МЕТОДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ РЕФОРМИРОВАНИЯ И РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

3.1 МЕТОДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ РЕФОРМИРОВАНИЯ И РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ.

Несколько лет назад в качестве одной из мер решения проблемы спада производства возник вариант реформирования и реструктуризации предприятий с привлечением консультантов. Появились и отдельные примеры существенного улучшения финансово-экономического состояния предприятия за счет активизации и использования его внутренних возможностей. К концу 1997 года появился реальный практический опыт реформирования на десятках предприятий и фирм.

В числе наиболее типичных проектов – рабочих методик, выработанных в процессе реформирования специалистами в 1997-1998 годах, можно назвать следующие:

-   Формирование программы реформирования и оздоровления предприятия;

-   Миссия и корпоративная стратегия предприятия в условиях рыночного реформирования;

-   Разработка механизмов реализации программы реформирования и оздоровления предприятия;

-   Развитие экспортного потенциала предприятия;

-   Финансовая политика и грамотное внутреннее налоговое планирование;

-   Развитие внешней деловой партнерской среды (формирование финансово-промышленной группы, создание корпорации и т.п.)

-   Выработка и реализация приоритетов научно-технического развития предприятия;

-   Политика управления собственностью на предприятии;

-   Формирование внутренних предпринимателей и предпринимательской среды на предприятии;

-   Внутренний экономический механизм как внутренний хозяйственный кодекс предприятия;

-   Расширение хозяйственной самостоятельности структурных подразделений на основе создания центров финансовой ответственности (ЦФО);

-   Формирование ориентированной на клиентов компании и развитие службы маркетинга;

-   Разработка системы финансового планирования на предприятии;

-   Разработка и реализация на предприятии конкретных бизнес-планов;

-   Разработка на предприятии системы планирования;

-   Новые системы оплаты труда;

-   Создание интегрированной информационной системы управления;

-   Программа социальной защиты работников на предприятии;

-   Инновационные механизмы на предприятии;

-   Управление конфликтами как инструмент развития предприятия;

-   Баланс внутренних и внешних интересов в АО;

-   Выработка эффективной ассортиментной политики;

-   Реструктуризация предприятия;

-   Управление изменениями (инновациями);

-   Новая внутрифирменная культура и развитие потенциала сотрудничества на предприятии.

В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:

1.       Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;

2.       Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попадали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или

стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшение финансового состояния.

В настоящее время больше всего “на виду и на слуху” негативный процесс, что неудивительно: по экспертным оценкам более 40% предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, освещается средствами массовой информации намного меньше, хотя живой опыт этих предприятий (а их по экспертным оценкам 10-15%, что немало) является одним из важнейших факторов, которые могут помочь переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.

Практика показывает, что, активно используя накопленный опыт, почти любое предприятие, по настоящему желающее улучшить свое состояние, за 3-5 месяцев первого этапа упорной работы может повысить эффективность своей работы (например, рентабельность) на 10-20%, а на втором этапе (год) – еще на 20-40% (есть примеры и до 100%). Результат получается за счет активизации внутренних возможностей, существенного изменения (реформирования) стратегии, реорганизации и создания эффективной системы управления, активного развития персонала, изменения структуры (реструктуризации) предприятия, создаваемой им продукции.

Результаты первого этапа означают в среднем удвоение прибыли предприятия, увеличение примерно в 1,5 раза уровня жизни работающих и выплаты в бюджет (а значит: пенсионерам, на армию, образование, науку, медицину). Если такую работу проведет большинство предприятий, да еще добавятся хотя бы частично результаты второго этапа, то это может привести к перелому негативных тенденций и улучшению состояния всей российской экономики. С одной стороны, это очень много, а с другой мало.

Для среднего предприятия, имеющего годовой оборот 60-70 млрд. руб., это означает прирост объема продаж не менее чем на 20млрд. руб. и налоговых платежей – на 3-4 млрд. руб. При этом требуются только “стартовые затраты” на консультантов и обучение, которые составляют 0,1-0,2 млрд. руб. (далее предприятия становятся привлекательными для инвестиций, и получение кредита происходит автономно).

Программа реформирования 1000 средних предприятий в 1997 году могла бы дать за год дополнительный объем продаж в 20 трлн. руб., пополнение бюджета на 3-4 трлн. руб. при стартовых затратах на пусковой механизм реформирования около 10 млрд. руб.

