Систематизация подходов к трансформации компании
Существующие методы трансформации бизнеса
Следование принципу о непрерывном улучшении
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕСА
Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов
Этап. Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг)
Необходимые и достаточные условия успешного реинжиниринга
Последствия осуществления реинжиниринга
Изменения в характере работы: от ориентированной на простые задачи к многомерной
Изменение роли людей: от контролируемых работников к наделенным полномочиями
Изменяется критерий продвижения по службе: от результатов к способностям
Изменяются организационные структуры: от иерархических к плоским
Причины и примеры неудач при проведении реинжиниринга
Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей
Количество проектов по реинжинирингу не должно быть большим
Общая характеристика предприятия
Анализ финансового состояния ЧП "Донтехстрой"
Общая характеристика продукции и технологии
Строгально-фрезерный агрегат для чистовой калибровки
Обоснование экономической эффективности проекта
Навигация
Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей
ТРАНСФОРМАЦИЯ КОМПАНИЙ: СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ И ТЕНДЕНЦИИ
198950
знаков
19
таблиц
0
изображений
4. Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей.
Для того чтобы исполнители эффективно выполняли перепроектированные процессы, они должны иметь побудительные причины. Недостаточно просто определить новые процессы, необходимо чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы ценностей и убеждений.
Изменения в позиции исполнителей достигаются не так легко, требуется новая система управления, которая культивировала бы требуемые ценности и вознаграждала за их поддержание.
5. Согласие довольствоваться малым.
При проведении реинжиниринга встречается такая ситуация, когда кто-то из менеджеров обещает получить без больших затрат и без перестройки, свойственной реинжинирингу, повышение эффективности работ на 10-20 %. Более легкий путь, сводящийся к усовершенствованиям, оказывается довольно соблазнительным. Однако усовершенствования, как правило, усложняют существующий процесс, а их наслоения делают процесс малопонятным. Более того, усовершенствования требуют затрат времени и денег на существующий неэффективный процесс.
6. Преждевременное завершение реинжиниринга.
Существуют компании, которые отказываются от проведения реинжиниринга при появлении первых трудностей, а так же есть и такие, которые прерывают процесс реинжиниринга при достижении первых успехов.
7. Ограниченная постановка задачи.
Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не с определения способов их достижения.
Компания определяет некоторый процесс, который она хочет перестроить. Однако как только реинжиниринг начинается, вместо всего процесса рассматривается только его некоторый фрагмент, так как существующие организационные границы не позволяют охватить весь процесс.
8. Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу.
Культура компании может не позволить даже начать реинжиниринг. Например, если компания принимает решения на основании консенсуса, то сотрудники этой компании могут посчитать принцип проведения реинжиниринга «сверху-вниз» оскорбляющим их интересы.
9. Попытки осуществлять реинжиниринг не «сверху-вниз», а «снизу-вверх».
Реинжиниринг никогда не проводится "снизу - вверх", он всегда проводится "сверху - вниз". Существует две причины, по которым реинжиниринг не может быть успешно завершен менеджерами нижнего и среднего уровня.
Первая причина состоит в том, что менеджеры нижнего и среднего уровня не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для проведения реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием тех функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других осознают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его «узкие места». Менеджеры среднего и нижнего уровня успешно, осуществляют инкрементные улучшения, а не реинжиниринг.
Вторая причина состоит в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровней не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса, могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вложили в существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего уровня могут не только не способствовать проведению реинжиниринга, а и препятствовать ему.
10. Назначение ответственным за реинжиниринг старшего менеджера, который не понимает, что это такое.
Для успеха реинжиниринга недостаточно назначить руководителем старшего менеджера. Необходимо, чтобы он понимал, что такое реинжиниринг, был предан ему и мог думать в терминах процессов.
11. Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга.
Достижение существенного повышения эффективности деятельности компании, являющегося следствием реинжиниринга, невозможно без существенных инвестиций в программу проведения реинжиниринга. Наиболее важный компонент этих инвестиций заключается в затратах времени и работы наиболее ответственных людей компании.
Реинжиниринг требует прямой и персональной ответственности руководства компании. Ответственность не может быть делегирована вниз. Старшее руководство компании не должно самостоятельно осуществлять реинжиниринг, оно может иметь помощников и соратников, но оно не должно перекладывать ответственность за проведение реинжиниринга на своих подчиненных.
12. Реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий.
Если руководство компании не уделяет реинжинирингу основное внимание, то проведение реинжиниринга обречено на неудачу. Реинжиниринг не должен осуществляться на фоне других программ и мероприятий.
Похожие работы
... , на нерегулируемые его влияние не распространяется. Учет по центрам ответственности позволяет оценить деятельность подразделения и его руководителя, обеспечивает оперативный учет, анализ и контроль, а также предоставление информации о затратах. Задачи анализа затрат на качество обусловливают введение двух отчетных форм: - сводный отчет о затратах на качество, содержащий полную информацию о ...
... . Объем основного текста диссертации составляет … страниц. ГЛАВА I ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА НАУЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УНИВЕРСИТЕТСКОГО КОМПЛЕКСА 1.1. Теория инноваций и инновационного потенциала научной деятельности Исследование данной проблемы представляется целесообразным начать с характеристики содержания понятия « ...
... . В нем опущено упоминание, что она осуществляется мирными средствами, ведь внешняя политика может осуществляться и военными, агрессивными методами. Часто вместо слова "дипломатия" употребляют термин "дипломатическая практика" или "дипломатическая служба", имея в виду работу министерства иностранных дел, посольств, генконсульств и консульств. Дипломатическая служба не только осуществляет внешнюю ...
... в своих взглядах и идеях потенцию будущих политических, культурных и экономических преобразований в обществе. ГЛАВА II. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ САМОИДЕНТИФИКАЦИИ СОВРЕМЕННОГО СТУДЕНЧЕСТВА 2.1. Основные направления социокультурной самоидентификации студенчества в регионе Для определения основных направлений социокультурной самоидентификации студенчества в Ставропольском ...
0 комментариев