Обоснование необходимости эффективного управления затратами. Системы бюджетирования
Основа организации управления затратами по центрам финансовой ответственности
Анализ возможностей использования различных моделей учета затрат
Модели калькулирования затрат по переменным затратам
Организация управленческого учета на примере ИП Башкин А.В. (ТЦ "Любимый дом")
Выделение центров финансовой ответственности. Расчет маржинальной прибыли, формирование бюджетов по ЦФО
Организация управленческого учета в ИП Башкин А.В. Исполнение бюджетов по ЦФО
Навигация
Организация управленческого учета в ИП Башкин А.В. Исполнение бюджетов по ЦФО
Система учета затрат торгового предприятия
120551
знак
4
таблицы
9
изображений
3.3 Организация управленческого учета в ИП Башкин А.В. Исполнение бюджетов по ЦФО
Для успешной постановки бюджетирования необходимо учитывать ряд моментов. Бюджетирование тесно связано с финансовой структурой компании, которая строится на основе принципов децентрализации управления, которые являются основой и для системы управленческого учета.
Когда проведена децентрализация управления, менеджеры получают право без согласования с руководством оперативно принимать решения по определенным вопросам, на определенную денежную сумму. Происходит распределение ответственности между менеджерами по планированию, контролю затрат и результатов деятельности подразделений.
К достоинствам децентрализации управления можно отнести то, что для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях, и он может принимать решения более оперативно. Деятельность менеджеров подразделений становится мотивированной, так как они отвечают за результат. Наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческих навыков. Высшее руководство, освободившись от необходимости ежедневно решать частные вопросы, может сосредоточиться на стратегических задачах управления.
Бюджетировние тесно связано с системой управления затратами. Оно помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности по отдельным видам товаров и услуг, проектам, направлениям бизнеса и структурным подразделениям компании.
Для внедрения подсистемы управленческого учета необходимо осуществить определенные предварительные действия, а именно провести бизнес-диагностику компании. Оценить текущее состояние структуры и системы управления компанией и проанализировать эффективность существующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации. Оценка текущего состояния системы управления в ИП Башкин А.В. была проведена в начале настоящей главы, на основании которой и было принято решение о введении управленческого учета.
После проведения диагностики разрабатывается концепция создания системы бюджетирования. Определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура системы (центры финансовой ответственности, формы регламенты). Проводится описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем определяется порядок разработки, внедрения и сопровождения системы. План мероприятий по внедрению управленческого учета представлен ниже.
План мероприятий по внедрению управленческого учета
1) Этап. Предварительный
a) Анализ финансового состояния организации для обоснования необходимости введения управленческого учета
b) Определение целей, задач и принципов построения структуры управленческой системы
2) Этап. Организационный
a) Разработка политики введения управленческого учета
b) Формирование центров финансовой ответственности
c) Обучающие мероприятия для менеджеров подразделений
3) Этап. Основной
a) Определение сроков подачи бюджетов на рассмотрение и утверждение
b) Разработка формы и формирование бюджетов по центрам затрат и прибыли
c) Формирование консолидированного и общего бюджетов
d) Внедрение системы бюджетного управления на базе программы
С-маркет
4) Этап. Контролирующий
a) Внедрение системы контроля экономической группы за произведенными расходами
b) Ежеквартальные совещания по результатам отчетного периода
Внедрение системы бюджетирования идет по двум направлениям:
§ разрабатывается основной бюджет компании, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнесс процессов;
§ строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры компании.
В конце года, до пятнадцатого декабря, на рассмотрение руководства каждое подразделение подает свой бюджет на следующий год, расписанный поквартально. До 25 числа комиссия в составе директора, главного бухгалтера и менеджеров подразделений, утверждают бюджет на следующий отчетный период.
При построении бюджетирования необходимо предусмотреть и построить систему контроля над выполнением бюджетов. Заключается он не только в своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланируемых. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения.
Система контроля над исполнением бюджетов предполагает проведение совещаний в составе руководства предприятия и менеджеров подразделений в конце каждого отчетного периода – квартала, где обсуждаются: причины отрицательных отклонений прибыли и затрат от бюджета; необходимость проведения мероприятий для увеличения объема продаж и минимизации издержек. В конце каждого квартала по положительным результатам исполнения бюджетов менеджеры отделов премируются в соответствии с установленными премиальными ставками.
