Причины и примеры неудач при проведении реинжиниринга

2.5 Причины и примеры неудач при проведении реинжиниринга

Риск при проведении реинжиниринга довольно значителен, однако следует подчеркнуть, что причины его неудач заключаются в нарушении правил его проведения. Участник реинжиниринга в меру своих знаний и умений могут влиять на результаты. Главное - избегать глобальных ошибок.

Проведение реинжиниринга может потерпеть неудачи в следующих, случаях:

·     ответственный за проект имеет недостаточно высокий должностной ранг;

·     происходит излишняя концентрация на технологических вопросах;

·     среди менеджеров преобладает отношение «сделай это для меня», т. е. они не вовлекаются в сам процесс.

Поскольку информационные технологии являются одним из ключевых элементов реинжиниринга, то разработчики проекта должны иметь представление о возможностях их использования в конкретном бизнесе. К числу технологий, с которыми участники проектного исследования должны быть знакомы, относятся экспертные системы, системы управления большими базами данных, рабочие станции и др.

Риск реинжиниринга бизнеса можно разделить на две категории:

·     риск, связанный с изменением процесса;

·     риск, связанный с используемой технологией.

По мнению большинства специалистов, 80 % неудач при проведении реинжиниринга вызваны такими «мягкими» факторами, как мотивация, обязательность участия руководства, необходимость экспертного руководства. Для того чтобы гарантировать успех проекта реинжиниринга, необходимо формализовать процесс реинжиниринга.

Далее рассмотрены наиболее характерные ошибки, встречающие при проведении реинжиниринга.

1. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его.

Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Например, компания IBM Credit, проблема которой состояла в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента до получения занимало в среднем 6 дней, а в сложных случаях до двух недель. Такая длительность приводила к потере клиентов. Это было вызвано тем, что обработка запроса осуществлялась в пять шагов, выполняемых последовательно в пяти различных подразделениях компании. До получения положительного опыта проведения реинжиниринга, компания предпринимала несколько безуспешных попыток, которые сводились к автоматизации существующих процессов, а не к их радикальному перепроектированию. Автоматизация не могла привести к успеху, так как она не меняла сути процесса, в ходе которого заполняемые вручную формы передавались из одного подразделения в другое. Более того, автоматизация не только не приносила значимого результата, она увековечивала плохо организованный процесс путем запоминания его в компьютере, что усложняло проведение успешных преобразований в будущем.

Не достигнув желаемых результатов на пути автоматизации, специалисты начинают применять разнообразные методики, направленные на улучшение деятельности компании. Пытаются применять теорию очередей и линейное программирование для того, чтобы сбалансировать работы между подразделениями и минимизировать время ожидания. Как правило результаты не удовлетворяют. Начинают устанавливать стандарты по эффективности работы, на каждом шаге процесса и т. д. и т. п.

Однако, потерпев неудачи с автоматизацией и улучшениями, компании, как правило, избегают радикальной перестройки своих процессов. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой и кажется, что инкрементное (частное) улучшение старых процессов - наиболее болезненный и безопасный путь.

Итак, для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к инкрементным улучшениям вопреки радикальной перестройке процессов.

2. Компании не концентрируются на бизнес-процессах.

Не так давно филиалы ведущих фирм Европы создали исследовательские группы, цель которых состояла в том, чтобы за 90 дней разработать рекомендации по решению таких критических проблем, как инновации, обслуживание клиентов, полномочия (етро\уеппеп1), рабочая команда (1еат\уогк) и др. Несмотря на неограниченные полномочия, группы не смогли дать ничего кроме банальных рекомендаций.

Причина неудач состояла в том, что исходная задача была плохо определена. Используемые базовые понятия (инновации, полномочия, рабочая команда и др.) описывают характеристики и атрибуты сущностей, значимых для компаний, однако не существует непосредственного способа, их достижения, так как они являются следствием выполняемых процессов и достигаются только в контексте этих процессов.

3. Компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальные.

Проведение реинжиниринга вызывает значительные изменения в таких областях, как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок и т. п. Разнообразие последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения.

При проведении реинжиииринга часто повторяется следующий сценарий: менеджер верхнего уровня предлагает команде, осуществляющей реинжиниринг, осуществить некоторое решительное преобразование существующего процесса. Некоторое время спустя команда, проанализировав последствия предложенного преобразования, показывает, что это ускорит время выполнения процесса в 10 раз, снизит его стоимость в 20 раз и в десятки раз уменьшит ошибки. Подобная информация является удовлетворительной для менеджера, однако, команда сообщает, что реализация нового процесса потребует новой системы оценки работ, объединения нескольких отделений, изменения стиля производственных отношений и т. п. Менеджер же считает, что задача заключалась в сокращении стоимости и ошибок, а не в «переделывании» компании». Подобные рассуждения менеджера являются ошибочными, так как реинжиниринг занимается именно «переделыванием» компании.

Похожие работы

Учет, анализ и контроль - современное состояние и тенденции развития

Скачать

436879

14

4

... , на нерегулируемые его влияние не распространяется. Учет по центрам ответственности позволяет оценить деятельность подразделения и его руководителя, обеспечивает оперативный учет, анализ и контроль, а также предоставление информации о затратах. Задачи анализа затрат на качество обусловливают введение двух отчетных форм: -      сводный отчет о затратах на качество, содержащий полную информацию о ...

Современные методы оценки инновационного потенциала научной деятельности университетского комплекса

Скачать

145060

2

6

... . Объем основного текста диссертации составляет … страниц. ГЛАВА I ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА НАУЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УНИВЕРСИТЕТСКОГО КОМПЛЕКСА 1.1.     Теория инноваций и инновационного потенциала научной деятельности Исследование данной проблемы представляется целесообразным начать с характеристики содержания понятия « ...

Современные методы ведения дипломатической службы

Скачать

136671

0

0

... . В нем опущено упоминание, что она осуществляется мирными средствами, ведь внешняя политика может осуществляться и военными, агрессивными методами. Часто вместо слова "дипломатия" употребляют термин "дипломатическая практика" или "дипломатическая служба", имея в виду работу министерства иностранных дел, посольств, генконсульств и консульств. Дипломатическая служба не только осуществляет внешнюю ...

Социокультурная самоидентификация современного российского студенчества: региональный аспект

Скачать

228668

5

19

... в своих взглядах и идеях потенцию будущих политических, культурных и экономических преобразований в обществе. ГЛАВА II. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ САМОИДЕНТИФИКАЦИИ СОВРЕМЕННОГО СТУДЕНЧЕСТВА 2.1. Основные направления социокультурной самоидентификации студенчества в регионе   Для определения основных направлений социокультурной самоидентификации студенчества в Ставропольском ...