Соответственно, если на 1999-2000 годы принять программу реформирования хотя бы по 10 тысячам предприятий (что реально – всего лишь по 100-150 предприятий на субъект федерации), то это могло бы дать пополнение бюджета более чем на 60-80 млрд. деноминированных рублей, что сравнимо с дефицитом федерального бюджета, повышение уровня жизни работающих в 1,5-2 раза, прирост объемов продаж и производства – на 300-400 млрд. руб., при стартовых затратах менее 0,5 млрд. руб. Даже с учетом приблизительности этих оценок они говорят о том, что программа массового реформирования предприятий является одним из самых эффективных проектов подъема российской экономики.

Однако для реализации этого помимо опыта предприятий необходимо благоприятное сочетание ряда других факторов: наличие подготовленных консультантов и преподавателей, поддержка региональных и федеральных властей, а также другие необходимые предпосылки.

Так как полностью самостоятельное реформирование и реструктуризации предприятия – на практике очень редкая, поэтому важным фактором адаптации, обобщения и передачи опыта является наличие достаточного количества эффективно работающих консультантов. В этом отношении следует отметить ряд положительных сдвигов: в 1996-1997 годах медленно, но начал формироваться российский рынок услуг управленческого консультирования. Появились российские фирмы, впитавшие и опыт зарубежных фирм, и создавшие свои методики, хорошо реализуемые в российской практике.

Эти фирмы:

·     берутся сопровождать, доводить свои рекомендации до конечного результата;

·     создают объединения консалтинговых фирм, соединяющих свои сильные стороны, для комплексного решения задач предприятия;

·     привлекают для передачи опыта вместе с консультантами представителей предприятий, имеющих уже такой опыт;

·     начинают передачу технологий консультирования от одних консалтинговых фирм другим, например региональным на семинарах.

Возможности реализации эффективных систем управления, а также аккумулирование накопленных знаний и их тиражирование существенно увеличились за последние один-два года в связи с появлением в России интегрированных компьютеризованных информационных систем (типа “Галактика”), которые реализуют все основные функции, имевшееся до того только в зарубежных странах, но в большей степени соответствующие российской практике, развиваемые и сопровождаемые российской фирмой и имеющие в несколько раз меньшую цену.

Важную роль играют средства массовой информации, которые начали публиковать опыт предприятий (например, “Экономика и жизнь”, “Эксперт”, “Аудит и финансовый анализ”, “Финансовая газета”) и организовывать семинары.

Интересным фактором является появление объединений предприятий, желающих взаимно обмениваться опытом по реформированию. Примером может служить партнерство реформируемых и реструктуризируемых предприятий, которое объединяет уже более 250 предприятий, прошедших через семинары российской консультационной группы.

Но особенно следует отметить важнейший фактор, который может многократно усилить результаты – это наметившаяся в 1998-1999 годах поддержка реформирования и реструктуризации предприятий со стороны местных, региональных и федеральных властей.

Администрация целого ряда городов и областей (Волгоград, Самара, Кострома, Краснодар, Набережные Челны, Московская область и др.) активно содействуют ведению семинаров по распространению успешного опыта реформирования и реструктуризации. Я приведу пример Нижегородской региональной программы, он особенно показателен.

В Нижегородской области согласно распоряжению бывшего губернатора Немцова Б.Е. с середины 1997 года реализуется проект содействия реструктуризации промышленных предприятий области.

В данный проект входят ( средних промышленных предприятий, он был задуман как начальный этап подготовки широкомасштабной программы реструктуризации промышленных предприятий, отработки механизмов государственного регулирования рыночных отношений на региональном уровне.

Суть данного проекта в том, что аккумулированные ресурсы областной администрации (прием жилищно-коммунальной сферы, реструктуризация долгов, денежные средства, налоговые льготы) обмениваются на обязательства предприятия улучшить свою деятельность, закрепленные соответствующими договорами и гарантиями.

Принципиальным при этом является разработка с помощью консалтинговой фирмы плана реструктуризации предприятия и его реализация с возможным сопровождением консалтинговой фирмы в течение одного года. Я приведу примерный план реструктуризации предприятий в общем:

  Разработка стратегий развития и реструктуризации предприятия;

1.1 управление финансами и ценными бумагами;

1.2 управление инвестициями;

1.3 управление затратами издержками;

1.4 управление снабжением;

1.5 управление выходом в рынок;

1.6 управление маркетингом;

2. Аналитическая часть программы:

2.1 Анализ стратегических приоритетов;

2.2 Организационно-правовая экспертиза;

2.3 Анализ финансового состояния;

2.4 Анализ организационной структуры управления;

3. Комплексная диагностика:

3.1 Прогноз развития по отдельным подсистемам;

3.2 Разработка стратегий конкурентной борьбы, роста предприятия.

4. Разработка менеджмента реструктуризации.

