Анализ конкурентоспособности ОАО «БЗЗД»

2.2 Анализ конкурентоспособности ОАО «БЗЗД»

Для более полной оценки конкурентоспособности предприятия ОАО «БЗЗД», применен метод, который основан на теории эффективной конкуренции [12, 51-56]. Согласно ему более конкурентоспособными считаются те предприятия, где наилучшим образом организованы производство и сбыт товара, а также эффективнее управление финансами.

Следуя методике, первоначально необходимо определить показатели конкурентоспособности исследуемого предприятия, перевести их в баллы и сравнить с базовыми, которыми, в нашем случае, выступят средние аналогичные показатели по отрасли машиностроение. Такое сравнение и покажет конкурентное положение ОАО «БЗЗД» в отрасли.

Итак, рассчитаем, требуемые показатели для предприятия на основании, внутренних документов предприятия (см. Приложение 2.).

1) Эффективность производственной деятельности предприятия:

1.1) Издержки производства на единицу продукции:

Ип = С / Q1, (1)

где С - валовые издержки тыс.руб.;

Q1 - объем выпуска продукции, тыс.руб.

Ип = 247 468,1 / 267 428,1 = 0,92

Т.о. затраты на один рубль товарной продукции составили 0,92 коп.

Ип = 0,92

1.2) Фондоотдача:

Фп = Q1 / Фо , (2)

где Q1 - объем выпуска продукции, тыс.руб;

Фо - среднегодовая стоимость ОПФ, тыс.руб.

Фп =267 428,1/ 48 371= 5,5

Т.о. отдача использования основных производственных фондов составляет 5,5 руб. выпуска на 1 руб.стоимости ОПФ.

1.3) Экономическая рентабельность продукции (рентабельность затрат):

Рт =(П / С )*100% , (3)

где П - прибыль от реализации продукции, тыс.руб.;

С - полная себестоимость продукции, тыс.руб.

Рт =(19 960 / 247 468,1 )*100% = 8,1 %

Рт = 8,1 %

1.4) Производительность труда:

Пт = Q1 / R , (4)

где R - среднесписочная численность работников, чел.

Пт = 267 428,1 / 1 017 = 263 тыс. руб. на 1-го работника

Т.о. выработка 1 условного работника составляет 263,0 тыс. руб. в год.

2.1) Коэффициент автономии предприятия:

Ка = Sc / Iф , (5)

где Sc - собственные средства предприятия, тыс.руб.;

Iф - общая сумма источников финансирования, тыс.руб.

Ка = 41 879 / 133 687 = 0,31

Иначе говоря, предприятие самофинансируется на 31%, порядка 69% в общем объеме финансирования составляют заемные средства.

2.2) Коэффициент платежеспособности предприятия:

Кп = Sc / Оо , (6)

Кп = 41 879 / 91 808 = 0,46

Значение этого показателя свидетельствует о том, что организация за счет собственных средств способно покрыть 46% всех своих обязательств.

2.3) Коэффициент абсолютной ликвидности предприятия:

Кл = Dc / Oк , (7)

где Dc - общая сумма денежных средств и быстроликвидных ценных бумаг, тыс.руб.;

Ок - краткосрочные обязательства, тыс. руб.

Кл = 1 506 / 86 818 = 0,02

Как видно из расчета значение этого параметра соответствует нормативному.

2.4) Коэффициент оборачиваемости оборотных средств:

Ко = Q1 / Oc , (8)

где Q1 - объем выпуска продукции, тыс.руб;

Ос - среднегодовой остаток оборотных средств, тыс.руб.

Ко = 267 428,1 / 121 200 = 2,2

Период оборота оборотных активов составляет:

Т_об.= 365 / Ко = 166 дней.

3.1) Рентабельность продаж (коммерческая рентабельность):

Рп = ( П / Q1 )* 100% (9)

Рп = (19 960 / 267 428,1)* 100% = 7,5 %

Рп = 7,5 %

3.2) Коэффициент затоваренности готовой продукции:

Кз = Qн / Q1, (10)

где Qн - объем нереализованной продукции, оставшейся от предыдущего периода, тыс.руб.

Кз = 39 365 / 267 428,1 = 0,15

Т.о. можно констатировать, что продукция предприятия на 85% реализуется в отчетном периоде.

3.3) Коэффициент загрузки производственных мощностей:

Км = Q / Мп , (11)

где Мп - производственная мощность предприятия, шт.

Км = 534 856 / 925 792 = 0,58

Поскольку предприятие работает, как правило, в 1 смену, то значение этого показателя не очень высокое.

3.4) Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта:

Кр = Зр / П1, (12)

где Зр - затраты на рекламу и стимулирование сбыта, тыс.руб.

