продукцию и услуги предприятия

-формирование портфеля заказов потребителей

-перспективное, текущее и оперативное планирование сбыта.

-выбор каналов товародвижения готовой продукции

-разработка рекламных компаний

-заключение договоров поставки с покупателями и контроль за их выполнением

-участие в разработке план-графиков запуска-выпуска готовой продукции.

53? Логистическая система и ее свойства, цепи и звенья

Логистическая система – адаптивная система с обратной связью, выполняющая определенные логистические операции, состоящая из нескольких подсистем и имеющая развитые связи с внешней средой.

В качестве логистической системы можно рассматривать промышленное предприятие, финансово-промышленную группу, инфраструктуру отдельной страны или группы стран и т.д.

Логистическая цепь – это линейно упорядоченное множество участников логистического процесса (конкретной агентской фирмы, конкретного перевозчика и т.д.), осуществляет логистические операции по доведению внешнего материального потока от одной логистической системы до другой.

В простейшем случае логистическая цепь состоит из поставщика и потребителя в более сложных случаях логист.цепь может иметь древовидную структуру или вид ориентированного графа.

В логист.цепи выделяются следующие главные звенья:

-закупка и поставка материалов, сырья и полуфабрикатов;

-хранение продукции и сырья;

-производство товаров;

-распределение, включая отправку товаров со склада готовой продукции;

-потребление готовой продукции.

54? Особенности логистики транспортного предприятия. Основная функция транспортной логистики – это управление материальными потоками от производителя до получателя по графику. Основным элементом транспортной логистики является транспорт. Транспорт – это отрасль материального производства, осуществляющая перевозки людей и грузов. Предметом транспортной логистики является комплекс задач, связанных с организацией перемещения грузов транспортом общего назначения. Основой выбора вида транспорта, оптимального для конкретной перевозки, служит информация о характерных особенностях различных видов транспорта. Транспорт представляет собой важное звено логистической системы; он должен обладать рядом необходимых свойств и удовлетворять определенным требованиям в целях создания инновационных систем сбора и распределения грузов. Он должен обладать способностью перевозить небольшие партии грузов через короткие интервалы времени в соответствии с меняющимися запасами пользователя. В границах межнациональных логистических систем различные виды транспорта используются на основе принципов оптимизации контактных графиков, когда при наличии многолетних стабильных перевозок все участвующие в них виды транспорта управляются из одного центра. В качестве критериев при выборе транспортных средств принимают сохранность грузов, наилучшее использование их вместимости и грузоподъемности и снижение затрат на перевозку. Целям логистики отвечают такие прогрессивные способы перевозок, как пакетные, контейнерные, комбинированные. Перспективы развития транспортной логистики состоят в замене бумажных перевозочных документов электронными. Автоматизация информационных потоков, сопровождающих грузовые потоки это один из наиболее существенных технических компонентов логистики.

55?. Маркетинг и его роль в развитии российской экономики. Маркетинг-вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена. “market”(рынок) и означает деятельность в сфере рынка сбыта. Маркетинг - организация торговой деятельности. Главное в маркетинге - двуединый и взаимодополняющий подход. С одной стороны, это тщательное и всестороннее исследование рынка, спроса, запросов и потребностей, ориентация на них производства, адресность выпускаемой продукции. С другой - активное воздействие на рынок и существующий спрос, на формирование потребностей и покупательских предпочтений. В странах с развитой рыночной экономикой покупательские предпочтения являются главной движущей силой созидательного труда. В качестве целей маркетинговой деятельности выдвигаются такие, как достижение максимальной потребительской удовлетворенности, предоставление потребителям максимально широкого выбора, максимальное повышение качества жизни. Исходной идеей лежащей в основе М явл идея человеческих нужд. Нужда – это чувства ощущаемой челом нехватки чего-либо. 2-ой исходной идеей М явл идея чел-их потребностей. Потребность – это нужда принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида. Чтобы произвести товар нужно: производство, финансы, персонал, сбыт, потребитель.

Развитие М в России началось с 90гг1990-Принято постановлен. Презид.верхов.совета РСФСР «Об организ.инстит. систем исследов.мар-га при сов.мине РСФСР. 1992-Журнал «Маркетинг». 1995-Создана Российск.ассоциац.мар-га. Для маркетинга в России существуют следующие сложности: - несовершенное законодательство; - отсутствие стандартов; - отсутствие информации; - плохо развита инфраструктура; - отсутствие специалистов.

56?. Маркетинговая смесь как инструмент организации в рыночных условиях. М.смесь( 5 Р) включает в себя 1. Люди (покупатели) - вызывают потребность в чем-либо, т.е. нужда-потребитель-спрос (доходы)-потребность. Сущ. сегментация покупателей – это пр-с разделения всех потенциальных потребителей на группы, объедененные несколькими общими харак-ми. Цель сегм. – экономия средств; лучше изучить и узнать потребности потребит. Критерии сегмен.: 1. Психографический – соц.положение, личные качества, стиль жизни; 2. Демографический – размер состав и возраст семьи на кот. м.б. ориентир. маркетинг, 3. Географич-й – выбор конкретного места; 4. Поведенческий. 2. Товар – продукт созд-й для удовлетворения потребностей. Т состоит из 3 основ. Составляющих. 1) Т по замыслу, т.е. набор функцион.характеристик, 2) Т в реальном исполнении (внеш.вид, материал изгот-я) 3) Т с расширением (гарантии, сервис, доставка) 4. Уникальность т. Жизненный цикл Т – 1 этап – Внедрение (Марк-е решения напрвлены на увел-е информ-ти потен-х потребит-й и умен-я уровня неопред-ти относит-но нового продукта); 2 этап – Рост (Целью явл-ся макс-й уровень охвата рынка в условиях расшир-го спроса. Необходимо формирвать спрос потребителя (скидки); 3 этап Зрелость –Необ-мо сохранить позицию т на рынке, конкурентные преимущества его рын-ю долю. Осуществ-ся дифференциация т, поиск новых ниш и ценовое продвижение т.; 4. Спад – На этом этапе маркетинг-е решения направлены на поддержание позиций на остаточном рынке или уход с рынка. В зав-ти от товара выбирается марк-я стратегия (матрица Ансоффа): 1. Стр-я внедрения на рынок – продажа сущ. Т в больших кол-вах, большому числу пок-й; 2. Расширение рынка – вывод старых товаров на нов-й географ-й рынок. 3. Развитие товара – вых-д на сущ-й сегмент рынка, либо модификация стар-го т, либо вывод нового т. 4. Диверсификация – вывод абсолютно нового товара на новый рынок.

3. Цена – сумма денег, уплачиваемая за ед-цу товара при его купле-продаже. В мар-ге цена играет 2-ю роль: 1. цена явл-ся индикатором рыночной конъюктуры; 2. Ц- явл-ся регулятором конкурентного ценообразования. Ц опред-ет уровень спроса, объем предложения, рентабельность бизнеса и общее восприятие товара. Стратегия ценообразования: 1. Стр-я снятия сливок (кратковрем-е завышение цены на нов.товар); 2. Стр-я цены проникновения (снижение цены на нов т с целью захвата массового рынка); 3. Стр-я стабильных долговрем-х цен.; 4. Гибких цен. 5. Скользящей падающей цены (после 1 стр); 6.Роста проникающей цены, 7.Приимуществ-й цены (когда цена выше чем у конк-в – выше по качеству; и ц ниже – преим-во по издержкам) 8. Диверсифик-я цен – (у одних завынен. Ц, др занижен. Восполнен.затрат) 8. Ценовая дискриминация – поощ-е понтенц-х покупателей.

 4 Место – выбор товародвижения. Товародвижение - перемещение товаров в экономическом и географическом пространстве: передача прав собственности на товар от одного владельца к другому и транспортировка това­ра от места его создания или места хранения к месту конечно­го потребления. Отгрузка - начальный момент товародвижения, операция по пере­даче товара для транспортировки, которая ставит продавца и покупателя в положение грузоотправителя и грузополучателя. Движение товара в экономическом пространстве воплощается в форме поставки. Поставка - оптовая продажа товара, обмен крупных партий товара на деньги и доставка товара покупателю в условленное место и в согласованный срок. Процесс товародвижения включает в себя дистрибьюцию, распре­деление. Под этим термином понимают выбор тор­говых посредников и их деятельность по движению товара от сферы про­изводства до сферы потребления. Именно дистрибьютор изучает потребительский рынок и предпринимает конкретные меры для выводы на него товара. Оттого, насколько удачно выбран дистрибьютор, во многом зависит судьба товара и отношение к нему потребителей. Ди­стрибьюция - ответственная функция маркетинга. 5. Продвижение товара - представляет собой маркетинговую деятельность, обеспечивающую создание благоприят­ного образа товара и самой фирмы в представлении потребителей и, в конечном счете, покупку товара. Продвижение товаров должно воз­буждать у потребителей желание сделать первую покупку и совершать все последующие. Продвижение - это любая форма сообщений, исполь­зуемых фирмой для информации, убеждения или напомина­ния потребителям о своих товарах и их достоинствах. Цель продвижения - создать устойчивый или растущий спрос на товар данной фирмы. Существуют следующие формы продвижения, которые используются самостоятельно и в комплексе: реклама ; паблисити - формиро­вание общественного мнения, -формирование благоприятного образа (имиджа); персональная (личная) продажа, прямой маркетинг - личные беседы с клиентами; передача предложений о по­купке, условиях сделки по телефону, компьютерным сетям и т.д.; стимулирование продажи - система мер, включая сервис, направлен­ная на создание у покупателя заинтересованности в покупке товаров и ее увеличении.