4.1 Комплекс мероприятий по внедрению инновационных предложений:

- по срокам;

- по исполнителям;

- по ресурсам.

Для участия в данном проекте отбирались консалтинговые фирмы, способные не только оказать качественно комплексные консультационные услуги, но и готовые получать основную часть оплаты своих услуг по достижении предприятием запланированных результатов (например, поквартально). Каждая из отобранных консалтинговых фирм имеет свои технологии работы, но принципиальным является их ответственность, финансовая и моральная, за достижение предприятием запланированных результатов. Администрацией были выработаны требования к основным результатам и принципы отбора предприятий. При этом был учтен опыт, материалы о котором были опубликованы консультационной группой в еженедельнике “Экономика и жизнь”. Первый вариант положения о взаимодействии с предприятиями был проработан в 1996 году представителем администрации области вместе с руководителями предприятий на трехдневном семинаре по обмену опытом по реформированию предприятий.

И здесь, на мой взгляд, скорее всего больших успехов добились консалтинговые фирмы, ориентированные на помощь предприятию в создании на нем сильной управленческой команды, а не только наибольший объем экспертных заключений и рекомендаций.

Все участники проекта, включая сотрудников Департамента промышленности администрации Нижегородской области, непосредственно курирующих этот проект, повысят в ходе его реализации свою квалификацию, и это будет также одним из результатов проекта.

Подведение предварительных итогов за вторую половину 1997г. показало высокую эффективность вложения финансовых средств в региональные программы реформирования и реструктуризации. В 1997г. при стартовых затратах (пополам – предприятия и администрация области ) около 1 млрд. руб. на оплату работы консультантов за полгода на этих предприятиях был получен прирост объемов продаж на 100 млрд. руб. и прирост выплаты налогов в бюджеты всех уровней – 17 млрд. руб.

Итак, начиная с сентября 1996 года на семинарах по распространению опыта реформирования сотрудниками Минэкономики по поручению Департамента экономических реформ ведется круглый стол по проекту концепции и основных направлений программы реформирования предприятий.

В концепции отмечается, что создание только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия и ресурсы реформы на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.

Целью реформы предприятий является содействие изменениям, необходимым для успешной работы предприятий в условиях рыночной экономики, улучшение управления на предприятиях, стимулирование их деятельности по повышению эффективности производства, конкурентоспособности, улучшению финансово-экономических результатов их деятельности. Основным средством поддержки предприятий является создание более благоприятных условий тем предприятиям, которые сами активно реформируются.

Таким образом, можно отметить, что в целом в России имеются необходимые предпосылки выполнения программы массового реформирования и реструктуризации предприятий в 1999-2000 гг.

Похожие работы

Комплексная оценка рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятия (на примере ОАО "ТАИФ-НК")

Скачать

135354

24

11

... а именно: оценку рисков по контрольным точкам финансово-хозяйственной деятельности. Использование данного метода, а также результаты качественного анализа позволяют проводить комплексную оценку рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятий. Количественная оценка рисков проводится на основе данных, полученных при качественной их оценке, то есть оцениваться будут только те риски, которые ...

Промышленный маркетинг на примере нефтедобывающего предприятия

Скачать

72965

7

8

... . тонн. Рынок сбыта год 2008 2009 Россия 17200 15800 Зап.Европа 6200 4300 Восток 1000 1300 Тендерный метод ценообразования является наиболее прибыльным для нефтедобывающих предприятий. Затратный механизм установления цены остается невостребованным из-за высокой себестоимости добычи, а ориентация на спрос нецелесообразна вследствие высокой неплатежеспособности покупателей. Дальнейшее ...

Снижение рисков в управлении социальной инфраструктуры градообразующего предприятия

Скачать

125677

23

1

... детей при запланированном количестве 2400-2500. Цена содержания одного ребенка по плану в 2009 г. составила 2899/2500 = 1159,60 руб, а фактические расходы на одного ребенка – . 2778/3300 = 841,82 руб. Градообразующее предприятие ОАО «АНХК» (табл. 3.3) тратит на социальную сферы ежегодно около 100 млн. руб, так в 2007 г. 96,244 млн. руб, а уже в 2008 г. 139,878 тыс. руб, рост в 1,45 раза. ...

Оценка рыночной стоимости для целей реструктуризации

Скачать

60996

21

0

... строительство на территории автозаправочной станции кафе и мастерской по замене масла и шиномонтажу; -   создание системы всеобъемлющего контроля за рациональным приобретением, размещением и использованием ресурсов. 4. Оценка рыночной стоимости реструктурированного предприятия на основе доходного подхода При оценке стоимости доходной недвижимости используем метод дисконтированных денежных ...