Организация внутрифирменного планирования

4.4 Организация внутрифирменного планирования

Основные задачи планирования деятельности предприятия:

1) выбор оптимальной стратегии фирмы на перспективу на основе прогнозов альтернативных вариантов стратегического маркетинга;

2) обеспечение устойчивости функционирования и развития фирмы;

3) формирование с применением научных подходов оптимального по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инноваций;

4) структуризация целей инновационной деятельности;

5) комплексное обеспечение выполнения планов;

6) формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов;

7) координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, срокам, месту и качеству работ;

8) стимулирование выполнения планов.

К основным принципам планирования относятся:

а) преемственность стратегического и тактического планов;

б) социальная ориентация плана;

в) ранжирование объектов планирования по их важности;

г) адекватность плановых показателей;

д) согласованность плана с параметрами внешней среды системы управления;

е) вариантность плана;

ж) сбалансированность плана (при условии обеспечения резерва по важнейшим показателям);

з) экономическая обоснованность плана; и) автоматизация системы планирования;

к) обеспечение обратной связи системы планирования.

Основные принципы управления:

1) принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении;

2) принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности;

3) принцип единства команды;

4) принцип демократизации управления.

4.5 Мотивация, профессиональная адаптация и деловая карьера на предприятии

Мотивация – это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей.

Пирамида А. Маслоу.

В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды». Это – приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда.

После этого можно подключать более «высокие» стимулы.

3 уровень. Социальные потребности

Давать работу, которая позволила бы сотрудникам общаться;

Создавать «дух единой команды»;

Проводить совещания;

Не разрушать неформальные группы, если они не приносят организации ущерба;

Создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

4 уровень. Потребности в уважении

Предлагать подчиненным более содержательную работу;

Высоко оценивать и поощрять достигнутые ими результаты;

Привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений;

Делегирование полномочий;

Продвигайте подчиненных по служебной лестнице;

Обеспечивайте обучение и переподготовку.

5 уровень. Потребности в самореализации

Обеспечивать возможность для обучения и развития для наиболее полного использования из потенциала;

Доверять подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.

Основные факторы, влияющие на мотивацию и результаты труда

Ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;

Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение;

Ожидаемая ценность награждения.

После зачисления в организацию, сотрудник направляется на вакантное место, где происходит его задействование, являющееся элементом процесса расстановки кадров – обоснованного и экономически целесообразного распределения персонала по структурам, подразделениям и должностям в соответствии с потребностями организации, интересами, опытом и деловыми качествами самих людей.

Ступени задействования:

I. Введение в должность (индивидуальное и коллективное) (ускорение освоения работы, адаптирование, помощь в установке контактов).

Курс ориентации: общей (информирование об организации в целом) или специальной (о подразделении).

Курс общей ориентации:

1) Общая организация в целом (виды деятельности, структуры, руководство прод., потребители, традиции, приоритеты, проблемы, нормы, отношения).

2) Об оплате труда.

3) О режиме труда и отдыха.

4) О дополнительных льготах.

5) Об охране труда и технике безопасности.

6) О вопросах, связанных с управлением персонала.

7) Об отношениях с профсоюзами.

8) О решении бытовых проблем.

9) Об экономическом положении организации.

Курс специальной ориентации (о подразделении, осмотр, знакомство с коллегами).

II. Адаптация – приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде.

В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями, усвоение стереотипов поведения, ассимиляция – полное приспособление к среде, идентификация – отождествление личных интересов и целей с общими.

Этапы адаптации:

1. Ознакомительный (1 месяц).

2. Оценочный (до 1 года).

3. Постепенная интеграция в организацию.

Роль руководителя (предварительная работа с будущими коллегами новичка, назначение опекуна). В течение первой недели руководителю желательно ежедневно встречаться с новичком.

По уровню адаптация бывает:

- первичная (для лиц немеющих трудового опыта);

- вторичная.

По направленности:

- профессиональная:

- психофизиологическая ( к условиям труда, режиму труда и отдыха):

- социально-психологическая ( к коллективу, руководству и коллегам, к реалиям).

Адаптация работы к человеку.

Стратегии руководителя:

1) Выжидательная (осторожность, изучение предшественника (через 100 дней активные действия).

2) Критическая.

3) Традиционная (повторение прежних приемов).

4) Рациональная.

Процесс адаптации за частую бывает сопряжен со стрессом.

Виды стресса:

1) Физиологические нагрузки.

2) Психологический ( сложные отношения с окружающими).

3) Информационный (избежание недостаточной информации).

4) Управленческий (ответственность)

5) Эмоциональный (угроза, опасность).

Источники стресса: особенности трудового производства, положение человека в организации, служебные конфликты, климат в коллективе, трудности согласования служебных и семейных отношений.