57?. Маркетинговые исследования: организация и эффективность:

Исследование в маркетинге представляет собой сбор, обработку и анализ данных с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений. Исследованиям подвергаются рынок, конкуренты, потребители, цена, внутренний потенциал предприятия.

Основой их служат общенаучные и аналитико-прогностические методы. Результатом исследований маркетинга является разработки, которые используются при выборе и реализации стратегии и тактики маркетинговой деятельности предприятия.

Исследование рынка – оно проводится с целью получения данных о рыночных условиях для определения деятельности предприятия. Без таких данных невозможно анализировать и сопоставлять всю информацию, необходимую для принятия важных решений, связанных с выбором ранка, определением объема продаж, прогнозированием и планированием рыночной деятельности.

Исследование потребителей – позволяет определить и изучить комплекс побудительных факторов, которыми руководствуются потребители при выборе товаров. В качестве объектов выступают индивидуальные потребители, семьи, а также организации. Изучается структура потребления, обеспеченность товарами, покупательский спрос.

Исследование конкурентов – заключается в том, чтобы получить необходимые данные для обеспечения преимущества на рынке с этой целью изучаются сильные и слабые стороны конкурента.

Исследование товаров – нацелено на определение соответствия их экономических показателей и качества запросам и требованиям покупателей. А также анализ конкурентоспособности. Результаты исследования дают возможность предприятию разработать собственный ассортимент, повысить конкурентоспособность, определить направление деятельности жизненного цикла изделий, разработать новые товары, разработать фирменный стиль.

Исследование цены – направлено на соотношение цен, чтобы иметь возможность получать наибольшую прибыль при наименьших затратах.

Исследование продвижения товара и продаж – преследует цели определить наиболее эффективные пути, способы и средства быстрейшего доведения товара до потребителя и его реализации.

Исследование системы стимулирования сбыта и рекламы – цель состоит в том, чтобы выявить, как, когда и с помощью каких средств лучше стимулировать сбыт, успешно осуществлять рекламные мероприятия.

Исследование внутренне среды предприятия – ставит целью определение реального уровня его конкурентоспособности в результате сопоставления факторов внешней и внутренней среды. Именно здесь нужно получить ответ на вопрос о том, что нужно сделать, чтобы деятельность предприятия была полностью адаптирована к развивающимся факторам внешней среды.

58?. Организация маркетинговой службы на предприятии

Служба маркетинга – это важнейшее звено в управлении предприятием, которая совместно с другими службами создает единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получение на этой основе прибыли.

Организационное построение службы маркетинга, которое определяется спецификой выпускаемой продукции, количеством рынков и масштабами сбытовой деятельности предприятия, основывается на:

-функциональном подходе – ориентируется на постоянную структуру деятельности службы маркетинга по выполненгию ее основных функций в координации с другими подразделениями;

-дивизиональном подходе – выделяет отдельные направления деятельности;

-матричном подходе – предполагает образование гибких организационных структур, формирующихся на определенные периоды времени для разработки конкретных проектов, программ, заданий.

Задачи службы маркетинга:

1.Сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на продукцию компании или предприятия;

2. Подготовка данных, необходимых для принятия решений по эффективному приспособлению производственного, торгово-сбытового, рекламного, финансового и других потенциалов и требованиям рынка;

3. Активное формирование спроса и стимулирование сбыта

Функции службы маркетинга:

1.Комплексное изучение рынка:

-исследование и анализ основных показателей рынка;

-прогноз его развития;

-изучение потребностей;

-сегментация рынка и анализ параметров сегмента;

-определение «ключевых факторов успеха»

2.Планирование товарного ассортимента:

-планирование и разработка ассортиментной структуры;

-анализ тенденций развития товара;

-установление взаимосвязи потребительских и технических параметров изделия;

-подготовка предложений по разработке новых товаров

-оценка конкурентоспособности товаров;

-выработка рекомендаций по ценовой политике.

3.Сбор и распределение:

-выбор каналов сбыта и товародвижения

-анализ и прогноз сбыта

-планирование товарооборота по ассмортиментным позициям

-определение оптимальных условий реализации продукции.

4.Реклама и стимулирование сбыта:

-развитие коммуникативных связей

-реклама с использованием средств массовой информации

-поощрение покупателей

-стимулирование работников сбыта

-формирование имиджа компании

59?. Управление политикой ценообразования на предприятии в современных российских условиях.

Цена является для предприятия не только фактором определяющим прибыль, но и условием реализации товаров.

Можно выделить 6 этапов процедуры установления предприятием исходной цены на товар:

1)Постановка задач ценообразования. Необходимо решить каких целей стремится достичь предприятие выходя на рынок с конкурентным товаром.

-обеспечение выживаемости – когда большая конкуренция или резко меняются потребности клиентов;

-максимизация текущей прибыли

-производят оценку спроса и затрат и выбирают ту цену, которая обеспечит максимальную прибыль (например, продажа сверхмодных сезонных товаров);

-завоевание лидерства по показателям доли рынка – предприятие становится лидером на рынке, когда ему принадлежит самая большая его доля

-завоевание лидерства по показателям качества товара. Предприятие ставит цель добиться, чтобы его товар был самым высококачественным на рынке.

2)Определение характера спроса и предложения. В зависимости от цены применяют графики спроса и предложения. Чем больше цена, тем больше предложение и меньше спрос.

3)Оценка издержек производства.

Следует учитывать главное: если затраты на производство снизятся, то это позволит увеличить выпуск товаров, и наоборот. А издержки производства зависят от уровня научно-технического прогресса и степени монополизации рынка, проявляющейся в изменении цен при любом уровне производства.

4)Анализ цен и товаров конкурентов. Необходимо обратить внимание на систему скидок конкурентов.

В итоге уровень цены должен находиться в промежутке между низкой ценой (издержки производства) не приносящей прибыли, и теоретически высокой ценой, определяемой спросом (рыночная цена) без учета задач предприятия. На средний диапазон цены влияют цены конкурентов и их поведение на рынке. А также качество товара.

5)Выбор метода ценообразования.

Оптимальная цена должна возместить издержки производства, распределения и сбыта и обеспечить получение определенной прибыли. Существуют 3 направления в установлении уровня цены:

-минимальный (определен. затратами)

-максимальный (формируется спросом)

-оптимальный (определяется себестоимостью продукции, ценами конкурентов и товаров-заменителей, а также уникальными достоинствами товара).

Существует несколько методов ценообразования

1)Расчет цены по методу «средние издержки плюс прибыль - заключается в начислении наценки на себестоимость товара

2)Расчет цены на основе безубыточности и обеспечения целевой прибыли. Предприятие стремится установить цену, которая обеспечить желаемую прибыль

3)Установление цены по ощущаемой ценности товара. Основным фактором ценообразования не издержки продавца, а покупательское восприятие.

4)Установление цены на уровне текущих цен. Предприятие устанавливает цену исходя от цены конкурентов.

5)Установление окончательной цены. Производится с учетом ее психологического восприятия (потребители смотрят на цену, как на показатель качества) и ценовой политики организации.

При расчете цены используются различные подходы к проблеме ценообразования:

1)Установление цены по географическому принципу, когда предприятие решает как рассчитывать цену для удаленных потребителей.

2)Установление цен со скидками и зачетами, когда предприятие предоставляет скидки за платеж наличными, за количество закупаемого товара, сезонные скидки.

3)Установление цен для стимулирования сбыта.

4)Установление дискриминационных цен, когда назначаются разные цены, для разных клиентов, на разные варианты товаров, для разных мест и разного времени.

5)Установление цен на новый товар.

6)Ценообразование в рамках товарной номенклатуры.

60?. Управление рекламной деятельностью в российских организациях.

Реклама является самым действенным инструментом в попытках компании регулировать поведение покупателя, привлечь внимание к своим товарам (услугам), создать себе положительный имидж.

Ее основные цели- формирование спроса, стимулирование сбыта и продажи товаров.

Инструменты рекламы:

1)Закупленное время (или место) в информационном средстве для обращения к той группе людей, с которой нужно будет установить контакт.

2)Персональные продажи.

Сотрудник компании посещает офис клиента, показывает и рассказывает как продукт может удовлетворить его потребности.

3)Паблисити и паблик рилейшнз.

Это свободная реклама деятельности компании, некоего события или мероприятия, проводимого ею и представляющего общественный интерес. Здесь даже не требуются затраты, т.к. средства массовой информации включают репортажи о таких событиях в сводках новостей.

4)Продвижение товара или стимулирование продаж.

Он используется с целью снижения запасов товаров и материальных ценностей, захват дополнительной доли рынка. И т.д.

5)Устная реклама.

Здесь имеются в виду одобрительные отзывы тех, кто купил продукт и удовлетворен им (т.е. рекламирование на бытовой почве).

Приступая к планированию рекламной деятельности необходимо принимать во внимание множество факторов:

1)Демография (опрос населения).

Принятие решения о покупке определяется социальной принадлежностью, уровнем жизни, общественным статусом потенциального покупателя.

2)Экономика.

Необходимо учитывать экономическое положение покупателей и экономическую ситуацию в стране.

3)Технология.

Необходимо учитывать технологию, которая используется компанией при производстве продукта.

4)Окружающая среда.

Необходимо быть готовым к любым критическим замечаниям в адрес компании и предусмотрев соответствующие ответные меры.

5)Социокультурная среда. – Каждому обществу присущи своя система моральных и этических норм, поэтому при рекламировании товара нужно не нарушать эти нормы.

