Отраслевая принадлежность
Степень централизации управления
Техническое оснащение системы управления, распределение техники между работниками и ее функциональное использование
Сильные и слабые факторы внешнего окружения. Состояние факторов внутренней среды предприятия (организации)
Ключевые цели и подцели объекта
Выбор и обоснование стратегии развития предприятия (организации)
Коэффициент дублирования функций
Навигация
Степень централизации управления
Исследование внутренней и внешней среды функционирования ОАО "Беларуськалий"
74646
знаков
22
таблицы
2
изображения
1.5.3 Степень централизации управления
Централизация управления – процесс сосредоточения функций, прав и ответственности в высших звеньях (уровнях) структур управления;
Децентрализация – процесс передачи полномочий и ответственности на низшие уровни управления.
Все решения принимаются в высших уровнях структур управления.
Когда высказана идея какого-либо решения проводится собрание, на котором присутствуют генеральный директор, зам. Генерального директора и и начальники каждого отдела. Проводятся переговоры и определяется план действий по достижению данной цели. Конечно же могут быть и отрицательные мнения по поводу выдвигаемого решения. В этом случае тот кто не согласен выдвигает свое решение и проводятся обсуждения какое же все-таки решение выгодно в общем для предприятия принять. В дальнейшем начальник каждого из отделов объявляет решение всем сотрудникам своего подразделения. И следит за своевременным и качественным выполнением принятого решения. И предоставляет отчет о проделанной работе спустя определенный срок вышестоящим органам.
Кц = Рфц / Рф ,
где Рфц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;
Рф – общее число принятых решений на всех уровнях управления.
Кц=2/3=0,66
Из этого следует отметить, что степень централизации на ОАО «Беларуськалий» достаточно высокая.
1.5.4 Численный состав работников управления и распределение их по звеньям и уровням, соответствие трудоемкости управления поставленной цели. ППП (Промышленно-производственный персонал)
Таблица 15
| руководители | 1599 |
| специалисты | 1651 |
Непромышленно-производственный персонал
Таблица 16
| руководители | 118 |
| специалисты | 564 |
1.5.5 Распределение связей в системе управления : функциональных, методических, консультационных и др.
Функциональная структура
Применяется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.
Здесь выполнением всех функций занимаются высококвалифицированные специалисты.
Во главе стоит генеральный директор. Он дает распоряжения заместителям. Те в свою очередь передают всю информацию исполнителям- начальникам отделов.
Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность.
Преимущества:
- возможность использования в работе опытных специалистов;
- подготовка компетентных управленческих решений;
- снижение потребности в специалистах широкого профиля;
- освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специфических вопросов.
Недостатки:
- чрезмерная централизации;
- переплетение функциональных зависимостей;
- усложнение взаимосвязей;
- множественная подчиненность, т.е. нарушение принципа единоначалия.
Консультационные связи
Консультант = сотрудник данного отдела
1. Консультирование по общему управлению,(ОЭА и ПЭО) т.е. оказание помощи в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды; определение целей и системы ценностей организации; разработка стратегии развития; прогнозирование; организация филиалов и новых фирм; изменение формы собственности или состава собственников; приобретение имущества, акций или паев; совершенствование организационных структур и т.д.
2.Консультирование по финансовому управлению (финансовый отдел) направлено на оказание помощи в решении следующих основных задач:
1/ поиск источников финансовых ресурсов;
2/ оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации;
3/ укрепление финансового положения предприятия на перспективу.
Консультанты занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т.д.
3. Консультирование по управлению кадрами.(Отдел кадров) Консультанты разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, повышения квалификации и управления кадрами, охраны труда и психологического климата в коллективе.Их главная задача – содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.
4. Консультирование по маркетингу (Отдел маркетинга) связано с оказанием помощи в решении жизненно важной задачи для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, т.е. обеспечения таких условий его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Консультанты занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, рекламы, разработки новой продукции, послепродажного обслуживания и т.д. поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производство, а реализация выпускаемой продукции.
5. Консультирование по информационным технологиям.(Отдел автоматизации производства) Консультанты занимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете и других количественных методах оценки деятельности предприятия.
Матричная
При матричной структуре происходит наложение специально созданных временных целевых структур на постоянные элементы структуры методической службы. Так, постоянными в нашем случае являются методические объединения на предприятии, научно-методический Совет (научные разработки) , финансируются за счет предприятия и т.д. Новым элементом являются временные проектные группы или команды (коллективы) для решения наиболее актуальных на данный момент проблем. Эти команды создаются руководителями проектов, которые имеют право привлекать в них специалистов из других подразделений, а иногда и других ведомств (по согласованию).
Взаимодействие руководителей проектов с разными уровнями и функциональными подразделениями порождает новые сети горизонтальных коммуникаций. Это позволяет легко перемещать сотрудников при переходе из одного проекта в другой, лучше использовать кадровые и материальные ресурсы.
Основные преимущества матричной структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
относительная автономность проектных групп или программных комитетов
способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричной структуры: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.
Похожие работы
... , может оказаться решающим фактором в выборе маркетинговой стратегии фирмы. Изучение окружающих условий позволяет выявить как имеющиеся возможности, так и трудности для предпринимателя. II. ИССЛЕДОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ ФИРМЫ НА ПРИМЕРЕ РМЗ ТЭР ОАО “ТЮМЕНЬЭНЕРГО”. Оценка состояния функциональных блоков предприятия. Методика Баранчеева. Фирму можно представить в виде следующих ...
... , стало тормозом в развитии компании, не позволяло наращивать обороты и прибыль. II.2 Возможные решения проблемы повышения эффективности административных методов Государству надо смещать акцент с административных методов управления предприятием на экономические. Необходимо использовать подходы, предусматривающие более широкое развитие инициативы и самостоятельности. Работникам надо ощущать ...
... трудовых споров. Кадровая политика ОАО «Сильвинит» представлена на рис. 4. Рис. 4. Кадровая политика ОАО «Сильвинит» Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности проведения управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит» 3.1 Описание исследования Исследование проводилось на РУ-2 ОАО «Сильвинит». Предмет исследования – рабочие места на ОАО «Сильвинит». Цель консалтинга – ...
... руководство распределяет маркетинговые ресурсы, способно ли оно быстро реагировать на возникновение различных непредвиденных ситуаций?). Компании, обнаружившие, что эффективность маркетинга недостаточная, должны предпринять более глубокое исследование - маркетинговый аудит - это независимое периодически повторяющееся всестороннее исследование маркетинговой среды, целей, стратегий и деятельности ...
0 комментариев