Карьера - успешное продвижение в любой области деятельности.

Карьера может быть трех видов:

горизонтальная (из одного подразделения – в другое)

вертикальная (по ступеням должностей)

смешанная

Существует закономерность, которая сопровождает вертикаль движения: чем выше поднимается работник, тем, как правило, (но бывает исключение) поднимается его профессиональная квалификация, но повышенная компетенция в методических вопросах управления.

Двигаясь по кругу (линии) (горизонтально), человек может повышать свою квалификацию, но не расти как руководитель.

По этому не редко говорят о двух моделях карьерного человека – человек иерархический и человек профессиональный.

Какие качества надо в себе развить, чтобы сделать карьеру последовательной?

способность управлять собой

умение обучать и организовывать других

четкие личные планы

изобретательность

знание современных управленческих методов

способность руководить другими людьми

способность развивать организацию

способность влиять на окружающих

понимание и знание законодательства

При каких качествах сделать карьеру трудно

неумение управлять, т. е. планировать свое время, энергию, справляться со стрессами, нагрузками, напряжением;

отсутствие личных ценностей, т. е. принципов жизни;

смутные личные цели;

остановленное саморазвитие;

неумение решать проблемы (теория принятия решений);

неумение использовать идеи, особенно новые (свои и чужие);

неумение влиять на людей, использовать их помощь;

непонимание особенностей управления труда;

неумение обучать;

низкая способность собирать вокруг себя коллектив.

Любая карьера делается ради чего-то, и имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются:

- автономия (независимость, все делать по-своему)

- функциональная компетентность (лучший специалист; материальная сторона – безразлична; внешнее признание);

- безопасность и стабильность (сохранение и упрочнение положения в организации);

- управленческая компетентность (стремление к власти, успеху, которые ассоциируются высокой должностью, званием, статусными символами, важна и ответственная работа, высокая зарплата, привилегированность, признание руководства, быстрое продвижение по служебной лестнице);

- предпринимательская креативность (к новому, творческому);

- потребность в первенстве (всегда и везде быть первым) «обойти» коллег);

- стиль жизни;

- материальное благосостояние;

- обеспечение здоровых условий.

Этапы карьеры.

Основой планирования карьеры часто является карьерограмма – документ, составляемый на 5 – 10 лет, содержащий с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой стороны обязательства последнего повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

Продвижение по службе определяется двумя группами обстоятельств:

объективными (максимально возможная в данной организации точка карьеры, число промежуточных ступеней до нее, отношение числа сотрудников высшего уровня к числу сотрудников данного уровня, их потенциальная мобильность (соотношение числа вакансий на вышестоящем уровне в среднем за период к числу лиц данного уровня));

субъективными (образование, квалификация, внутренняя мотивация, настойчивость, умение подать себя).

Сегодня считается, что успех карьеры зависит от способности работать на стыке разных сфер деятельности.

Динамику карьеры определяют 2 основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции.

Этапы карьеры.

Предварительный – до 25 лет – обучение, а также испытание себя на разных работах;

Этап становления – до 30 – формирование навыков специалиста и руководителя;

Этап продвижения по служебной лестнице – до 45.

Этап сохранение того, что завоевано – должности, доходов, влияния, - до 60;

Этапы завершения – после 60.

Выделяют раннюю карьеру до 35 лет, среднюю – 36- 55 лет и позднюю – 56 – 70 лет.

Решаясь начать карьеру, сделайте оценку фирмы, на которую вы собираетесь поступить.

На западе сегодня деловая карьера является объектом управления. Она сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами и консультативными органами, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом. Их необходимость связана с тем, что большинство сотрудников относится к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители.

Поэтому во многих западных фирмах обязательными являются планирования деловых карьер.

Программа развития карьеры должна обеспечивать повышение уровня заинтересованности работников, выявление ими с высоким потенциалам продвижения. Она отражает и содержит следующие моменты:

- способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности работника в настоящий момент, а их возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации;

- стимулы разработки индивидуальных планов карьеры;

- способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;

- путь создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

- организация эффективной системы повышения квалификации;

- возможное направление ротации;

- формы ответственности руководителей за развитием подшефных.

Типовые модели карьеры.

Анализ научных разработок и исследования служебной карьеры более 1000 руководителей и специалистов предприятий показали, что все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания 4-х основных моделей:

«Трамплин» - широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Меняются должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течение длительного времени. А потом – «прыжок с трамплина» - уход на пенсию.

«Лестница» - каждая ступень служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. После занятие верхней ступени начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы не требующей принятия сложных решений, руководства коллективом (психологически тяжело).

«Змея» - предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой на продолжительное время.