Система бюджетного управления может быть реализована на базе программы С-маркет, что даст возможность ежедневно отслеживать исполнение бюджета как отдельными подразделениями, так и по предприятию в целом.
Основные оборотные средства предприятие направляет на оплату товара. В связи с этим, одно из важнейших направлений внедрения управленческого учета на предприятие – это доработка программного обеспечения, которое поможет решить проблемы увеличения оборачиваемости товарных запасов, оборачиваемости товарной кредиторской задолженности, оптимизации ассортиментной матрицы. Для возможности контролировать оплаты поставщикам, необходимо разработать форму по планированию платежей, из которой будет видно не только общую задолженность, договорные сроки оплаты, просроченную задолженность и стоимость складских запасов, но и товарооборот по поставщику. Вся эта информация позволит оценить эффективность работы с конкретным поставщиком, и обеспечить автоматический контроль над сроками оплаты, что приведет к контролю над себестоимостью продукции.
Заключение
Целью данной выпускной квалификационной работы являлась организация управленческого учета на предприятии. В качестве примера для исследования было выбрано ИП Башкин А.В.
Для достижения поставленной цели были изучены основные понятия и теоретические основы управленческого учета. Произведен анализ эффективности использования методов "директ-костинг" и калькуляция затрат по полной себестоимости, определены основные преимущества этих методов. Обоснована необходимость управления затратами, и организации управленческого учета затрат по центрам финансовой ответственности.
В ходе работы была дана характеристика деятельности ИП Башкин А.В., проанализировано изменение доходов и расходов организации по данным 2005-2006 годов, на основании чего пришли к выводу, эффективность существующей системы финансового планирования и контроля находиться не на должном уровне. А также исходя из стратегических планов компании – увеличения торговой сети на 2-3 торговые точки в год, введение управленческого учета позволит решить проблемы построения единообразной системы баз данных, отчетности, нормативной базы по контролю за экономическими показателями отдельных подразделений, и второе направление – оптимизация оборачиваемости товарных запасов, оборачиваемости товарной кредиторской задолженности, оптимизации ассортиментной матрицы. Началом в организации управленческого учета в ИП Башкин А.В. стало введение бюджетирования. В первую очередь были проанализированы и значительно откорректированы статьи затрат, из них выделены переменные и постоянные издержки. Созданы центры финансовой ответственности на основании существующей организационной структуры и выделены центры прибыли и затрат, по которым сформированы бюджеты, консолидированный и общий бюджет, их можно увидеть в приложениях. Для каждого центра ответственности были определены основные бюджетные показатели.
Система контроля над исполнением бюджетов предполагает проведение совещаний в составе руководства предприятия и менеджеров подразделений в конце каждого отчетного периода – квартала, где обсуждаются: причины отрицательных отклонений прибыли и затрат от бюджета; необходимость проведения мероприятий для увеличения объема продаж и минимизации издержек.
В ходе дипломной работы выявлены проблемы существующей системы учета затрат, выработаны предложения и рекомендации для быстрого и эффективного внедрения управленческого учета.
Разработанная система внедрения бюджетирования может быть использована для планирования и прогнозирования финансовых результатов организации в целом и по отдельным подразделениям. Решение о внедрении данной системы в настоящее время рассматривается руководителем организации.
Список использованных источников
1. Аврова И.А. Управленческий учет. – М.: Бератор - Пресс, 2003. – 412 с.
2. Акчурина Е.В., Солодко Л.П.,Казин А.В. Управленческий учет. – М.: Финансы и статистика, 2004. - 521 с.
3. Ананькина Е.А., Данилочкина Н.Г. Управление затратами. – М.: Приор, 2001. – 215 с.
4. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2000. - 325 с.
5. Каверина О.Д. Управленческий учет. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 145 с.
6. Карпова Т.П. Управленческий учет. – М.: Аудит, ЮНИТО, 2000. – 336 с.
7. Керимов В.Э. Основы управленческого учета. – М.: Дашков и К, 2005. – 458 с.
8. Кит У. Стратегический управленческий учет. – М.: Олимп-Бизнес, 2002. - 435 с.