Реклама должна содержать точные корректные данные, т.к. фальшивая реклама губительна для имиджа компании.

Средства коммуникации, используемые в рекламных целях: телевидение, радиовещание, журналы, газеты, уличная реклама, реклама на отдельных предметах, прямые коммуникации (по почте и телефону).

Не всякая фирма может самостоятельно обеспечить рекламу своего продукта. Но существуют рекламные компании, которые за определенную плату оказывают рекламные услуги, помогают разрабатывать программу рекламирования и продвижения товара на рынке, Это рекламные агентства, торговые компании, компании по стимулированию продаж, компании маркетинговых исследований, агентства паблик рилейшнз.

Реклама – это доставка потенциальным покупателям сообщений с помощью средств связи для стимулирования сбыта товаров и услуг.

Критерии выбора каналов распространения рекламы:

Охват – максимально возможное число адресатов.

Доступность – возможность использования в любой нужный момент.

Стоимость – общие расходы на одну публикацию (передачу), скидки на многократность.

Управляемость – уверенность в возможности передачи сообщения нужной целевой группе воздействия.

Авторитетность – степень уважения со стороны потенциальных и действующих покупателей

Сервисность – предоставление услуг по подготовке текста сообщения, обеспечению рекламных фото и киносъемок.

61?. Управление продвижением, сбытом и организацией продаж. Сбыт представляет собой систему отношений в сфере товаро-денежного обмена между экономически и юридически свободными субъектами рынка сбыта, реализующие свои коммерческие потребности. Субъектами рынка сбыта выступают продавцы и покупатели, а объектом сбыта является непосредственно товар в маркетингом понимании этого слова. Кроме основных участников рынка сбыта, продавцов и покупателей, на нем присутствуют такие различные помощники по сбыту - предприятия и фирмы, способствующие функционированию сбытового процесса (банки, транспортные предприятия, рекламные агентства, страховые компании и т.д.). Целью является приемлемый выбор каналов сбыта для данного рынка с учетом планируемых объемов продаж. Выбор каналов сбыта зависит от особенностей продукции, целей предприятия. СБЫТОВАЯ ПОЛИТИКА - система решений, принимаемых продавцом с целью реализации выбранных стратегий и получения наибольшего эффекта сбыта товаров. СТРАТЕГИЯ СБЫТА - долгосрочное планирование, методология организации и управления сбытом, позволяющая успешно реализовать философию ведения сбыта конкретным предприятием-продавцом. Стратегия сбыта должна определять: типы посредников и их роль в цепочке сбыта; уровень селективности сбыта; возможности опта и розницы; потребности в обслуживании после продажи; оптимальную структуру методов и каналов сбыта; структуру цены для конечного покупателя (потребителя); направление в области сбытовой коммуникации. Три основных метода сбыта: Прямой – производитель непосредственно продает товар потребителю, Косвенный – сбыт организованный через независимых посредников, Комбинированный – сбыт осуществляется через организацию с общим капиталом фирмы-производителя и независимой фирмы. Организация системы сбыта товаров требует комплексного, рационального подхода и решения целого ряда проблем, связанных в конечном итоге с определением эффективности той или иной системы организации сбытовой деятельности. Для сбыта, основной формой продажи является личная. Т. о, вырастает важность и необходимость установления широких личных контактов с потенциальными покупателями и партнерами по бизнесу. В общем случае при организации сбыта возможно использовать два основных способа: - реализация продукции напрямую конечному потребителю через собственную сбытовую сеть; - реализация продукции через посредников (диллеров и дистрибьютеров). В качестве посредников могут выступать оптовые фирмы, дистрибьюторы, дилеры, торговые и сбытовые агенты, брокеры и т.п. Организация сбытовой сети кроме всего прочего зависит от 3-х основных факторов: типа продукта, характера потребителя и географической протяженности рынка. В соответствии с этим выделяют 3 основных типа организации сбытовой сети: по регионам, по видам продукции и по типу потребителя. Вид сбытовой организации различается также по стадиям ЖЦТ.

62?. Содержание и формирование маркетинговых стратегий. Стратегия маркетинга - комплекс базовых ре­шений и принципов, вытекающих из оценки рыночной ситуации и соб­ственных возможностей и направленных на достижение генеральной це­ли фирмы. Выдвижение целей - это сложный процесс, требующий увязки различных элементов маркетинга, четкого понимания границы между желаемым и возможным, уяснения последовательности действий. Обычно в качестве генеральной стратегической цели выдвига­ют: рост доли рынка данной фирмы или полный захват рынка (экспансионистские цели), выпуск и сбыт нового товара (инновационные цели), получение определенной прибыли (финансово-экономические цели). Существует множество вариантов стратегического выбора. Выбор стратегии маркетинга исходит из выдвинутых целей и опирается на изучение рыночной ситуации и объективную оценку соб­ственных возможностей фирмы в сравнении с положением конкурента. В зависимости от типа спроса, выявленного в результате марке­тингового исследования, и целей, выдвинутых в процессе разработки стратегии, выбирается соответствующая стратегия и определяются со­ответствующие инструменты маркетинга. Разработка маркетинговой стратегии - сложный процесс, тре­бующий проведения глубоких исследований состояния и развития рынка, а также оценки позиции фирмы, которую она занимает на рын­ке. Решается вопрос о поведении фирмы на рынке: стратегия атаки (расширение операций на рынке, увеличение своей доли на рынке, до­полнительные инвестиции); стратегия обороны (сохранение занятых позиций, отказ от дальнейших инвестиций); стратегия отступления (сокращение операций на рынке, уход с рынка). Разрабатывается со­ответствующая модель поведения (маркетинговая матрица). Матричный метод был предложен И. Ансоффом, построившим матрицу возможностей по това­рам/рынкам. в которой в качестве координат он использовал характе­ристики товара и рынка (старого или нового). В зависимости от ком­бинации характеристик факторов рекомендовалась стратегия: старый товар на старом рынке - стратегия проникновения на рынок, новый то­вар на старом рынке - стратегия развития рынка, старый товар на но­вом рынке - инновационная стратегия, новый товар на новом рынке -стратегия диверсификации. Пользуется известностью и матрица БКГ, построенная по двум факто­рам - темпам развития рынка (отрасли) и доле рынка, занимаемой фирмой. Фирма, имеющая значительную долю рынка и выступающая на перспективном, быстроразвивающемся рынке, занимает позицию под шифром "звезда", которая обеспечивает возможность наступа­тельных операций на рынке; эта же фирма, попавшая в условия непер­спективного рынка, старается сберечь свои ресурсы, сохранить место на рынке (позиция "дойная корова"); фирма, обладающая небольшой долей рынка, попадая на перспективный рынок (позиция "трудный ре­бенок"), имеет возможность сохранить свои позиции и обеспечить себя прибылью, а получив дополнительные ресурсы - перейти в позицию "звезды"; такая же фирма, попав на малоперспективный рынок (позиция "собака"), вынуждена будет уйти с рынка. Матрица БКГ была принята за образец многими маркетологами. Она постоянно совершенствовалась и видоизменялась (в том числе и самой БКГ). Матричный способ является составной частью анализа хозяй­ственного портфеля фирмы (портфолио-анализ).

63?. Управление организационным поведением в современных организациях на индивидуально-личностном и групповом уровне. Организационное поведение – изучение людей и групп в организации. Дисциплина объединяет концепции и теории, относящиеся к отдельным людям, группам, организации в целом. В соответствии с последним определением будем выделять 3 уровня проблем поведения: Личностные; Групповые; Общеорганизационные. Человеческий фактор играет решающую роль в деятельности организации. Люди в наименьшей степени поддаются управлению. Одной из основных проблем организационного поведения является проблема исполнения. Индивидуальные свойства определяют способность работника выполнить полученные задания. Усилия связаны с желанием исполнить. Организационная поддержка обеспечивает возможность исполнения. Раскрыть проблемы управления индивидуального поведения в организации удалось Платонову. Он выделил: 1)Биологически обусловленную подсистему личности (пол, возраст, свойства нервной системы); 2)Индивидуальные формы отражения объективной реальности, включая психические процессы (память, внимание, мышление и т.п.); 3)Подсистема опыта (знания, умения, навыки); 4)Социально обусловленная подсистема (управленческая направленность для менеджера, отношения между людьми и т.д.). В управленческой деятельности необходим учет психологических особенностей возрастных этапов жизненного пути работника. Исследователи выделяют два периода у активно действующих людей в организации: Взрослость (Ранняя (21-25); Средняя (25-45) (пик интеллектуальных достижений); Поздняя (45-55) (упадок физических и умственных сил); Предпенсионный возраст (55-60) (пик наиболее общих социальных достижений). Старение: Удаление от дел; Старость; Одряхление (65-75). Каждый период предполагает особенности поведения личности в организациях, который должен учитывать руководитель. С возрастом накапливается опыт, формируются навыки, умение, в то же время формируются стереотипы, что снижает скорость овладения новыми знаниями и навыками. Сохранность работоспособности чело века с возрастом зависит от уровня сложности решаемых им задач в организации, а так же от его способности к постоянному обучению. Темперамент. Определяет динамику психической деятельности человека (скорость возникновения и устойчивость психических процессов, психический темп и ритм, интенсивность психических процессов, направленность психической деятельности). Физиологической основой темперамента являются основные свойства нервной системы: Сила – слабость; Уравновешенность – неуравновешенность; Подвижность – инертность. Трудовой коллектив (групповое поведение). Основу любой организации составляет трудовой коллектив. Люди объединяются в организации, чтобы совместно осуществлять трудовую деятельность, которая имеет существенные преимущества перед индивидуальной деятельностью. Группы (коллектив) реагируют иначе, чем ее отдельные члены. Групповой дух, который подчиняет преобладающим групповым интересам. Групповые нормы поведения, которые человек нарушить не решается. В зависимости от удовлетворения группового сознания в коллективе преобладают групповые или индивидуальные мотивы поведения, что соответствует сплоченности или не сплоченности группы. Коллектив, в котором наблюдается гармония общих и индивидуальных мотивов, когда групповые мотивы преобладают не в связи с подавлением индивидуальных, а на основе их ассимиляции - мы называем командой. Команда - коллектив, где проблемы коллектива принимаются и понимаются работниками как личные. Должны стремиться к созданию команды.