Главное преимущество: возможность удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций: управление. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения. Наиболее распространена эта модель в Японии на крупных фирмах (переход из одних подразделений в другие).

«Перепутье» - по истечении определенного срока – аттестация, по результатам которой принимается решение о повышении или понижении в должности (для контрактной системы). Это американская модель.

Планирование карьеры.

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рациональных возрастных и нормативных сроков занятие должностей с учетом пожеланий и личности работника. Этот вопрос м.б. решен на основе применения совокупности методов.

1.Путем анализа листков по учету кадров с последующий статистической обработкой данных о продолжительности занятия престижных должностей. Недостаток ориентирования не принципиальность оной.

2.На основе социологических или экспериментальных исследований ученых и руководителей о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов. Недостаток ограничение продолжительности прогнозируемого периода, отсутствие опыта.

3.С помощью рейтинга для каждой должности и определяется соответствие.

Горизонтальная карьера.

Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, все более широко распространяется в западных фирмах например практика горизонтальной карьеры (овладение навыками официальной деятельности, повышение квалификации, наращивание мастерства).

Горизонтальная карьера осуществляется прежде всего в форме.

I. Ротации, которая имеет 2 разновидности:

1.Перемешщение работника предполагает выполнение им тех же обязанностей на новом месте. Чаще всего оно используется для укрепления отстающего участка, преодоления при необходимости конфликта, повышения квалификации.

2.Перестановка означает получение новых обязанностей на том же уровне. Перестановки осуществляются между линейными и функциональными ступенями, между подразделениями (территориальными), между низшими и вышестоящими органами без изменения ранга.

Близкой по сути перемещению и перестановке является, широко практикуемая в западных фирмах форма ротации, «карусель» - временный переход работника в пределах организации на другую должность или в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних. Такая практика позволяет человеку «встряхнуться», укрепить уверенность в себе и в последствии работая более эффективно. Иногда он в результате этого может «найти себя» и начать новую вертикальную карьеру.

В европейских и американских фирмах участие в «карусели» является добровольным. Оно предполагает сохранение прежнего уровня зарплаты и возможности в случае неудачи вернуться на прежнее место.

В Японии «карусель» обязательна для молодых сотрудников, т. к. только пройдя ее и познав особенности работы в различных подразделениях и приобретя необходимый опыт и связи, они могут рассчитывать на продвижение вверх. Японцы считают, что руководитель должен быть специалистом способным работать на любом участке компании. «Хонда», например, проводит программу повышения квалификации, в соответствии с которой каждый руководитель отдела в течении недели работает в той сфере деятельности, с которой он еще не знаком.

Другой разновидностью горизонтальной карьеры является:

II.Обогащение труда, то есть качественное изменение характера работы, существующее в таких формах, как расширение ответственности, представление больших прав в распоряжение ресурсами, участие в работе различных комитетов и творческих групп, повышение информированности.

К обогащению труда можно отнести также чередование видов работы, выполняемой на одном месте; временное назначение на более высокую должность; предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру («параллельная служебная лестница»); участие в обучении других, наставничество.

Похожие работы

Организация, планирование и управление автотранспортными предприятиями

Скачать

59389

30

0

... (1 + R/100) , где Т – установленный тариф; ΣЗ – сумма затрат на перевозки; R – планируемая норма рентабельности, %. Верхний предел планируемой нормы рентабельности для автотранспортных предприятий составляет 35%. 2. Установление тарифов по конъюнктуре рынка. В этом случае разработанные тарифы АТП сопоставляют со складывающейся конъюнктурой рынка. При этом возможно установление тарифов по ...

Организация, планирование и управление инструментальным хозяйством

Скачать

42826

2

0

... технологическую оснастку. Применение системы «максимум-минимум» упорядочивает работу инструментального хозяйства. 2.  Методология расчета в инструментальном хозяйстве   2.1  Планирование потребности в инструменте (массовое производство) Необходимым, условием рациональной организации инструментального хозяйства является определение потребности предприятия в инструменте и технологической ...

Особенности планирования, организации и оперативного управления совместным предприятием

Скачать

39205

4

0

... стратегии. Особое внимание следует уделить составлению договора, чтобы избежать недопонимания между партнерами в будущем.   4. Особенности организации и оперативного управления совместным предприятием   4.1 Особенности организации совместного предприятия Совместные предприятия создаются и действуют на территории принимающей страны на условиях и в юридической форме, определяемых ...

Организация производства и управления на предприятии "Сувенир"

Скачать

62392

4

3

... рабочий стол так, чтобы свет на его поверхность падал спереди и слева. Лучшим является естественное дневное освещение. ГЛАВА 2. Организация производства и управления на предприятии “СУВЕНИР” 2.1. Организационно-управленческая структура Организационная структура любого предприятия сильно за­висит от отраслевых особенностей ...