П1 - прирост прибыли при стимулировании сбыта, тыс.руб.

Кр = 200 / 900 = 0, 22

Кр = 0, 22

На данном этапе также необходимо перевести рассчитанные показатели в относительные величины, сравнивая их с аналогичными среднеотраслевыми показателями по следующему принципу [12, 51-56]:

- если показатель хуже чем по отрасли, то он равен 5;

- если показатель равен отраслевому, то он равен 10;

- если же он больше отраслевого, тогда 15.

Цель второго этапа расчета состоит в определении критериев конкурентоспособности предприятия по следующим направлениям:

- оценка эффективности производственной деятельности фирмы:

Эп = 0,31*Ип+0,19*Фп+0,4*Рт+0,1*Пт

- оценка финансового состояния предприятия:

Фп = 0,29*Ка+0,2*Кп+0,36*Кл+0,15*Ко

- оценка эффективности организации сбыта:

Эс = 0,37*Рп+0,29*Кз+0,21*Км+0,14*Кр

- расчет коэфициента конкурентоспособности предприятия:

Ккп = 0,15*Эп+0,29*Фп+0,23*Эс+0,33*Кт

Результаты расчетов сводим в таблицы:

Таблица 2.

Расчетные показатели производителей

Фирма	ОАО «БЗЗД»	В среднем по отрасли машиностроение
Ип	0,92	0,84
Фп	5,5	1,33
Рт	8,1	15,4
Пт	263	280
Ка	0,31	0,43
Кп	0,46	0,64
Кл	0,02	0,2
Ко	2,2	2
Рп	7,5	8,84
Кз	0,15	0,18
Км	0,58	0,67
Кр	0,22	0,1

Таблица 3.

Сравнение со среднеотраслевыми показателями

Сравнение	ОАО «БЗЗД» и в среднем по отрасли машиностроение
Ип	5
Фп	15
Рт	5
Пт	10
Ка	5
Кп	5
Кл	5
Ко	10
Рп	10
Кз	10
Км	5
Кр	15

Цель последнего этапа расчета состоит в определении итоговых коэффициентов конкурентоспособности предприятия, уже в баллах, по следующим направлениям:

- оценка эффективности производственной деятельности фирмы:

Эп = 0,31*5+0,19*15+0,4*5+0,1*10 = 7,4

- оценка финансового положения предприятия:

Фп = 0,29*5+0,2*5+0,36*5+0,15*10 = 5,75

- оценка эффективности организации сбыта:

Эс = 0,37*10+0,29*10+0,21*5+0,14*15 = 9,75

- Кт – конкурентоспособность товара, в работе рассчитать не представляется возможным из-за широкой номенклатуры, выпускаемой продукции на предприятии, и признаётся среднеотраслевому значению Кт = 10;

- расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия:

Ккп = 0,15*7,4+0,29*5,75+0,23*9,75+0,33*10 = 1,11+1,67+2,24+3,3 = 8,32

Ккп = 8,32

Таблица 4.

Расчетные показатели конкурентоспособности ОАО «БЗЗД» относительно среднеотраслевых.

Сравнение	ОАО «БЗЗД» и в среднем по отрасли машиностроение
Эп	7,4
Фп	5,75
Эс	9,75
Ккп	8,32

Итак, в итоге мы получили значение коэффициента конкурентоспособности предприятия Ккп = 8,32. Это говорит о том, что показатели предприятия хуже среднеотраслевых (8,32 < 10), и, следовательно по нашей методике предприятие ОАО «БЗЗД» может быть признано недостаточно конкурентоспособным в своей отрасли.

Из проведённого расчета видно, что лишь показатель Эс = 9,75 (эффективности организации сбыта), примерно соответствует среднеотраслевым.

Другие же показатели (эффективности производственной деятельности, финансового положения) ниже среднеотраслевых и требуют особого внимания.

На базе рассмотренного во второй главе материала, можно сделать следующие выводы:

1.  Поскольку в настоящее время предприятие «Балаковский завод запасных деталей» является единственным действующим предприятием по изготовлению запасных деталей в России, то большинство промышленных предприятий России размещая свои заказы на запчасти именно на «Балаковском заводе запасных деталей» обеспечивают рентабельность продукции завода.

2.  Метод, который основан на теории эффективной конкуренции, показал, что предприятие ОАО «БЗЗД» не может быть признано вполне конкурентоспособным в своей отрасли.

3. Ввиду недостаточной конкурентоспособности предприятия «Балаковский завод запасных деталей» в настоящее время при ухудшении рыночной конъюнктуры организация может подвергнуться риску банкротства в перспективе.