Способы формирования группового сознания:

1.Вера в цель.

2.Доверие членов друг к другу.

3.Оптимальный стиль руководства.

64?. Управление орган-м поведением на основе концепции лидерства Лидерство – важнейший компонент эффективного руководства. Слово «лидер» означает «вождь», «ведущий». Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства – подчинения. Лидер – это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями. Людей, имеющих власть в организации, можно разделить на три категории: формальный руководитель, неформальный лидер и формальный лидер. Формальный лидер имеет полный набор инструментов влияния, следовательно, имеет больший шанс на успех. Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры. Более детально природу лидерства раскрывают его различные теории. Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять (насколько это возможно), т. е. Выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров. Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер. Роль лидера в управлении персоналом определяется его усилиями по отбору достойных претендентов на членство в рабочей группе, он должен направлять групповую энергию на решение организационных целей. Лидерство также находит выражение в воздействии на членов группы, побуждает их проявлять свои сильные личностные качества и сдерживать проявление слабых черт характера. Результативность работы лидера проявляется в его способностях управлять социальными конфликтами. Управление социальным конфликтом складывается из последовательной деятельности лидера, стремящегося конструктивно повлиять на ситуацию, вызвавшую конфликт, на участников конфликта и характер взаимодействия всех заинтересованных субъектов. В зависимости от характера конфликта и особенностей его участников лидер, старающийся управлять конфликтом. Может выбирать роль посредника или судьи. Стратегия развития организации и эффективность лидерства связаны с объективными и субъективными возможностями лидера, его способностью, во-первых, управлять коалициями, во-вторых, создавать и укреплять отношения сотрудничества и партнерства с организациями, взаимодействие с которыми становится существенным фактором эффективной деятельности организации. Незаменимая роль лидера в осуществлении изменений состоит в определении идеи нововведений, формировании на ее основе целей, общности видения и стратегии изменений.

65?. Управленческая этика и возможности практической реализации ее принципов.

Субъектом управления является менеджер Его задачи по управлению компанией или фирмой можно свести к умению грамотно сочетать выполнение следующих функций: - предвидеть, прогнозировать дальнейшее развитие, определять цели и разрабатывать стратегию и тактику их достижения; - организовывать деятельность предприятия (отдела, подразделения) в соответствии с его целями и предназначением, учитывая (согласовывая) материальные и социальные аспекты; - распоряжаться персоналом; - согласовывать (связывать, объединять, сочетать) все действия и усилия; - контролировать выполнение управленческих решений и распоряжений. Современный уровень развития науки и техники предъявляет высокие требования к уровню профессиональной подготовленности менеджера. Кроме этого, любому менеджеру, независимо от сферы деятельности, необходимо обладать навыками работы с персоналом, постоянно учитывать человеческий фактор в решении управленческих задач. Сумма этих качеств позволяет в работе опираться не только на властные полномочия, положенные руководителю по должности, но и на неформальный авторитет, способный сыграть более важную роль в работе с людьми, особенно в налаживании атмосферы сотрудничества и формировании здорового морально-психологического климата в коллективе. Заповеди руководителя. 1. УВАЖАЙ ВЛАСТЬ, ибо во всём должен быть порядок. Власть - необходимое условие для эффективного ведения дел. 2. БУДЬ ЦЕЛЕУСТРЕМЛЁННЫМ, ибо для достижения поставленной цели надо сосредоточить на этом все свои усилия. 3. БУДЬ ВЕРЕН СВОЕМУ СЛОВУ, НЕ РАЗДЕЛЯЙ СЛОВО И ДЕЛО. Деловой человек должен быть верен своему слову. Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе. 4. УДЕЛЯЙ ВРЕМЯ ОТДЫХУ И РАЗМЫШЛЕНИЯМ О СВОЕЙ ЖИЗНИ, ибо отдых - необходимое условие для творческой и эффективной работы. Эффективность работы компании зависит от самочувствия и состояния здоровья её служащих. Отдых восстанавливает силы, защищает мозг от эмоциональной и умственной перегрузок. 5. ОКАЗЫВАЙ УВАЖЕНИЕ СТАРШИМ, ибо будущее и настоящее базируются на прошлом. Опыт и мудрость родителей, учителей, наставников помогает нам избегать многих ошибок и лучше ориентироваться в жизни. 6. УВАЖАЙ ЧЕЛОВЕЧЕСКУЮ ЖИЗНЬ, ЧЕЛОВЕЧЕСКОЕ ДОСТОИНСТВО И ПРАВА ЧЕЛОВЕКА. Золотое правило этики: веди себя по отношению к другим так, как ты хотел бы, чтобы они вели себя по отношению к тебе применительно к бизнесу означает - никогда не увеличивай своё богатство за счёт уменьшения богатства другого. 7. БУДЬ ПОСТОЯНЕН В СЕКСУАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЯХ И В БРАКЕ, ибо семья является фундаментом любого общества и любой культуры. Хорошая, крепкая семья - это залог процветания бизнесмена, его компании. Личность должна быть ответственна за свой дом, за свою семью. История свидетельствует, что лучшее время в развитии общества связано с крепкой семьёй. 8. ПРАВИЛЬНО РАССЧИТЫВАЙТЕ СВОИ СРЕДСТВА, ибо двумя отличительными чертами процветающего бизнесмена являются: 1. Оптимальное использование средств и ресурсов. 2. Мудрое руководство людьми. 9. БУДЬ ЧЕСТЕН И ПРАВДИВ, ибо хорошая репутация - это не только недопустимость нечестности и лжи, но и помощь другим людям в том, чтобы избежать обмана. 10. УВАЖАЙ ПРАВО ЧАСТНОЙ СОБСТВЕННОСТИ, ибо свободное предпринимательство - основа благополучия государства (у нас?). Система свободного предпринимательства приносит выгоду только тому, кто отдаёт ей свои силы. Только дисциплинированный, трудолюбивый, творческий и предусмотрительный человек может получить от работы и удовлетворение, и материальную выгоду. За каждым из этих правил определённое профессиональное качество: собранность, дисциплинированность, целеустремлённость, организованность, умение держать слово, внимательность к людям, ответственность за семью и за порученное дело, расчётливость и деловитость, честность и правдивость, трудолюбие и предусмотрительность.

66?. Цели и задачи финансового менеджмента в современной компании

Финансовый менеджмент – это система управления финансами предприятия, предназначенная для организации взаимодействия денежных потоков, финансовых отношений и фондов денежных средств путем использования финансовых инструментов, стимулов, льгот и санкций на основе законодательных и нормативных актов государства.

Цели финансового менеджмента:

1)  Системный постоянный анализ

2)  Внедрение управленческого учета

3)  Оптимизация распределения прибыли и выбор наиболее эффективной дивидентной политики

4)  Использование лизинговых отношений с целью развития производства

5)  Оптимизация структуры имущества и источников его формирования

6)  Внедрение современной системы управления денежными потоками

7)  Разработка и реализация стратегической финансовой политики предприятия.

Задачи финансового менеджмента:

1)  Мобилизация финансовых ресурсов для производства и социального развития, обеспечения роста прибыли, повышение рентабельности

2)  Выполнение финансовых обязательств перед бюджетом, банками, поставщиками

3)  Содействие наиболее эффективному использованию производственных фондов и инвестиций.

4)  Разработка и рекомендация финансового, кредитного и кассового планов

5)  Осуществление мер по эффективному использованию производственных фондов, доведению размеров собственных оборотных средств до установленных и экономически обоснованных нормативов.

6)  Контроль за прибыльным использованием финансовых ресурсов, обеспечением сохранности и ускорением оборачиваемости оборотных средств.

67?.Хозяйственные средства предприятия

Совокупность: основных средств - зданий, оборудования, транспортных средств и пр., которые служат более одного года, не изменяя формы, и стоимость которых по частям переносится в расходы производства; оборотных средств - полностью используемых в процессе производства, стоимость которых полностью включается в затраты предприятия (сырье, материалы, а также незавершенное производство и готовая продукция); денежных средств - свободных денег на различных счетах предприятия, а также денежной наличности в кассе предприятия; средств в расчетах - выданных авансов и прочей дебиторской задолженности ); отвлеченных средств - целевых фондов. Источниками образования хозяйственных средств предприятий являются: уставный фонд; прибыль после уплаты всех налогов (собственные источники); ссуды; краткосрочные кредиты банка; задолженность поставщикам; задолженность работникам и прочая кредиторская задолженность.