9. Котляров С.А. Управление затратами. – С-П.: Питер, 2002. - 655 с.
10. Кукурина И.Г. Управленческий учет. - М.: Финансы и статистика, 2004. – 400 с.
11. Мишин Ю.А. Управленческий учет. – М.: Дело и сервис, 2002. - 260 с.
12. Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система "директ-костинг". Теория и практика. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 450 с.
13. Палий В.Ф. Организация управленческого учета. - М.: Бератор - Пресс, 2003. – 512 с.
14. Поукок М.А., Тейлор А.Х. Финансовое планирование. – М.: Инфа-М, 1999. – 444 с.
15. Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Система управленческого учета и анализа. – С-П.: Питер, 2002. - 466 с.
16. Стоун Т. Управленческий учет. – М.: Юнити, 2000. - 563 с.
17. Хендриксен Э.С., Ван Бреда М.Ф. Теория бухгалтерского учета. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 435 с.
18. Чернов В.А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 550 с.
19. Управленческий учет: Учебное пособие /Под редакцией А.Д. Шеремета. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2001. - 415 с.
20. Экономика предприятия: Учебное пособие /Под редакцией проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – М.: Банки и биржи, Юнити, 1999. - 742 с.
21. Управленческий учет: Основы теории и практики: Учебное пособие/ Гущина И.Э, Балакирева Н.М. – М.: Финансы и статистика, 2004. -192 с.
22. Экономика предприятия: Учебное пособие/Под редакцией В.П. Грузинова. – М.: Юнити, 2001. - 535 с.
23. Управление затратами на предприятии: Учебное пособие/Под редакцией Краюхина Г.А. - С-П.: ИД "Бизнес-пресса", 2003. - 388 с.
24. Управленческий Учет: Учебное пособие/ Янковский К.П., Мухарь И.Ф. – С-П.: Питер, 2001. - 511 с.
25. Введение в управленческий и производственный учет: Учебное пособие/ Под редакцией Друри К. – 3-е изд. – М.: Аудит, Юнити, 1998. - 799 с.
26. Керимов В.Э., Комарова Н.Н., Епифанов А.А. Организация управленческого учета по системе "директ-костинг". //Аудит и финансовый анализ. - 2001. – № 2. – с. 37
27. Мишин Ю.А. Организация управленческого учета. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. - № 3. - с. 91 - 93
28. Палий В.Ф. Развитие методологии управленческого учета. // Бухгалтерский Учет. - 2004. - № 12. - с. 55 - 57
29. Ивашкевич В.Б. Организация управленческого учета. // Финансовый менеджмент. - 2002. - № 8. - с. 88
Похожие работы
... 90-2 "Себестоимость продаж" Кредит 41 "Товары"; - начислен НДС по реализованным товарам: Дебет 90-3 "НДС" Кредит 68 субсчет "расчеты по НДС". 3. АНАЛИЗ ТОВАРООБОРОТА ПРЕДПРИЯТИЯ 3.1 Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия ООО "Волгаконтракт" Общество с ограниченной ответственностью "Волгаконтракт", создано и действует в соответствии с Федеральным законом от ...
... в определенной мере носит условный характер. Их различие состоит в сроках получения конечного результата, а объект планирования, как правило, не изменяется. 2. СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПЛАНОВ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, ИХ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С НОРМАТИВАМИ 2.1 Понятие о плановых нормативах и нормах Свободные рыночные отношения основаны на взаимодействии современных законов и нормативов, необходимых ...
... . Решения о премировании сотрудников принимаются, как правило, руководителем центра ответственности на основе его оценки деятельности каждого сотрудника. [3, с.15-19] Центры ненормируемых затрат на предприятии, как уже отмечалось, характеризуются тем, что «выходные» результаты их деятельности в силу специфики исполняемых функций, очень трудно специфицировать количественно. Показателями ...
... к ним местностях, в районах европейского Севера и других районах с тяжелыми природно-климатическими условиями; 5) В НК ст. 255 кроме описанных в бухгалтерском учете затрат на добровольное страхование упомянуто и о затратах на обязательное страхование, и дается перечисление и описание договоров в случаях добровольного страхования: суммы платежей (взносов) работодателей по договорам обязательного ...
0 комментариев