2.3  Анализ сильных и слабых сторон организации

Как было показано выше основные причины неконкурентоспособности – низкая эффективность производственной деятельности и неустойчивое финансовое состояние предприятия. Эти факторы можно рассматривать в двух временных аспектах: как трудности (в настоящем) и как угрозы (в будущем).

Общий уровень износа основных фондов предприятия в целом находится на уровне, соответствующем среднеотраслевому показателю для машиностроения, и по данным на 2006 год составил 54,5%. Однако активная часть основных фондов демонстрирует критический уровень износа (84,3%), для компенсации которого потребуется значительный объем финансовых ресурсов.

Тем не менее, сильными сторонами предприятия являются его компактность и гибкость. К тому же у БЗЗД имеются некоторые технологические преимущества, здесь можно производить детали такого качества, которые не достигаются на других предприятиях в России. Например, на предприятии имеется уникальная линия литья сложных элементов (агрегаты из составных частей). К сожалению, данная линия сейчас не задействована.

К сильным сторонам отчасти можно отнести также и человеческий капитал – уникальный накопленный опыт некоторых работников предприятия.

Наконец, БЗЗД – компактное предприятие, но в значительной мере диверсифицированное, что позволяет разнообразить конечный выпуск продукции.

Слабые стороны предприятия:

- плохие и сложные условия труда, при низкой оплате труда, приводят к низкому качеству рабочей силы и низкой её мотивации;

- изношенное и морально-устарелое оборудование;

- недостаток организованности (нет системы поиска и обучения персонала, оптимизации производственных и логистических процессов);

- отсутствует чёткая стратегия развития, присутствует стратегия функционирования, базирующаяся на ситуационном подходе к организации бизнеса.

Концепция развития предприятия заключается в целенаправленной политике замещения ранее сложившегося на предприятии и преобладающего до сих пор единичного и мелкосерийного типа производства на крупносерийный, обеспеченный специализированным оборудованием и оснасткой. В настоящий момент около 80% объемы выпуска (в денежном выражении) составляет продукция крупносерийного характера. При этом, основной проблемой является то, что значительная часть крупносерийной продукции изготавливается на оборудовании и в условиях, характерных для единичного и мелкосерийного производства.

Так, в литейном производстве, в связи с отсутствием стержневой машины, 100% стержней изготавливается вручную с последующей сушкой в энергоемких сушильных печах. 95% чугунного литья обеспечивается печами-вагранками, в технологическом плане значительно уступающими электропечам.

В кузнечном производстве основная часть заготовок получается методом свободной ковки, без применения ковочных штампов. Отсутствуют печи для местного нагрева заготовок. Отсутствует оборудование и технология точной ковки (высадки), обеспечивающей минимальный припуск для последующей мехобработки.

В механическом производстве подавляющее количество технологических операций выполняется на универсальном оборудовании и без применения спец. приспособлений. Эффективность токарного парка с ЧПУ снижена из-за устаревшей базы программного обеспечения.

Многошпиндельное и токарно-револьверное оборудование не загружено из-за отсутствия номенклатуры заказов, соответствующей его возможностям.

Зубофрезерный парк загружен минимально и, в основном, разовыми заказами.

В котельно-сварочном производстве имеющийся значительный рост объемов производства, связанный со штамповкой, сдерживается отсутствием в инструментальном цехе специализированного подразделения по ремонту штамповочной оснастки.

Производство в цехе пластмасс нестабильно из-за сезонности спроса на основной вид продукции – ТНП.

Для решения проблем технического характера на предприятии следует разработать план организационно-технических мероприятий, устраняющих перечисленные недостатки.

Для решения проблем загрузки оборудования крупносерийной продукцией предлагается разработать целенаправленную программу маркетинговых исследований промышленного и потребительского рынка.

Нетрудно заметить, что отрицательных тенденций развития предприятия гораздо больше положительных. Сегодняшнее состояние предприятия напоминает больше бесконечную эксплуатацию ресурсов предприятия, без обдумывания завтрашнего дня. Предприятие является «перевалочной базой» для персонала – обучаясь молодые специалисты уходят на более высокие з/пл на другие предприятия. Оборудование не отвечает никаким современным требованиям. Вечно так продолжаться не может.

Структуру управления, действующую на ОАО «БЗЗД», можно охарактеризовать как типичную бюрократию (линейно-функциональная структура), по нашему мнению чрезмерно раздутую и страдающую дублированием функций. В ней принята жёсткая иерархия, узко-функциональная специализация, группирование происходит по рабочим процессам и потокам. Главная ценность – экономия средств. Следует заметить, по моему мнению, при мелко- и среднесерийном выпуске функциональная специализация оправдана.