68?. Политика управления задолженностью фирмы. Управление дебиторской задолженностью. Дебиторская задолженность, как известно, является весьма многообразной и содержит задолженность за товары, работы, услуги, срок оплаты которых не наступил или не оплаченные в срок. (Дебиторская задолженность по векселям, по расчетам с бюджетом, по расчетам с персоналом). В общей сумме дебиторской задолженности 80-90% приходятся на расчеты с покупателями. Поэтому политика управления дебиторской задолженностью связана в первую очередь с оптимизацией размера задолженности и инкассации задолженности за реализованную продукцию. Поэтому политику управления дебиторской задолженностью называют кредитной политикой по отношению к покупателям продукции. Политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объемов реализации продукции и связанной с оптимизацией размера дебиторской задолженности и обеспечением своевременной ее инкассации. Политика управления дебиторской задолженностью включает: 1)Анализ дебиторской задолженности в предшествующем периоде в целях оценки уровня и состава дебиторской задолженности предприятия, а также эффективности инвестирования в нее финансовых средств. Здесь анализируются сроки погашения дебиторской задолженности, периоды ее инкассации, размер отвлечения оборотных активов в дебиторскую задолженность, состав ДЗ по ее возрастным группам, выявляется безнадежная и сомнительная ДЗ. 2) Формируются определенные принципы и подходы кредитной политики по отношению к покупателям продукции . Решаются два основных вопроса: 1. в каких формах осуществляется реализация продукции, 2. какой тип кредитной политики следует избрать. 3)Различают три основных типа кредитной политики по отношению к покупателям: 1.Консервативный. Направлен на минимизацию кредитного риска, которая является приоритетной, поэтому существенно сокращает круг покупателей в кредит. В первую очередь за счет групп покупателей с повышенным риском; за счет минимизации сроков предоставления кредита и его размера, ужесточения условий предоставления кредита и повышения его стоимости, за счет более жесткой процедуры инкассации дебиторской задолженности. 2. Умеренный тип ориентируется на средний уровень кредитного риска и соответственно более мягкие условия предоставления коммерческого кредита. 3. Агрессивный (мягкий) тип предусматривает максимизацию дополнительной прибыли за счет расширения объема реализации продукции в кредит, не считаясь с высоким уровнем кредитного риска. 3. Формирование системы кредитных условий включает: а) срок предоставления кредита, б) лимит предоставляемого кредита, в) стоимость предоставления кредита, т.е. система ценовых скидок при осуществлении расчетов за приобретенную продукцию, г) системе штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств. 4) Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация условий предоставления кредита. В основе этих стандартов лежит кредитоспособность предприятия. 5) Построение эффективных систем контроля за движением своевременной инкассацией дебиторской задолженности. Одной из эффективных форм является система АВС, где в категорию А выделяют наиболее крупные и сомнительные виды дебиторской задолженности; в категорию В – кредиты средних размеров; в категорию С – все остальные виды, не оказывающие серьезного влияния на результаты деятельности предприятия.

69?. Политика привлечения заемных средств. Когда у предприятия возникает потребность в дополнительных источниках финансирования, оно обращается в банк. Чаще всего это связано с временными трудностями в обеспечении текущей предпринимательской деятельности. Как правило, средств не хватает на оплату счетов, налогов, на выдачу заработной платы и т. д. И тем более у предприятия появляется необходимость получить средства в банке, когда речь идет о крупных вложениях в новое строительство, в новую технологию, в перспективные ценные бумаги. Если собственный капитал позволяет обеспечить финансовую устойчивость и независимость, то банковский кредит дает возможность маневра ресурсами, ускоряет оборот капитала, не отвлекает собственные средства на погашение долгов. Финансовое обеспечение предпринимательской деятельности выражается в получении краткосрочных и долгосрочных ссуд. За займами обращаются в банковские учреждения, преимущественно в тот банк, в котором предприятие имеет расчетный счет и который осуществляет для предприятия расчеты и кассовые операции. Однако, обращение в банк за кредитом не всегда гарантирует его получение. Выдача кредита - ответственная банковская операция. Для определения надежности клиента ведется расчет показателей: рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, ликвидности, суммы кредиторской задолженности. Эти расчеты снижают риск как для банка, так и для самого клиента. Существуют определенные условия выдачи кредита.

1.  Кредит должен носить целевой характер.

2.  Определение срочности.

3.  Возможность возврата суммы и процента.

4.  Банк в договоре о кредите может поставить условие об изменении процента.

5.  В кредитном договоре обязательно должна быть указана валюта, в которой получают и возвращают средства.

6.  В договоре о выдаче кредита определяется обязательство, что сумму кредита возвращает получивший деньги.

Различают кредиты: краткосрочные (от нескольких дней до полугода), среднесрочные (от года до 2-х - 3-х лет), долгосрочные (до 8, 10, 15 лет). Особенно велик спрос на краткосрочные кредиты. Оформление краткосрочных ссуд сводится к тому, что банк определяет уровень платежеспособности и ликвидности предприятия, составляет кредитный договор и выдает ссуду. Обеспеченность краткосрочных ссуд предполагает, что у предприятия - заемщика есть в наличии товарно-материальные ценности, отгруженная продукция, ценные бумаги и др. Получение среднесрочных займов требует специального залога. В качестве залога используются товарно-материальные ценности, складские помещения, товары, готовая продукция высокого качества. Долгосрочные кредиты обеспечиваются недвижимостью. Долгосрочные займы связаны с техническим переоснащением, строительством, реконструкцией. Ссуды, выдаваемые на эти цели, называются ипотеками. Под залог идет все имущество предприятия, включая уставной фонд. Получая кредит, предприятие стремится не перейти границу допустимого, то есть своих возможностей по погашению кредита. Существует несколько коэффициентов, определяющих платежеспособность фирмы.

К1 = собственный капитал / весь капитал.

К2 = заемный капитал / весь капитал = 1 - К1.

К3 = (заемный капитал / собственный капитал) * 100 %.

Весь капитал = собственный + заемный.

Для К1 и К2 существует определенный норматив: 40 - 50 % (причем в США - 60 %, в Японии - 80 %). Процент банка - плата за кредит, а также за получение денег предприятием в точно назначенный срок. Кредит бывает: государственный; банковский; коммерческий.

70?. Роль финансового менеджера в управлении потоками денежных средств организации. Финансовый менеджер - это специалист в области управления финансовыми ресурсами, имеющий специальное образование и выполняющий определенные функциональные обязанности. Главной функцией его является создание условий для использования финансового капитала в интересах фирмы. Отсюда рынок капитала, ценных бумаг - объект высочайшего интереса. Финансовый менеджмент имеет дело с непрерывным кругооборотом капитала, каждая стадия которого требует сбалансирования с материальными и трудовыми ресурсами. Финансовый менеджер осуществляет распределение финансов и формирует фонд заработной платы, инвестиционный фонд, прибыль и т. д. Он влияет на работу всего персонала фирмы через системы оплаты труда. Финансовый менеджер должен стремиться к расширению сфер влияния фирмы, нахождению партнеров, присоединению новых предприятий и т. д. Он исследует уровень издержек и стремится к их снижению, тем самым - к привлечению прибыли. Обеспечивает выпуск ценных бумаг, тесно работает со страховыми и кредитными учреждениями.

71?. Современные концепции управления человеческими ресурсами в организации.

Управление персоналом – одна из важнейших составляющих управленческой деятельности, основывается на представлении о месте человека в организации.

В теории и практике управления «человеческой стороной» организации можно выделить 4 концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов управления: экономического, органического и гуманистического

Экономический подход.

В рамках данного подхода ведущее место занимает техническая, инструментальная т.е. исправленная на овладение трудовыми приемами, а не управленческая подготовка людей на предприятии. Среди основных принципов концепции «использования трудовых ресурсов» можно выделить:

1)обеспечение единства руководства: подчиненные получают приказы только от одного источника

2)соблюдение строй управленческой вертикали: цель управления от начальника к подчиненному идет сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения.

3)соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации.

4) обеспечение дисциплины: подчинение, исполнительность и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями

5)обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости.

6)достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля.

Органический подход.

Здесь последовательно сложились концепция «управления персоналом» и концепция «управления человеческими ресурсами». Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, кадровая функция постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. Внимание на человеческом ресурсе способствовало новому представлению об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде.

Именно здесь, ввелись в научный оборот такие ключевые понятия, как «цели», «потребности», «мотивы». Стало очевидным: принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным. Органический подход основывается на следующих понятиях:

-необходимо делать акцент на окруж.среде, в которой живет организация.

-в организации выделять ключевые подсистемы и онализируя способы управления их отношениями со средой, определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания.

Развивающийся в последнее время гуманистический подход основывается из концепции «управления человеком» и без представления об организации. Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс реальности, который позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации, придавать смысл и значение своему собственному поведению. Современные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных людей на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчить продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и поддерживали ее.

72?. Современные подходы к формированию кадрового состава предприятия. Кадровая политика организации – это совокупность принципов, методов, форм, направленных на создание высококвалифицированного и сплоченного коллектива, способного соответствовать стратегии организации. На их выработку влияют и внешняя среда, информированность и межличностные отношения и особенности восприятия внешней среды. На основе изучения всех обстоятельств создан примерный перечень принципов, которых следует придерживаться для успеха организации: - достижение единых целей индивидуума и организации на основе компромисса между администрацией и работниками; - при отборе и расстановке кадров учитывать соответствие задания и возможностей работника, его профессионализм, отбор кандидатов на конкурсной основе, наличие практики; - при подготовке резерва для выдвижения на руководящие должности использовать конкурсность отбора, ротацию(планомерную смену должностей по вертикали и горизонтали), стажировку на руководящие должности, регулярную оценку качества(аттестацию, собеседование); - для развития персонала – повышение квалификации, следует давать возможность саморазвития и самовыражения; - в целях мотивации персонала использовать эффективную оплату труда, соответствующую объему и сложности работ, равномерное сочетание стимулов и санкций, использование социальных и психологических мотиваторов для повышения производительности труда. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор принципов, которые реализовываются кадровой службой предприятия. Целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива. Главный объект кадровой политики - персонал организации. Кадры - это главный и решающий фактор производства. От квалифицированных работников, их проф. подготовки, деловых качеств зависит эффективность производства. Задачи кадровой политики: увольнять или сохранять работников; подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет подготовку; набирать со стороны или переучивать работников; набирать дополнительных рабочих или обойтись имеющейся численностью.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия (требования производства, ситуации на рынке, спрос на рабочую силу). кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегическим развитием предприятия

- кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам

- быть экономически обоснованной (реальные финансовые возможности) Кадровая политика формирует: - требования к рабочей силе отношение к стабильности коллектива отношение к характеру подготовки новых работников; - отношение к внутрифирменному движению кадров

Кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Виды:

1. пассивная (нет программы, режим экстренного реагирования и ликвид. посл-й)

2. реактивная (контроль за симптомами негат. ситуац, + экстр. помощь)

3. превентивная (прогнозы развит. сит., диагностика, краткоср. программы разв. кадр службы)

4. активная (диагностика, прогноз, средства, целевые антикриз. программы)

5. рациональная (есть всё + долглср планирование)

6. авантюристический (есть всё но не качественное, бол. риск)

7. открытая (прозрачна для всех соискателей)

8. закрытая (замещ. только из внутр. ист.)

73?. Оценка результативности труда работников и современный опыт оплаты и стимулирования труда. Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивированием.

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Мотивационные механизмы направлены на изменение существующего положения, а стимулирующие на его закрепление. Эти два механизма дополняют друг друга, но если они будут действовать раздельно, но это приведет к отрицательному результату. Так постоянное стимулирование через повышение заработной платы, на некоторое время повысит мотивацию, но со временем, если при этом не будут меняться другие показатели, это приведет к стабилизации, а затем снижению мотивации.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. В основе любой мотивации лежать те или иные потребности, о которых говорили многие исследователи в данной области. Научно исследовательский институт труда выделил 3 основные типа мотивации в зависимости от тех ценностей, к которым стремится работник: 1. – работники, ориентированные преимущественно на содержательность работы и ее общественную значимость; 2 – работники, ориентированные на оплату труда и статусные ценности; 3 – работники, у которых значимость разных ценностей сбалансированы. Выявление того, к чему стремится работник и будет лежать в основе стимулирования его труда.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование – это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирующими системами могут быть:

1.Заработная плата – надбавки, премии, повышение окладов и т.д.

2.Бонусы – разовые премии из прибыли предприятия; 3.Участие в прибыли – определяется часть прибыли из которой выплачиваются вознаграждения; 4.Участие к акционерном капитале – покупка акций работниками на льготных условиях, получение дивидендов;

5.стимулирование свободным временем – предоставление работнику больше свободного времени и времени на творческую деятельность, сокращение рабочего дня; 6.Оплата транспортных расходов сотрудника, 7.Оплата его питания, 8.Оплата медицинского обслуживания, Страхование и т.д.

74?. Управление конфликтами в деловой организации. Современные формы управления трудовыми отношениями в организациях: социальное партнерство

Конфликт – это отсутствие согласия между 2-я и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, мешает другой стороне делать тоже самое.

Авторы, принадлежащие к школе человеческих отношений считали, что конфликт можно избежать. Они рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации плохого управления. Они считали, что хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения, заключается в том, что даже в организации с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнить информацию, помогает выявить большое число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решения группой эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли, удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Существует 4 основных типа конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт – одна из самых распространенных форм – ролевый конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования.

2. Межличностный конфликт – чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу.

3. Конфликт между личностью и группой; может возникнуть конфликт, если эта личностью займет позицию отличающуюся от позиции группы.

4. Межгрупповой конфликт – существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными: Функциональные последствия конфликта:

1. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон.

2. Стороны будут больше расположены к сотрудничеству.

Дисфункциональные последствия конфликта:

1. Неудовлетворенность, снижение производительности труда, рост текучести кадров.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем

3. Представление о другой стороне как о «враге», представление своих целей как о положительных, а о целях другой стороны, как об отрицательных.

75?. Проектирование системы управления персоналом. Система упр-я персоналом организации – система, в кот. реализуется функции упр-я персоналом. Она включ. подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Подсистема линейного руководства осущ-т управление организацией в целом, управление отдельными фун-ми и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его зам. руководители фун-ных и произ-ых подразделений и т.д Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица: руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие

Подсистемы: план-е и маркетинг пер.; найм и учёт; труд. Отношения; условия труда; развитие персонала; мотивация и стимулирование; социальное развитие; развитие оргструктуры управления; правое обеспечение; инф. обеспеч

76?. Развитие персонала в современных организациях. Развитие персонала, т.е. человеческих ресурсов представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегий прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, так как развитие повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров. Развитие персонала может быть общим и профессиональным. Профессиональное развитие - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда. На потребность в профессиональном развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности. Профессиональным обучением охватываются либо вновь принятые сотрудники для ускорения процесса их адаптации, либо работающие, у которых должны появиться новые обязанности; в этом случае речь идет о повышении квалификации кадров. Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введение в должность, во время аттестации, из текущих бесед. В Российском трудовом законодательстве предусмотрены следующие виды профессионального обучения работников: подготовка новых работников (совпадает с введением в должность); переподготовка (переобучение); обучение вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации. Как один из способов развития персонала выступает карьера. Карьера – это субъективно осознанные собственные суждения о профессиональном будущем и поступательное продвижение в профессиональной области, изменение навыков, способностей, квалификации и размеров вознаграждения. Существует 2 вида карьеры: профессиональная (путь от выбора места обучения, вхождения в какую-то организацию, смены сфер деятельности до угасания профессиональных навыков на пенсии) и внутриорганизационная (движение человека внутри организации). Можно выделить 2 вида внутриорганизационной карьеры: вертикальная, горизонтальная (за мастерство, разряды).

77?. Инновационный процесс как объект управления

Инновационная деятельность является целенаправленной системой мероприятия по разработке, внедрению, освоению, производству, диффузии и коммерциализации новшеств. Инновационная деятельность может быть представлена как процесс творчества и создания новшества, реализуемый как максима инновационной альтернативы, инновационной потребности и предпринимательских усилий.

Инновационный процесс представляет собой комплекс связанных между собой явлений – от рождения научной идеи до ее коммерциализации. Комплексность процесса придает особую сложность методам и приемам управления ИД; инновац. Процессы как объект управления характеризуются неопределенностью, многовариантностью и по своей сути являются вероятностными (стохастическими). В свою очередь это определяет особенности методологии и организации инновац.менеджмента.

Являясь объектом инновац.менеджмента, новшества не только заставляют менеджера искать новые формы и методы воздействия но и пополняют новым содержанием сам процесс управления, придавая ему новое содержание и стратегическую направленность. Инновац. Преобразования, в результате которых растут неопределенность и риск вместе с тем увеличивают многовариантность подходов в управлении производственной деятельностью и на деле предоставляют менеджеру экономическую свободу выбора.

Инновационная деятельность является не простым объектом управления, она требует от персонала помимо высокой квалификации и четкой профессиональной ориентации особого типа восприятия и мотивации, а также умения рисковать.

Каждая инновация реализуется по схеме, наз. Инновационным циклом:

1.Первичным этапом нововведения явл. творческий акт создания идеи, имеющей вероятностный характер.

2.Этап изобретения или разработки предметной формы новшества, Результатом изобретения явл. Информационный продукт: конструкция изделия, технологическая схема процесса и т.д. На этом этапе доказывается научно-техническая возможность реализации идеи новшества.

3. Нововведение, состоящее в материализации идеи, информации, заложенной в научных исследованиях и конструкторских разработках. Этап нововведения состоит из первичного акта внедрения единичного новшества с его последующим тиражированием (создаются серия образцов новшеств, проводятся лабораторные исследования, а затем освоение новой технологии или продукции на производстве).

На производственной стадии выпускают одну партию, потом уже массовый выпуск, одновременно – обучение персонала и выход новшества на рынок.

78? Современные подходы к установлению инновац.потенциала фирмы

Инновационный потенциал определяется способностью и готовностью предприятия осуществлять эффективную инновационную деятельность. Способность - это наличие и сбалансированность структуры потенциала (ресурсов, необходимых для инновационной деятельности). Готовность - это достаточность уровня развития потенциала и имеющихся ресурсов для осуществления инновационной деятельности.

Потенциал предприятия - главный критерий целесообразности его существования. Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации в данном случае рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер.

Задача управления развитием инновационного потенциала состоит в том, чтобы перевести потенциал предприятия из одного состояния в другое, более высокое, достаточное для достижения цели.

Развитие инновационного потенциала предприятия характеризуется наличием оптимальных результатов внедрения новой или усовершенствованной инновационной продукции и технологических процессов. Здесь следует решать задачи, касающиеся оценки степени новизны инноваций и различий в их уровне: является ли инновационный продукт новым для отрасли, региона, страны, мирового рынка, что, в свою очередь, отражает:

•  удельный вес инновационной продукции в общем объеме выпускаемой предприятием продукции;

•  влияние инноваций на конечные технико-экономические результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

•  влияние инноваций на эффективное использование производственных ресурсов предприятия.