В цехах предприятия (на нижних уровнях иерархии) выполняются простые повторяющиеся, обычно не требующие высокой квалификации и длительной подготовки. Работа характеризуется очень чётким разделением труда на узко очерченные специализируемые по вертикали и горизонтали задачи, а необходимость координации действий операторов обуславливает стандартизацию рабочих процессов. Поэтому главным «рычагом» управления можно назвать формализацию поведения, которую разрабатывают аналитики и поддерживают менеджеры низших порядков (мастера, бригадиры). Кстати на данном предприятии работа мастером считается менее престижной и оплачиваемой, чем иных рабочих позиций, и работают зачастую женщины, что и говорит о низких управленческих возможностях менеджеров низших порядков и о сильной формализации поведения (рабочий и без мнения мастера знает, что ему надо делать).

Следует заметить, что подобный уровень формализации поведения ведёт к монотонности труда и вызывает сильное психологическое напряжение людей (особенно тяжело на БЗЗД в этом плане приходится рабочим конвейерных производств). Можно предложить путь борьбы с монотонностью труда – укрупнение рабочих заданий, т.е. увеличение коммуникаций, координации, круга и разнообразия задач, влияния в процессе труда.

Негативным моментом в структуре БЗЗД является то, что идёт замыкание в своих подразделениях на своих проблемах – отсюда теряются общие цели компании. Таким образом, теряется связь с рынками, потребителями (в т.ч. потенциальными). В связи с этим в структуру возможно следует внести механизмы способствующие приближению к рынку (гибкость, органические элементы – например, менеджеры-интеграторы, менеджеры товарных категорий и т.п.). В общем, следует переключить внимание с процессов на рынки.

Об этом говорит и анализ стандарта предприятия «Анализ заказов» (см. Приложение 3). Из него видно, что главный человек, вступающий в контакт с внешней потребительской средой в процессе анализа заказов, является главный инженер,- должность изначально специализирующаяся на внутренних производственных задачах предприятия, а вовсе не на анализе потребностей потребителей.

Отсюда напрашивается вывод о создании в структуре компании отдела маркетинга с широким кругом задач по анализу внешней среды. И как следствие принятие маркетинговой концепции предприятием (не ждать заказов, а самим искать потребителя).

Также можно предложить экспериментально ввести в структуру венчурную команду по созданию и продвижению новых продуктов (естественно связанных с машиностроительной специализацией предприятия).

Активизация деятельности во внешней среде необходима также в свете появления возможностей во внешней среде. Речь идёт о том, что Росэнергоатом недавно объявил о планах строительства сразу 20-ти новых блоков АЭС в России, также должна наконец закончится реорганизация РАО ЕЭС России, тогда, возможно, появятся новые хозяева энергетики, которые могут заняться переоснащением производства, а также остро стоит вопрос с назревшей необходимостью в замене парка РЖД. В последней отрасли у БЗЗД наибольшие перспективы и опыт собственного производства, т.к. предприятие давно производит основную часть продукции для РЖД.

Всё это открывает новые рынки сбыта для предприятий машиностроения. Но привлечены к этим работам скорей всего будут лишь в достаточной мере конкурентоспособные предприятия с современной производственной базой. ОАО «БЗЗД» как выяснилось, к таковым не относится.

Поэтому в настоящем проекте делается предложение осуществить перевооружение производства и в первую очередь литейного и котельно-сварочных цехов предприятия, выпускающих продукцию для РЖД, и приносящих подавляющую часть прибыли предприятия. Это могло бы стать, закупка предприятием, упомянутых выше, энергосберегающих электропечей.

Также стоит заметить, что отрасли высокого передела промышленного назначения в большинстве случаев сталкиваются с ограничениями по эффективности, если работают только на региональном рынке. Оптимальность их размещения связана с наличием трудового, инновационного и финансового потенциала региона. Для этой группы предприятий характерны традиционная узкая специализация и консервативность технологической цепочки по отношению к поставщикам и потребителям. При оптимальном размещении этой группы отраслей перспективными являются стратегии развития ассортимента, ориентированного на конечного потребителя и потребности других предприятий региона, формирование консорциальных инновационных и маркетинговых структур. Исходя из этого предприятию ОАО «БЗЗД» необходимо активней предоставлять сервисные услуги, что принесет увеличение выручки, предоставлять комплексные решения (начиная от разработки продукта для конкретного потребителя и заканчивая его обслуживанием), а также стремиться к улучшению качества продукта и услуг.

По сути БЗЗД является типичным представителем отрасли машиностроения в нашей стране, и отражает упадок, приходящийся на эту отрасль из которого не может быть выхода без серьёзных бизнес решений.