Управление формированием и развитием инновационного потенциала предприятия позволит обеспечить:

•  достижение высокой конкурентоспособности выпускаемой инновационной продукции на внутреннем и внешнем рынках;

•  обеспечение максимальных темпов обновления инновационной продукции и технологий;

•  достижение высокого технологического уровня производства;

•  оптимальное с экономико-экологических позиций использование всех видов ресурсов: природно-материальных, информационно-энергетических и человеческих;

•  снижение загрязнения окружающей среды и обеспечение экологической безопасности при создании и реализации инновационной продукции.

79?. Инновационные стратегии и их реализация

Различают следующие виды инновационных стратегий :

1)Наступательная стратегия – технологическое лидерство.

Данная стратегия базируется на разработке и выпуске на рынок преимущественно нового продукта. Основной мотив данной стратегии – добиться признания данной технологии как образца для отрасли и продолжать лидерство путем дальнейших незначительных модификаций и иных нововведений, направленных на более полный охват рынка и снижение издержек.

Наступательная стратегия требует значительных финансовых и иных ресурсов и сопровождается высоким риском.

2)Оборонительная стратегия – «следование за лидером.»

Данная стратегия базируется на максимально быстрой абсорбции нововведений и расширении рыночной базы. Выгода оборонительной стратегии состоит в том, что фирма может концентрироваться на продуктах, уже ставших известными рынку и получивших признание.

3)Стратегия имитации

Данная стратегия базируется на использовании известных технологий и их необходимом развитии в соответствии с требованиями специфического рынка. Данная стратегия предусматривает опытно-конструкторские работы для освоения закупаемых извне лицензий и (пример – фарматическая промышленность производящие лицензированные лекарства).

Так как фирма, проводящая стратегию имитации, не несет издержек по исследования, то она может добиться значительного снижения издержек и высокой рентабельности.

Особое внимание уделяется быстрому освоению технологии и запуску производства.

4)Стратегия зависимости

В данной ситуации все функции НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) остаются вне фирмы, и она сосредотачивает свои усилия лишь в области производства и маркетинга. Такие стратегии реализуются в форме отдельных совместных производств или подразделений крупных международных компаний, проникших на новые рынки.

5)Стратегия ниши.

Данная стратегия состоит в поиске ниши на рынке. Основное требование к данной стратегии – достаточное внимание к опытно-конструкторским разработкам и освоению модифицированной продукции, чтобы удовлетворить требования специфических заказчиков.

80?. Инновационные проекты и программы: экономическое обоснование и риски

Понятие инновационный проект рассматривается:

-  как совокупность мероприятий для достижения инновационных целей

-  как процесс осуществления инновационной деятельности

-  как пакет документов, обеспечивающий эти мероприятия.

Эти 3 аспекта подчеркивают значение инновационного проекта как формы организации и целевого управления инновационной деятельностью. Инновационный проект представляет собой сложную систему процессов, взаимосвязанных по ресурсам, срокам и стадиям. Одной из наиболее благоприятных возможностей создания и внедрения новшеств является особая система организации и финансирования инновационных проектов. Формирование инновационных проектов для решения важнейших научно-технических проблем обеспечивает комплексный, системный подход. По структуре и по инновационной деятельности проекты подразделяются на исследовательские, научно-технические и на проекты системного обновления предприятия. Инновационные проекты также подразделяются по уровню решения, по характеру целей, по виду инноваций, по периоду реализации.

Инновационные проекты характеризуются высокой неопределенностью на всех стадиях инновационного цикла. Успешно прошедшие стадию испытания и внедрения в производство новшества могут быть не приняты рынком и их производство должно быть прекращено. Даже наиболее успешные проекты не гарантированы от неудач: в любой момент их жизненного цикла они не застрахованы от появления у конкурента более перспективной новинки. Важным условием осуществимости инновационного проекта является выбор надежной базы прогнозирования и анализа новшества.

Для инновационных проектов важны новизна, лицензионная защита, приоритетность направления, инновационный, конкурентоспособность внедряемого новшества. В критериях успешности сохраняют силу производственные и ресурсные возможности, финансовая эффективность, техническая оснащенность.

81?. Организация и управление инновационной деятельностью на предприятии. Инновационный проект - представляет собой комплекс мероприятий, направленных на реализацию инновации. Для разработки и производства инновации, как правило, создают специальные подразделения, действующие подобно независимой фирме, т.е. самостоятельно осуществляющие свою производственную и рыночную политику до тех пор, пока динамично растут объем продаж и прибыль. В рамках предприятия возможен ряд организационных форм управления инновационным процессом, которые доказали свою эффективность: советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики, которые готовят предположения для руководства предприятия по стратегическим направлениям инновационного процесса; проектно-целевые группы, выполняющие научные исследования и разработку новой продукции от идеи до серийного производства; отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ - традиционные подразделения, создающие новую продукцию. и т.д.

Характерной тенденцией развития инновационной деятельности является поиск предприятиями интеграционных связей друг с другом. Это обусловлено дефицитом финансовых средств, дороговизной кредитов, усложнением и удорожанием научно-исследовательских работ, снижением продолжительности жизненного цикла продукта, необходимостью комплексного использования различных технологий. Поэтому кооперация между предприятиями для осуществления инновационной деятельности часто оказывается более эффективной, чем её внутрифирменная организация. Такая кооперация возможна в рамках: отраслевых институтов, создаваемых компаниями на паевых началах; инновационных центров, возникающих на базе объединения университетов и компаний, а в качестве головной организации, как правило, выступает небольшая специализированная фирма; финансово-промышленных групп (ФПГ), холдингов и других крупных объединений. В современных условиях успешному научно-техническому развитию способствует интеграция предприятий в ФПГ, холдинговые структуры и т.п., где связи строятся по горизонтальному (отраслевому), вертикальному (межотраслевому), смешанному (горизонтальному плюс вертикальному) и диверсификационному (на основе слияния-поглощения) типам. Хозяйственная практика показывает, что размер предприятия в целом не влияет на эффективность инновационного процесса. Как крупные, так и мелкие предприятия обладают специфическими преимуществами, которые проявляются в конкретной ситуации. Преимущества крупных предприятий:

наличие больших материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов для осуществления дорогостоящих нововведений; возможность проведения многоцелевых исследований, при которых объединяются усилия специалистов в различных областях знаний; возможность параллельной разработки нескольких нововведений и выбора оптимального варианта из нескольких разрабатываемых; меньшая вероятность банкротств в случае неудачи некоторых инноваций. Необходимость поиска принципиально новых подходов в сочетании с требованиями быстрого и гибкого внедрения результатов в производство, доведение их до рынка способствуют объединению преимуществ крупных и мелких предприятий: покупка крупными предприятиями лицензий, предоставление ссуд, приобретение акций или поглощение компаний, освоивших новый продукт или технологию, привлечение мелких высокотехнологичных предприятий в качестве поставщиков и субподрядчиков.

82?.Сущность стратегического управления: причины, методы, технологии

Система стратегического управления с учетом особенностей внутренней и внешней среды должна выполнять определенное число функций, решать определенные задачи.

Стратегия – это план управления объектом, организацией, направленный на укрепление ее позиций на рынке, удовлетворение потребителей ее продукции, достижение поставленных целей. К числу задач стратегического управления можно отнести:

1)определение вида коммерческой деятельности, целей, долгосрочных перспектив развития.

2)превращение общих целей в конкретные направления работы, задачи.

3)разработка, создание стратегии

4)реализация, выполнение стратегии

5)оценка результатов деятельности, внесение изменений стратегический план или методы его реализации.

Эти задачи отражают последовательность процесса стратегического управления:

1)Миссия компании (предназначение) – основная цель или задача компании, четко выраженная причина ее существования и предназначения. Установление миссии предполагает определение сферы деятельности компании, тех услуг, которые она будет предоставлять клиентам.

Определение целей – перевод стратегических установок развития компании в конкретные задачи.

2) Стратегические цели – цели, позволяющие реализовать миссию компании, которые направлены на укрепление ее позиций на рынке.

3) Стратегический план – документ, определяющий направление развития компании, цели, задачи и меры по выполнению стратегии.

Миссия компании, цели и выбранная стратегия вместе и составляют стратегический план.

4)Реализация стратегии – управленческая деятельность, контроль за ее выполнением. Успешное выполнение стратегии требует создания определенных организационных условий; управления бюджетом; мотивации персонала, обеспечения внутреннего руководства.

5)Оценка результатов деятельности, внесение изменений в стратегический план или методы его реализации. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в реализацию. Эта задача стратегического управления и означает, что стратегический менеджмент – это непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменения как внутри организации, так и вне ее.

Процесс стратегич. управления

 

83?. Миссия и цели организации, их роль в управлении

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия должна быть официально сформулирована, и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой миссии может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений, слишком обширной – повредить успеху организации.

Цель – описание результатов деятельности организации в будущем.

5 правил формулирования целей:

-  цель должна быть измеримой и конкретной (снижать текучесть кадров на 10% в год)

-  цель должна иметь сроки

-  цель должна быть однозначно определена

-  - цель должна быть мобилизующей, но достижимой

-  должны быть ответственные за достижение цели

У любой организации должно быть 6 групп целей:

-  экономические – доля рынка, прибыль, рентабельность

-  производственные – направлены на совершенство-

вание производства, снижение затрат, высокое качество.

-  научно-технические – освоение новой продукции, новые технологии, новое оборудование

-  Ресурсные – внедрение ресурсосберегающих технологий

-  Социальные –поддержание высокого качества трудовой жизни (условия труда, з/плата), подготовка персонала, социальные услуги.

-  Экологические – защита от вредных факторов; уменьшение выбросов в природу.

84?.Виды стратегий бизнеса, их характеристики и отличия

Различают 3 типа стратегий:

1.Корпоративная (портфельная) стратегия

2.Деловая

3.Функциональная

Корпоративная стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-бытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Корпоративная стратегия включает:

-распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа.

-решения о диферсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии (соединение 2-х и более хозяйственных подразделений

-изменение структуры корпорации

-единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов (или бизнес-единиц) на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (или бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать и т.. Поэтому эту стратегию называют еще стратегией конкуренции.

Функциональные стратегии: - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т.д.

Целью функции стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Так, стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий может быть психологическое лидерства или следование за лидером.

Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий.

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы с и тесно взаимодействовать друг с другом.

85?. Оценка и выбор стратегии развития фирм

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии, чтобы быть эффективной; оценка должна проводиться системно и непрерывно.

При оценке процесса стратегического планирования необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

В процессе оценки используются: количественные (доля рынка, рост объема продаж, чистая прибыль, текучесть кадров и т.д.) и качественное (углубление знания рынка, снижения количества опасностей, расширение объема услуг клиентам и т.д.) критерии.

86?. Процесс реализации стратегий развития фирмы: стратегический контроль и эффект

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировки в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений в соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа уже закончена или истекло отведенное для нее время.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Также воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Рекомендация по проведения эффективного контроля:

1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты действительно полно и объективно отражают их работу и должны пониматься, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Руководители должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять.

2. Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это.

3. Избегайте чрезмерного контроля, Руководство не должно перегружать своих подчиненных много численными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание и приведет к полному беспорядку и краху.

4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию.

5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Руководство должно справедливо вознаграждать сотрудников за достижения установленных стандартов результативности.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

Своевременность контроля заключается не в скорости и частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

Цель контроля – устранение отклонений, прежде чем они примут серьезные размеры.

Таким образом система эффективного контроля – это получение нужной информации нужным людям до того как разовьется кризис.

Контроль должен быть гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

Эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех людей, для которых он предназначен, т.к. простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Если затраты на систему контроля превосходят создаваемые е. преимущества, то организации лучше не использовать эту систему контроля. Чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

87?. Системный анализ и SWOT-анализ среды фирмы. При системном анализе графически составляется система действующей внутренней и внешней среды организации. Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая их которых вносит свой вклад в характеристику целого. Подсистема – это крупная составляющая сложных систем, которые сами являются системами. Открытая система – та, которая взаимодействует с внешней средой. Методология SWOT предполагает выявление возможностей и угроз, сильных и слабых сторон (составляются их списки с учетом конкретной ситуации и далее устанавливается цепочка связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации).  Сильные стороны: Высокая компетентность; Адекватные финансовые ресурсы; Высокая квалификация; Хорошая репутация у покупателей; Известный лидер рынка; Возможность получения экономии от роста объема производства; Защищенность от сильного конкурентного давления; Подходящая технология; Преимущество в области издержек; Преимущество в области конкуренции; Наличие инновационных способностей; Эффективный менеджмент и др.

Слабые стороны: Нет ясных стратегических позиций; Ухудшающая конкурентная позиция; Устаревшее оборудование; Низкая прибыльность; Недостаток управленческого таланта; Отсутствие квалификационных работников; Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; Отставание в области исследований и разработок; Слабое представление о рынке и т.д. Возможности: Выход на новые сегменты рынка; Расширение производственной линии; Ускорение роста рынка; Добавление сопутствующих продуктов и т.д. Угрозы: Возможность появления новых конкурентов; Рост продаж замещающего продукта; Замедление роста рынка

88?. Кризисы системы управления организациями их распознавание и преодоление

Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально- экономической системе организации, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Причины кризиса различные:

-объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации;

-субъективные, отражающие ошибки в управлении;

-природные, характеризующие явления климата, землетрясений и т.д.

Внешними (связаны с развитием экономики страны, конкуренцией, политической ситуацией в стране) и внутренними (рискованные стратегии маркетинга, несовершенством управления и т.д.)

Опасность кризиса существует всегда его необходимо предвидеть и прогнозировать.

В понимании кризиса большое значение имеют не только причины но и последствия: возможно обновление организации или ее внутренние оздоровление или возникновение нового кризиса.

Существуют общие (охватывают всю соц.-экономическую систему) и локальные (только часть ее). Это разделение по масштабам проявления.

По структуре отношений в соц.-эконом.системе: экономические (в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия), социальные, политические, психологические и т.д.

Глубокие и легкие, затяжные и кратковременные, предсказуемые и неожиданные.

Типология кризисов имеет большое значение в их распознавании и успешном управлении ими. Классификационные признаки могут рассматриваться как его параметры, определяющие оценку ситуации, разработку и выбор удачных управленческих решений.

Преодоление кризисов – управляемый процесс. Успех управления зависит от своевременного распознавания кризиса, симптомов его наступления.

Признаки кризиса делятся прежде всего по его типологической принадлежности: масштабы, проблематика, острота, опасность развития, причины, возможные последствия, фаза проявления.

В распознавании кризиса большое значение имеет оценка взаимосвязи проблем.

Для предсказания кризиса необходимы четкий набор признаков и показателей кризисного развития, методология их расчета и использования в анализе ситуаций, тенденций и состояния организации.

Распознавание кризисов и их предвидение должно быть поставлено на профессиональную основу. Преодоление кризисов зависит от методик анализа кризисных ситуаций и наличия специалистов в области антикризисного управления. И профессионализм должен проявляться в условиях повышенного риска экстремальных ситуациях, кризиса.

89?. Причины неплатежеспособности и банкротства предприятий в современной России.

Банкроство - это неспособность предприятия удовлетворить требования кредиторов и погашать обязательные платежи признанные арбитражным судом.

Причины по которым наступает банкротство:

1. Банкротство бизнеса связано с неэффективной маркетинговой стратегией, неэффективным использованием имеющихся ресурсов и неэффективным руководством вообще.

2. Банкротство собственника связано с недостатком инвестиционных ресурсов у собственника, которые нужны для воспроизводства, при условии, что основные фонды и трудовые ресурсы находятся в нормальном состоянии, а также при проведении разумной маркетинговой политики.

3. Банкротство производства, когда действует один или оба из вышеперечисленных факторов, или в силу устаревшего оборудования и технологий продукция выпускаемая предприятием становится неконкурентоспособной.

4. Недобросовестный менеджмент, т.е. предприятие попадает в кризисную ситуацию не из-за ряда экономических причин, а исключительно из-за воздействия субъективного фактора собственника или управляющего предприятием.

Существует несколько стадий банкротства на предприятии:

1.Скрытая стадия банкротства – характеризуется снижением «цены предприятия»

V = _K^P

V – ожидаемая цена предприятия

P- ожидаемая прибыль до выплаты налогов, а также % по займам и дивидендов

K – средневзвешенная стоимость пассивов обязательств фирмы.

2. Финансовая неустойчивость характеризуется первыми трудностями с наличными деньгами. На этой стадии проявляются некоторые ранние признаки банкротства, изменения в структуре баланса предприятия и отчета о финансовых результатах.

3. Явное банкротство проявляется как несогласованность денежных потоков, т.е. притока и оттока денег.

90?. Сценарий развития предприятия и выбор вариантов его оздоровления

Наступление банкротства является кризисным состоянием предприятия. Это значит, что оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение своей производственной деятельности. Неплатежеспособности предприятия соответствуют неудовлетворительная структура его баланса.

Существующая процедура диагностики кризисного состояния предприятия предусматривает определение 4-х коэффициентов:

-коэффициента текущей ликвидности К тл.

-коэффициента обеспеченности собственными средствами Косс.

-коэффициента восстановления платеже6способности предприятия Квп.

-коэффициента утраты платежеспособности предприятия Куп.

Коэф. текущей ликвидности – характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными и денежными средствами для ведения хозяйственной деятельности.

Коэф. обеспечен.собств.средствами - характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.

Преодоление кризисного состояния требует разработки специальных методов управления предприятием. Рыночная экономика сформировала систему методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.

Задача системы заключается в том, что предполагаемое банкротство диагностируется на ранних стадиях его возникновения. Это позволяет своевременно отреагировать на проблему и воспользоваться механизмом защиты.

Если эти меры не выводят предприятие из кризиса и не способствуют его финансовому оздоровлению, оно прекращает свою деятельность и начинает ликвидационные процедуры.

Цель антикризисного управления - возобновление платежеспособности и восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия. Разрабатывается специальная политика антикризисного управления предприятия при угрозе банкротства. Политика заключается в разработке и использовании системы методов предварительной диагностики грозящего банкротства и механизмов оздоровления предприятия, обеспечивающих защиту от банкротства. Политика предусматривает реализацию следующего исследования:

1)Периодическое исследование финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития.

2)Определение масштаба кризисного состояния предприятия

3)Изучение основных факторов, обусловивших кризисное развитие предприятия

4)Формирование целей и выбор основных механизмов антикризисного финансового управления предприятияем

5)Внедрение внутренних механизмов финансовой стабильности предприятия

Диагностика банкротства – это прежде всего выявление объекта исследования. В первую очередь, это показатели текущего и перспективного потоков платежей и показатели формирования чистого денежного потока по производственной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.